I dagens konkurrensutsatta marknad är det avgörande för en produkts framgång att leverera en enastående användarupplevelse (UX). En väl utformad UX kan leda till högre användarnöjdhet, ökat engagemang och i slutändan förbättrad varumärkeslojalitet. Men hur kan produktdesigners, utvecklare och organisationer skapa användarupplevelser som verkligen sticker ut och gör ett bestående intryck på användarna? I den här intervjuserien talar vi med UX-specialister, produktdesigners, utvecklare och opinionsbildare för att utforska ”De 5 bästa sätten att lyfta din produkts användarupplevelse”. Som en del av denna serie hade vi det särskilda nöjet att intervjua Joe Kleinwaechter.
Joe Kleinwaechter
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eJoe Kleinwaechter är vice vd med globalt ansvar för UX på ADP, där han leder ett team på över 300 designers, forskare, skribenter och driftsspecialister som ansvarar för både externa och interna produkter över hela världen.\u003c/span\u003e
Tack så mycket för att du deltar i den här intervjuserien! Innan vi börjar skulle våra läsare gärna vilja veta mer om dig. Kan du berätta om vad som ledde dig till just den här karriärvägen?
Som mjukvaruutvecklare och senare ledare tilldelades jag alltid projekt som var avsedda att föra ett företag i en annan riktning eller förändra dess utveckling. Det handlade vanligtvis om små team som var något isolerade från det alla andra gjorde. Med en ganska stark passion för kognitionsvetenskap var jag oftast den i teamet som var mest intresserad av att lösa rätt problem i stället för att skapa den häftigaste tekniken, så jag var den som var ute på fältet och ställde alla frågor och försökte förstå vad de behövde snarare än vad de ville ha. Efter flera år av att få säljare på mig för frågorna jag ställde insåg jag snart att jag behövde tillföra stringens till min passion och blev student inom det område som nu kallas UX. Och här är vi.
Har du några mentorer eller erfarenheter som särskilt har påverkat ditt sätt att se på produktutveckling och användarupplevelse?
Jag är inte någon som egentligen har hjältar. Jag tycker att alla har något viktigt att lära mig, och jag försöker bara se till att ta reda på vad det är. Det är lite som ett spel. Jag har två stora tänkare som i hög grad har påverkat hur jag arbetar i dag. Marcus Buckingham påverkade dramatiskt min ledarstil från första ögonblicket jag läste ”Bryt mot alla regler först”. Jag blev så glad när jag började på ADP och fick veta att Marcus arbetade här. Den andra personen som jag verkligen nördar ner mig i är Daniel Kahneman, beteendeekonomins fader. Mycket föll på plats för mig när han förklarade många av de paradoxer jag hade sett i min tidiga forskning med användare av våra produkter.
Det har sagts att våra misstag ibland kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat?
Oj, du kräver verkligen mycket av mitt minne när du ber mig komma ihåg när jag började. Innan mobiltelefonernas tid arbetade jag med en produkt som liknade de gamla walkie-talkierna med push-to-talk, förutom att vår mobilradio gjorde det möjligt för dig att ansluta till vem som helst i USA. De var uteslutande utformade för räddningspersonal för att hjälpa till vid katastrofsituationer. En av utmaningarna på den tiden var hur man skulle överlämna ett samtal mellan två mobilmaster i höga hastigheter. I vår specifikation stod det att vi skulle kunna överlämna ett samtal korrekt i 95MPH. Jag tror att du kan föreställa dig hur min testplan såg ut. Jag satte mig i bilen och begav mig till en landsväg med en radio i handen. Man hade kunnat tro att polisen som stoppade mig skulle ha varit mer överseende när han visste att jag testade en enhet som skulle vara till nytta för honom. Jag lärde mig mycket om att ta testplaner bokstavligt och att simulatorer, även om de är mindre roliga, kan rädda dig från böter.
Vilket ögonblick tycker du har varit avgörande för din karriär?
En gång sökte jag ett jobb där jag skulle leda ett ganska nytt team som försökte utforma ett riktigt häftigt system för hantering av bankomater över hela världen. Problemet var att det här projektet hade stått och stampat i många år. Som jag fick höra den första dagen jag började: ”Om vi hade en kompilator som kunde omvandla Powerpoint till kod skulle vi vara i ett utmärkt läge”. Jag visste att projektet var tre år försenat när jag började och att många andra hade misslyckats, men det var just det som gjorde mig entusiastisk. Jag skulle bli personen som vände utvecklingen. Mitt ego skrev checkar som jag inte kunde lösa in. Det fanns mycket goda skäl till att de andra hade misslyckats. De som hade varit där före mig var inga klåpare — de var smarta människor. Jag antar att jag trodde att jag var smartare. Efter ett och ett halvt år tog min kortaste anställning slut. Även om vi gjorde vissa framsteg var de långt ifrån tillräckliga. Själva systemet var riggat för att misslyckas, och mitt ego gick i fällan.
Än i dag tittar jag mycket djupare på sammanhanget innan jag går in i ett projekt med en problematisk historia. Jag gör min egen research om varför det verkligen misslyckades och om de förutsättningarna fortfarande gäller eller inte. Jag har lärt mig vilka projekt jag bör hålla mig borta från, såvida inte sammanhanget går att förändra. Jag har lärt mig att den farligaste tiden i en ledares tankevärld är när han eller hon precis har haft en stor framgång.
Kan du berätta om de svåra tider du mötte när du precis hade påbörjat din resa? Övervägde du någonsin att ge upp? Varifrån fick du drivkraften att fortsätta trots att allt var så svårt?
Det var inte när jag först började, utan snarare halvvägs. Som ingenjörschef hade jag turen att ha några otroligt talangfulla team, särskilt på ett startupföretag som blev framgångsrikt. En dag bad min chef, som också var en nära vän, mig att bygga vidare på det genom att leda en produkt som vi hade förvärvat och som hade mycket svårt att bli framgångsrik. Många andra hade försökt och förlorat kampen. Efter ett år av misslyckat ledarskap, precis som de andra före mig, kallade min chef in mig på sitt kontor och berättade att jag skulle placeras på ett ”specialprojekt”. Vi vet alla vad det betyder. Det försatte mig i en två veckor lång identitetskris, tills jag en dag bestämde mig för att jag inte skulle leta efter ett annat jobb. I stället skulle jag behandla detta uppdrag som om det vore företagets viktigaste jobb. Ett år senare överraskade jag alla som trodde att jag skulle lämna företaget, och jag fick frågan om att skapa företagets allra första UX-team.
Strax därefter minns jag att jag hade mitt första samtal med vår nya COO och frågade honom vad det första var som han tittade efter när han anställde talanger. Han sade: ”Hårda smällar.” Om en ledare inte har ställts inför en existentiell kris i arbetslivet och visat att de kan hantera den på ett kraftfullt sätt, är de inte redo att arbeta för honom. Jag glömde aldrig de två orden.
Hur prioriterar du användarupplevelsen när du utvecklar en ny produkt, och vilka steg tar du för att säkerställa att slutprodukten uppfyller målgruppens behov och förväntningar?
Det är enkelt. Eftersom jag leder UX-arbetet på vårt företag prioriterar jag alltid användarupplevelsen framför allt annat. På ADP är vår slogan ”Always Designing for People”. När man har ett företag som är så fokuserat på design att det är villigt att visa upp det för alla, blir arbetet med att prioritera mycket enklare.
När vi utvecklar en ny produkt fokuserar vi verkligen på Triad-modellen: livskraftig, genomförbar och åtråvärd. Det innebär att produkt-, UX- och utvecklingscheferna är tätt sammanlänkade redan från början. Så har det inte alltid varit. Vi kommer från en tjänsteledd organisation och är på god väg att bli ett designlett teknikföretag. Det är en ganska stor förändring i tankesättet, och jag är mycket stolt över hur snabbt den har skett.
Att säkerställa att produkten uppfyller målgruppens behov handlar helt och hållet om iterativ utvärdering. Formulera hypotesen och testa den med målgruppen så snart som möjligt – och ofta. Ändra inriktning vid behov. Det är egentligen inte så svårt. Tiden med stora överraskningar, då man inte visste om produkten skulle fungera som kunden förväntade sig, är förbi, eftersom kunderna nu involveras tidigt för att testa prototyper.
Kan du dela med dig av några strategier för att effektivt samla in och analysera användarfeedback?
Det finns så många, men allt kretsar egentligen kring en grundläggande idé – se till att vetenskapen blir rätt. En utmaning inom UX är att alla med rätta har en åsikt om vad som är bra eller dåligt. De har också dessa åsikter underbyggda av mer än 300 olika kognitiva bias. Vi måste ofta bemöta åsikter med ”vi behöver inte göra någon undersökning, det är uppenbart”. Jag hatar ordet uppenbart. Ja, ibland kan man satsa på något som är mindre riskfyllt än annat, men inget är uppenbart när det gäller att verkligen förstå vad en konsument behöver, förrän man har samlat in data. Därför måste all forskning vi bedriver tåla att granskas och ifrågasättas. Om vi inte gör vetenskapen rätt är våra resultat inte bättre än någon annans åsikt. Gör vetenskapen rätt. Insikterna kommer därefter.
Kan du ge ett exempel på när du fick användarfeedback som fick dig att göra betydande förändringar i en produkts användarupplevelse, och hur gick du till väga för att integrera den feedbacken i utvecklingsprocessen?
När kreditkortshandlare gjorde den stora övergången till chipbaserade kort behövde de flesta terminaler startas upp med en ny programvarukärna. Detta kunde endast göras genom att ansluta en USB-enhet till betalterminalens undersida och därefter genomföra en lång nedladdning av den nya programvaran. Vårt UX-team hade skrivit detaljerade instruktioner för hur denna process i flera steg skulle genomföras, och den testades sedan i ett pilotprojekt med flera av våra kunder. Normalt skulle detta vara en ganska enkel process. Eftersom vi inte uppmärksammade demografin tillräckligt noga insåg vi inte att en stor del av vår befolkning bestod av småföretagare som var betydligt äldre än genomsnittet. Vi lärde oss snart att det var ganska svårt att sätta in den lilla USB-enheten, särskilt för personer med nedsatt motorik. Vi insåg också att många av våra kunder bodde på mycket avlägsna platser där de använde satellitanslutningar eller extremt långsamma och opålitliga uppkopplingar. Risken för att nedladdningen skulle misslyckas blev alldeles för stor med denna låga hastighet, och vi upptäckte att dessa personer inte kunde ladda ner programvaran.
Båda dessa var fysiska och tekniska situationer, men de utgjorde en central del av upplevelsen. Vi var tvungna att byta till en större USB-enhet och strukturera om nedladdningsprocessen med utgångspunkten att saker skulle avbrytas och att man skulle behöva fortsätta där man slutade.
Hur balanserar du behovet av enkelhet och användarvänlighet med mer komplexa eller avancerade funktioner i en produkt, och vilka strategier använder du för att se till att användarna kan navigera bland dessa funktioner utan att bli överväldigade?
Ah, det här är ett av mina favoritämnen, eftersom det är en utmaning som är särskilt vanlig på ADP, där vi försöker lösa liknande problem för företag med fem anställda såväl som för företag med 60 000 eller fler. Vi har utvecklat en intern verksamhetsmodell som vi kallar ”gradvis komplexitet”. Det skulle ta ett tag att gå igenom vad den innebär, men kärnan är en strikt förståelse av och ett tydligt fokus på de verkliga uppgifter som behöver utföras.
JTBD, enligt Ulwicks definition och om de definieras korrekt, förblir statiska under mycket lång tid. Det som förändras är tekniken som tillgodoser dem och UX:en som presenterar dem. Så det finns faktiskt uppgifter som är desamma för företaget med fem personer som för företaget med 60 000 personer. Ja, mycket skiljer sig åt i hur de genomförs på grund av saker som rollspecialisering, efterlevnadsregler och så vidare, men i stort försöker vi bara överföra pengar från ett företag till en individ som ersättning för utfört arbete. Progressiv komplexitet är kartläggningen av dessa gemensamma JTBD med varje ny komplexitet som uppstår när företaget blir större. Det handlar inte om digitala steg, utan snarare om kontinuerlig anpassning.
Vilka strategier har du använt för att göra din produkt mer ”klibbig” och öka användarretentionen?
Jag avskyr ordet ”klibbig”. Spindelnät är klibbiga. Sockervadd är klibbig. Om du inte arbetar på 3M är det väldigt få vuxna som gillar klibbighet. Jag arbetade en gång för ett företag som tillverkade programvara för att betala räkningar åt banker. Detta var en förlustaffär för bankerna som de var villiga att ta på sig, eftersom användaren, när hen väl hade lagt in alla sina räkningar, snart upptäckte att hen satt fast hos banken eftersom arbetet med att ta sig ur det var smärtsamt. När jag slutade lyckades jag få människor att sluta prata om klibbighet genom att i stället ersätta ordet ”gisslan” med ”klibbig”. Det fungerade.
Det bästa sättet att öka användarretentionen är helt enkelt att hjälpa användarna att bemästra sina uppgifter bättre än konkurrenterna. Det är en del av vårt teams vision: ”Leverera tillförlitliga upplevelser som hjälper människor att bemästra sina uppgifter.” Vi lever efter det varje dag. Först därefter kan du nå den del av behovshierarkin där programvaran blir personlig och meningsfull för dem.
Utifrån din erfarenhet, vilka är några av de mest effektiva sätten att mäta framgången hos en produkts användarupplevelse, och hur kan dessa data användas för att kontinuerligt förbättra produkten över tid?
Det enda sättet att mäta framgången hos produktens användarupplevelse är genom resultaten av de uppgifter som användarna utför. Allt annat är bara potentiell framgång. Precis som många andra har vi valt att använda Googles HEART-ramverk, eftersom det gör det möjligt att mäta det som vi verkligen anser vara de få kritiska resultaten. Det ger oss också flexibiliteten att definiera vad vi bör mäta för att ta fram HEART-poäng, eftersom alla våra produkter har olika kritiska punkter.
Utifrån din erfarenhet, vilka är dina ”5 bästa sätt att lyfta din produkts användarupplevelse”?
- Anställ omättligt nyfikna människor. Nyfikenhet löser många problem inom produktutveckling. Nyfikna människor blir aldrig nöjda, lyssnar mycket mer än andra och deras drivkraft att lära sig mer smittar av sig.
- Begränsa inte design till enbart UX. Ja, vi är de som ansvarar för den slutliga designkvaliteten och vanligtvis är de som har det slutliga originalmaterialet, forskningsdata och innehållet. Låt dina produktchefer eller utvecklare rita prototyper av det de tänker på. Låt dem berätta om någon ”undersökning” de själva har gjort. De utvecklar bara idéer, och även om idén eller datan inte håller, är det mycket sannolikt att du kommer att upptäcka något i samspelet. Det är ofta i dessa interaktioner och utmaningar som de också börjar förstå vad som gör en UX-designer särskild i sitt hantverk.
- Kämpa med allt du har för att säkerställa att det inte finns några hinder mellan dig och konsumenten av din produkt. Jag har varit ett stort fan av Teresa Torres ända sedan hon började skriva. Hennes modeller för kontinuerlig upptäckt är helt träffsäkra. Hennes mål att prata med minst en kund varje vecka ligger i hjärtat hos varje UX-designer, men blockeras ofta av byråkrati eller ett företags komplexitet, särskilt när företaget blir större. Hitta en modell som tar dig dit. Det är absolut nödvändigt.
- Även om det finns stor konst i innovation och design, håll fast vid den vetenskapliga metoden att formulera en hypotes, testa, lära och anpassa om och om igen. Kom ihåg att vi verkligen måste veta hur vi mäter korrekt och hur viktigt det är att motbevisa en hypotes på vägen mot att få det rätt.
- Förälska dig i problemet, inte i lösningen. När du har skapat en design är den inte längre din. Sök kritik, välkomna utmaningar och sluta inte förrän du verkligen har löst problemet på den nivå där det behöver lösas. Om du ser din lösning som en del av dig själv kommer du att få en olycklig upplevelse inom detta område.
Finns det någon person i världen som du gärna skulle vilja äta en privat frukost eller lunch med, och varför?
Det skulle definitivt behöva vara dirigenten för Boston Philharmonic Youth Orchestra och författaren till min favoritbok, ”Möjligheternas konst”, Ben Zander. Ben förändrade radikalt min syn på världen genom att hjälpa mig gå från ett bristperspektiv till ett överflödsperspektiv. Jag slutade tänka i nollsummespel. Nu spelar jag ofta piano med ena skinkan utanför sitsen. Jag pratar med mina team och har bjudit in dem till övningen att ge ett A i början av året. Jag letar efter glänsande ögon. En verkligt fantastisk tänkare.
För mer innehåll av det här slaget, prenumerera på nyhetsbrevet för produktchefer.
