Produktchefspedagog och tidigare CPO säger att sprintar och färdplaner skapades för en långsammare era inom produktarbete

Ed Biden hade roller som CPO och SVP på teknikföretag innan han grundade Hustle Badger och blev utbildare inom produktledning.

Vi satte oss ner med Ed för att få en bild av hur AI förändrar branschen. Här är vad han berättade.

Rollen har aldrig förändrats så snabbt

Jag har arbetat med produktutveckling i över tolv år, och jag har aldrig sett rollen förändras så här snabbt.

Jag började utveckla mobil- och sociala spel i Paris och Berlin i början av 2010-talet. Sedan började jag på Rocket Internet, där jag lärde mig att lansera nya företag på veckor i stället för kvartal. Efter att ha flyttat till Storbritannien ledde jag produktutvecklingen på Depop före Etsy-förvärvet, hade CPO-roller på YunoJuno och FutureLearn och ledde produktutveckling i stor skala som SVP på Jobandtalent när företaget passerade en miljard euro i intäkter.

Jag startade Hustle Badger för att lära ut pragmatisk, modern produktledning. Den mesta utbildningen inom produktledning bestod då antingen av teori i MBA-stil eller dyrkan av ramverk; inget av detta motsvarade den röriga verkligheten i att leda produktteam. Jag ville bygga det jag själv hade velat ha som praktiker: praktiska kurser, en gemenskap och veckovisa evenemang baserade på vad som faktiskt fungerar.

Sedan 2024 har AI blivit ett stort fokus i det vi undervisar om. Jag leder gruppbaserade kurser om att bygga med AI, implementera AI-agenter och vad som förändras för produktledare när verktygen skiftar så snabbt. Målgruppen består främst av seniora produktchefer och CPO:er som försöker leda omställning i sina egna team.

Hur AI-kodningsverktyg förändrar produktledningen

För ett år sedan hade vi en byrå på löpande avtal för allt tekniskt arbete på Hustle Badger. Vi är ett litet team, och ingen av oss har en bakgrund inom teknik, så vi antog att allt utöver färdiga SaaS-lösningar behövde hanteras av en extern firma.

Det är borta nu. Vi utför numera allt vårt tekniska arbete internt med hjälp av AI-kodningsverktyg: anpassade interna verktyg, integrationer med tredjepartstjänster, plattformsmigreringar och ny funktionalitet riktad till kunder. Det är samma omfattning av arbete som ett typiskt företag skulle anlita ett mindre ingenjörsteam för.

Jag använder uteslutande kodfliken i Claude Desktop för detta. Jag ger Claude en kort beskrivning, ber det undersöka ämnet och presentera alternativ, ger det sedan feedback och fortsätter arbeta tills vi når det resultat jag föredrar.

De flesta produktledare underskattar vad som förändrades till följd av dessa AI-kodningsverktyg. De uppenbara vinsterna var snabbhet och kostnad. Vi levererar på dagar sådant som tidigare tog veckor, och vi betalar inga byråarvoden. De mindre uppenbara vinsterna handlade om hur återkopplingsloopen förändrades. När en person utan teknisk bakgrund själv kan skapa en prototyp, lansera och iterera kring något behöver vi inte skjuta upp beslut. Det finns inget ”låt mig stämma av med utvecklingsteamet” eller ”vi prioriterar det i nästa sprint”. Avståndet mellan att besluta och att genomföra krymper till timmar.

Och det finns en bredare konsekvens. Ribban för vilka som behöver lära sig AI-verktyg har flyttats. Det gäller inte bara ingenjörer, inte bara designers; det gäller alla vars arbete handlar om att bygga eller forma något. Om ett icke-tekniskt team kan driva en riktig mjukvaruprodukt bör alla produktledare fråga sig vad deras eget team skulle kunna göra om alla använde dessa verktyg med samma intensitet.

Varför produktuppgifter bör delas in i tre kategorier

Jag delar in uppgifterna i tre kategorier.

Den första är allt som AI nu gör från början till slut. För oss handlar det om att skriva kod, introducera nya studenter och viss marknadsföring i våra sociala kanaler.

Den andra är aktiviteter där AI ingår i processen, men där en människa fattar beslutet. Det omfattar alla våra diskussioner om teknisk arkitektur, innehållsutveckling och viss aktivitet i sociala medier. AI förstärker nästan allt vi gör, och vi använder det fullt ut i våra aktiviteter med störst hävstång.

Den tredje är det som uttryckligen förblir mänskligt. Det omfattar direkta kundsamtal, säljrelationer och undervisning, som jag fortfarande genomför själv i rummet. Det omfattar också redaktionella val som röst, de ståndpunkter vi intar och det vi vägrar att säga. Och det omfattar allt som kräver att man kan läsa av ett rum, bygga förtroende eller stå fast vid sin övertygelse när någon invänder.

Anledningen är inte att AI inte skulle kunna simulera något av detta, utan att värdet kommer från att en person är närvarande eller från att en människa äger beslutet.

Ed States

Jag delar in uppgifter i tre kategorier. Anledningen är inte att AI inte skulle kunna simulera någon av dem, utan att värdet kommer från att en person finns på plats eller från att en människa äger beslutet.

Hur AI-chatbottar kan förändra webbplatsens navigering

En av våra viktigaste AI-integrationer är en chatbot på vår webbplats som använder vårt innehållsbibliotek – artiklar, kursmaterial, inlägg och ramverk. Den är nu ett av de främsta sätten som människor interagerar med webbplatsen på, vid sidan av navigeringen.

Det förändrade i sig hur människor upptäcker vårt innehåll. Vi byggde upp ett omfattande bibliotek under flera år, och det mesta av det var i praktiken osynligt. Människor kom till en enskild artikel från en sökning och lämnade sedan webbplatsen. Chatbotten låter besökare beskriva ett problem med sina egna ord och hänvisar dem till de tre eller fyra delar som besvarar det.

Varför AI kräver en omarbetning av sprint- och kapacitetsplaneringen

Det system som de flesta produktledare aktivt bör omarbeta är sprint- och kapacitetsplaneringen.

Jag hade Johnny Quach, CPO på MotorK, som gäst vid ett Hustle Badger-evenemang. MotorK är ett femton år gammalt vertikalt SaaS-företag, inte ett AI-infödd företag. De har nu avskaffat sprintar, avskaffat Jira – ärenden skrivs direkt i Cursor eftersom modellen läser kodbasen och producerar mer detaljerade ärenden än en människa – och minskat teamen med trettio till trettiofem procent.

De omarbetar hela applikationer på dagar, trots att utvecklingsavdelningen ursprungligen uppskattade att det skulle ta månader. Som Johnny uttryckte det utgår de metoder som de flesta företag använder för att organisera team från en viss kapacitet, X. När man förändrar kapaciteten med en tiopotens är hela systemet plötsligt utformat för fel problem.

Det är den omarbetning som de flesta produktledare är alltför försiktiga med. Varje ramverk som de flesta team arbetar utifrån – Scrum, SAFe, tvåveckorssprintar och kvartalsplanering – byggdes för en miljö där kapaciteten förändrades med tio eller tjugo procent per år. Planeringsrytmerna var rimliga i den takten. Men team som använder AI på ett bra sätt ser nu kapaciteten förändras fem till tio gånger mer på några månader.

Varje artefakt som bygger vidare på det antagandet – exempelvis sprintlängd, berättelsepoäng, beroendeplanering och utfästelser i försäljningsplanen – blir ett friktionslager i stället för ett samordningsverktyg.

Omoderna råd

Här är tre råd, och alla är omoderna.

För det första, gör arbetet själv. Du kan inte delegera inlärningen av de här verktygen, och du kan inte leda ett team genom en förändring som du inte själv förstår inifrån. Jag ser CPO:er beställa AI-strategier, leda externa ledningsmöten och godkänna verktygsbudgetar för alla utom sig själva. De ledare som lyckas med detta är de som ägnar en timme om dagen, varje dag, åt att använda de verktyg som deras team använder. Det finns ingen genväg.

För det andra, sluta vänta på klarhet. Frestelsen just nu är att skjuta upp stora beslut tills dammet har lagt sig, eftersom modellfronten förändras var sjätte vecka och det känns för tidigt att bestämma sig för en teknikstack. Dammet kommer inte att lägga sig. De ledare som lyckas är de som snabbt gör små, reversibla satsningar, lär sig av dem och snabbt anpassar sig.

För det tredje, omdefiniera vad ert team finns till för. Ett team som levererade bra 2024 är inte nödvändigtvis ett team som levererar bra 2026. Flaskhalsen har flyttats från ”Kan vi bygga det?” till ”Vet vi vad som är värt att bygga?” Det förändrar vem ni anställer, vad ni mäter, hur ni organiserar er och hur goda prestationer ser ut.

Den djupare poängen: Det här är inte en förändring av verktygen, en processförändring eller en förändring av rekryteringen. Det är alla tre på en gång, och det sker snabbt. Det påverkar varje del av hur en produktorganisation arbetar.

Följ med

Du kan följa Ed Bidens arbete på LinkedIn. Besök också Hustle Badger.

Fler expertintervjuer kommer i CPO-klubben!