Principer för produktledning, förklarade

Vissa av de bästa produktcheferna jag känner fattar sina beslut utifrån första principer. En första princip är en ”grundläggande påstående eller antagande som inte kan härledas från något annat påstående eller antagande.”

Ett exempel på en sådan som vi använder för vårt plattformsteam för utvecklare är att ”alla plattformsfunktioner ska vara som legobitar”, vilket innebär att utvecklare ska kunna använda valfri kombination av funktioner när de bygger en app. Funktionerna ska kunna samverka, precis som legobitar.

Att tänka utifrån första principer hjälper produktchefer eftersom kommunikationen av motiveringen bakom historiska, aktuella och framtida beslut kan förenklas när företag växer, på ett sätt som teamet och intressenterna kan samlas kring. Det gör det möjligt för personer runt produktchefen att snabbt röra sig i samma riktning, frikoppla sig och göra smarta avvägningar utan att produktchefen är närvarande.

Relaterad läsning: Så hjälper hantering av funktionsflaggor dig att hantera din växande produkt

Hur är det med första principer för produktledning som hantverk?

Om första principer kan hjälpa en produktchef att samla sitt team kring det som är viktigast i en produkt, tror jag att de också kan hjälpa produktchefer att tänka på själva hantverket produktledning.

Det är vad det här inlägget handlar om: vilka är de grundläggande påståendena och antagandena inom produktledning som inte kan härledas?

Vänster sida, höger sida

Produktledningens första principer kan sammanfattas som:

A. Maximera påverkan på uppdraget: utveckla en produktstrategi som maximerar påverkan på organisationens uppdrag utifrån en given uppsättning indata.

B. Åstadkom allt genom andra: produktchefer bygger eller driver inte produkten direkt, utan gör det möjligt för människorna omkring dem att göra det bättre.

Dessa två principer representerar hjärnans vänstra och högra sida. Den vänstra definieras av logik, forskning och stringens. Den högra definieras av kreativitet, intuition och empati.

Fantastiska produktchefer förenar dessa två principer i alla sina beslut, och allt de gör bör härledas från dem.

I efterhand inser jag att de flesta av mina tidigare inlägg helt enkelt är avledningar av dessa två principer. Att fatta bra beslut som produktchef handlar om princip A, Hänsynslös prioritering, och Att använda hävstång som produktchef handlade om princip B. MVPM är lite av båda. Jag önskar att jag hade skrivit det här först, men ärligt talat behövde jag lära mig det. Låt oss gå igenom det.

Princip A: Maximera påverkan på uppdraget

Alla anställda i ett företag bör fokusera på att uppfylla företagets uppdrag, oavsett om uppdraget är att tjäna miljarder, skapa samhällsnytta eller båda delarna.

För att uppnå detta arbetar den stora majoriteten av människorna i ett företag direkt med att tillhandahålla en produkt eller tjänst till kunderna: de bygger produkten (ingenjörer och designers), tar den till marknaden (marknadsföring och försäljning) eller hjälper befintliga kunder (support).

Produktledning bygger eller driver inte produkten direkt för kunderna. I stället är dess kärnansvar att blicka framåt och informera dem som bygger eller driver produkten om vilken väg som är rätt för att uppnå målet. Den vägen kallas också produktstrategin, och de bästa strategierna är de som maximerar påverkan på uppdraget.

Att definiera produktstrategin är ett enormt ansvar … hur gör en produktchef det? Genom att titta på tre indata:

1. Vad målet är?
2. Vad miljön runt omkring signalerar?
3. Vilka begränsningar i form av människor, pengar och tid finns?

Produktchefer använder dessa indata för att bilda sig en uppfattning om vilken väg som är rätt och som leder till att uppdraget uppfylls.

1. Vad målet är?

Allt börjar med målet. Om du inte vet vart du ska, bör du inte ens börja röra dig, eftersom risken är lika stor att du hamnar ännu längre bort.

Ett av de största problemen jag ser hos produktchefer är att de inte tar sig tid att verkligen förstå målet. De kanske kan återge uppdragsbeskrivningen, men förstår de dess grundvalar? Jag talar om kundantagandena som ledde fram till den, de moraliska, etiska och designmässiga gränser som företaget avser att hålla sig inom för att uppnå den, samt visionen om den framtida värld som företaget är tänkt att verka i.

Skickliga produktchefer ställer oupphörligen svåra frågor till ledningen för att förstå nyanserna — de grundprinciper — som låg till grund för att definiera det uppdrag de följer. Ju djupare man kan förstå det, desto mer precis blir vägen till målet.

PM:er behöver också veta hur andra team bidrar till arbetet. Särskilt i stora företag säkerställer samordning mellan alla team att kollisioner undviks och — ännu bättre — att möjligheter för team att förena sina insatser och påskynda utvecklingen upptäcks.

Först när en PM är säker på att hen känner till företagets mål och målen för de andra teamen omkring sig, är hen redo att effektivt fastställa sitt eget teams mål, som tydligt måste kopplas till det övergripande uppdraget.

2. Vad signalerar omgivningen?

De flesta planer börjar som en rak linje mot målet, men vägen slutar aldrig som en sådan. Det är omöjligt att se alla hinder framför sig, och ibland ligger målet så långt borta att man inte alltid kan avgöra om man har hamnat ur kurs. För att gardera sig mot detta måste PM:er lyssna på sin omgivning för att upptäcka, förutse och korrigera kursen.

Det finns två huvudsakliga kategorier av omgivningssignaler som man bör söka efter:

Kundsignaler är de kvalitativa och kvantitativa datamängder du samlar in om hur kunder använder produkten. Dessa data är målets ”ping”, och när du hör att den pingen blir starkare vet du att du inte har avvikit alltför långt från kursen.

Marknadssignaler är de ”asteroidvarningar” som representerar förändringar i världen som kommer att påverka din väg. De är förändringarna i det konkurrensmässiga, politiska och socioekonomiska landskapet som påverkar ditt företag och dina kunder.

Att ständigt lyssna på världen utanför företagets väggar är en kritisk del av underlaget för bra produktledning. Och det du hör från kunderna är den yttersta bekräftelsen på att du har uppnått målet.

3. Vilka begränsningar av människor, pengar och tid finns?

Hur långt en rymdraket kan färdas begränsas av mängden bränsle den har, kvaliteten på besättningen och dess tidsbegränsade möjlighet att utnyttja gravitationsassistans från andra himlakroppar som Jupiter. På samma sätt begränsas produktteam av de pengar, människor och tid de har för att lansera en produkt. På varje given expedition begränsas ett produktteam av alla tre.

Människor i ett produktteam utgör ofta den största begränsningen. Alltför ofta tänker man på denna begränsning enbart som antalet personer som arbetar med en produkt (vilket det kan vara), men långt viktigare är den faktiska kompetensen och erfarenhetsnivån hos personerna i teamet.

Precis som man inte skulle skicka NASA:s nybörjarklass på dess första expedition till Mars, finns det produktomfattningar som ligger bortom vissa teams förmåga. Det är inte deras fel och säger ingenting om deras framtida förmågor, men det är något som PM:er kritiskt måste förstå när de avgör hur de ska gå vidare. För att vara tydlig gäller detta även PM:erna själva. De behöver ha den självinsikt som krävs för att veta när de tar sig vatten över huvudet. Vi kommer att behandla mycket mer om människor senare i det här inlägget.

Pengar är en begränsning som handlar om teamets möjlighet att anställa rätt personer (löner), ge dem förutsättningar att arbeta (kringkostnader som kontorslokaler), driva produkten (servrar och support) och distribuera den (marknadsföring).

Det vore dumt att lägga alla sina pengar på löner för att anställa det bästa teamet, men sedan inte ha ett kontor där de kan arbeta eller inte ha en enda dollar att lägga på marknadsföring, så att mycket få kunder hittar produkten.

De flesta företag har lyft bort komplexiteten kring kringkostnader, drift och marknadsföring från PM:erna (så att de kan fokusera på produkt och distribution), men det är viktigt att PM:er förstår att kapitalet inte är obegränsat. I avsaknad av dessa bekvämligheter måste PM:er ta hänsyn till alla ekonomiska konsekvenser när de utformar sin strategi.

Tid är den yttersta begränsningen eftersom du, till skillnad från med de andra två, inte kan få mer när den väl är förbrukad. Tid representerar verkligheten. Det är verkligheten att produkter som inte har lanserats ännu inte har skapat något värde. Det är verkligheten att konkurrenter tar marknadsandelar varje dag. Det är verkligheten att ditt företag får slut på pengar nästa månad.

PM:er måste hantera tiden. De måste se till att de inte missar stora möjlighetsfönster, gör rätt avvägningar och utnyttjar tiden som ett hälsosamt sätt att främja genomförandet i teamet.

Den rätta vägen (produktstrategin) finns i skärningspunkten mellan underlagen

När PM:er känner till målet, förstår omgivningen och respekterar begränsningarna har de de nödvändiga underlagen för att bygga en bra produktstrategi, som befinner sig någonstans i skärningspunkten mellan dessa underlag.

Min reduktionistiska analogi kan antyda att detta är enkelt, men låt mig vara tydlig med att det är mycket, mycket svårt att utforma en bra strategi. Faktum är att även om jag är tillräckligt säker för att skriva det här inlägget, är jag inte säker på att jag alltid kan hitta rätt strategi i praktiken. Det är helt jävla komplext.

Den andra dimensionen som jag hoppas framgår av det här avsnittet är att PM:er behöver en otrolig bredd för att effektivt kunna syntetisera dessa indata till en strategi. Att veta tillräckligt om teknik, UX, data, ekonomi, organisationsdesign, verksamhet, forskning, marknadsföring osv. gör din förmåga att syntetisera dessa indata mer effektiv, och därmed ökar sannolikheten för att din strategi blir framgångsrik.

Jag upplever att många PM:er blir skrämda av den här verkligheten och reagerar genom att specialisera sig inom ett område och/eller lägga över tänkandet kring ett område på ett annat team (t.ex. ”marknadsföringen kommer att komma på hur vi ska distribuera det”). Jag tycker verkligen att den här typen av tänkande är kontraproduktivt och kommer att begränsa din potential. Hur skrämmande det än låter är det viktigt att du försöker lära dig allt. Låt den rädsla som följer med detta balanseras av insikten att det samtidigt är omöjligt att veta allt.

Princip B: Åstadkom allt genom andra

I liknelsen med rymdskeppet, vem trodde du att PM:en var? Var hen personen som planterade flaggan på planeten Målet, eller var hen en av astronauterna på skeppet?

Svaret är ingetdera. PM:en var egentligen uppdragskontrollen på jorden. Deras uppgift var att stödja astronauterna, som faktiskt riskerade sina liv för uppdraget (okej, att bygga en produkt är inte så allvarligt, men du förstår poängen). Som PM kan du inte – absolut inte – glömma att du åstadkommer allt genom andra.

Förlåt. Du är inte ens ombord på rymdskeppet 🚀.

Vänta, varför förespråkar så många PM-artiklar att PM:er ska vara ”tusenkonstnärer och göra vad som än krävs, inklusive att koda, marknadsföra och designa”?

En inställning att ”göra vad som än krävs” gör dig inte till en bra produktchef, den gör dig till en bra anställd. När en PM kodar, skriver supportdokument eller designar produkten gör hen det (förmodligen) eftersom det blockerar den kritiska vägen till lansering. Hen agerar utifrån sina värderingar som anställd i företaget, inte som PM.

Alla – inte bara PM:er – bör sträva efter att ha den här inställningen. Om en ingenjör råkar vara bra på marknadsföring också, och det är det som blockerar teamet, bör hen hoppa in och hjälpa till. Men det gör hen inte till en bättre ingenjör. Anledningen till att PM:er ofta finner sig själva med att bygga en massa saker är att det, som den enda medlemmen i ett team som inte förväntas bygga, är rationellt att de ska vara först med att anmäla sig frivilligt när saker halkar efter. Men det är något helt annat än att säga att det ingår i deras jobb som PM.

Att åstadkomma allt genom andra är en oförytterlig grundprincip inom produktledning, så för att utforska den djupare kommer vi att byta liknelse helt.

Produktchefer är som tränare för ett idrottslag

Det finns ingen bättre liknelse för hur en PM bör se på sin roll än tränaren för ett lag i en lagsport som basket, volleyboll, fotboll osv. Här är varför parallellerna är så starka…

Tränare spelar inte

En tränare spelar inte. Hen anlitas för att stödja ett lag och gör det genom att hjälpa laget att öka sin individuella och kollektiva potential. Hen bedöms – av både laget och ägarna – utifrån vinster. I allmänhet får tränaren sparken om ett lag inte vinner, inte spelarna.

En PM bygger, marknadsför eller ger support åt ingenting. Vi anlitas för att stödja ett team i att uppnå företagets mål. Det gör vi genom att göra det möjligt för teamet att maximera sin individuella och kollektiva potential genom att samordna alla kring en produktstrategi (princip A) och främja en sund teamdynamik. I allmänhet bör produktchefen få sparken om teamet inte bygger något fantastiskt, inte teamet.

En tränares stil beror på den relativa skickligheten hos tränaren och spelarna

När jag först skrev att PM:er är som idrottstränare, vad föreställde du dig då?

Ser du tränaren som en förälder och laget som barn? Eller är spelarna som Lebron och talar om för tränaren vad hen ska göra? Och vad sägs om assisterande tränare som lindar handleder?

Om du till exempel är PM direkt efter universitetet och ansluter dig till ett produktteam med erfarna ingenjörer, varför i hela världen skulle du inta en ledarroll? Det bör du inte göra – du har inte erfarenheten som krävs för att backa upp den. Men det betyder inte att du inte kan vara till nytta.

PM:er behöver stark självinsikt för att känna igen när de ska leda, samarbeta eller stödja sitt team.

I ramverket ovan är ”skicklighet” en kortform för summan av människornas förmågor, erfarenhet, prestationer och arbetsmoral. Så här har jag tillämpat det i min karriär:

När jag är PM i ett team med nyutexaminerade tar jag ett mycket direkt ledarskap. Jag fastställer ramverken, målen och till och med hur projektets genomförande ska organiseras. Det är rimligt – jag har lanserat projekt, och det har inte de.

När jag arbetar med ett team med samma kompetensnivå som jag själv utgår jag från samarbete kring alla viktiga beslut och strävar efter att få allas stöd för strategin och genomförandet. För att vara tydlig bör en PM sträva efter att samarbeta i alla situationer, men denna dynamik kring relativ skicklighet gör det särskilt motiverat.

Slutligen, när jag arbetar med ett team som är mer erfaret och mer meriterat än jag själv, återgår jag till ett förhållningssätt som assisterande tränare eller coach. Jag frågar: hur kan jag vara till hjälp? Vad kan jag avlasta er från som har låg hävstång? Jag intar en renodlad stödroll. Jag börjar till exempel med att fråga det erfarna teamet om deras vision och följer sedan upp med många frågor för att komma ner till deras första principer och strategi. Därefter sammanställer jag all denna information i ett dokument och stämmer av med dem för att säkerställa att det representerar deras vision. Vid den tidpunkten är jag precis lika fri att anpassa företaget efter den här strategin som om jag hade utvecklat den själv. Jag kan fortfarande göra mitt jobb.

Observera att PM:en i alla fall fortfarande ansvarar för utvecklingen av produktstrategin, men hur de når dit kan vara mycket olika.

Utan tvekan är bristande förståelse för denna dynamik kring teamets och PM:ens relativa kompetens den främsta anledningen till att PM:er misslyckas. De misstolkar situationen, fastnar i fällan att tänka att PM som standard är lika med en mini-vd och förlorar omedelbart teamets förtroende, vilket tar tio gånger så lång tid att vinna tillbaka.

När teamet vinner hyllas spelarna, inte tränaren

Folk pratar sällan om tränaren när ett team vinner. Detsamma bör gälla för produktteam. Om ditt team gör ett fantastiskt arbete förtjänar de rampljuset — stjäl det inte.

Tränare måste veta vad varje spelare gör för att vara effektiva

Ingen kan träna ett team om de inte ens vet hur spelet spelas. Du behöver ha empati för och respekt för allt arbete som individerna i ditt team utför.

Detta är mer användbart än att helt enkelt ha en djupare förståelse för vad som är lätt respektive svårt att bygga. Det handlar också om att förstå vilket arbete som är roligt och intellektuellt stimulerande jämfört med monotont och repetitivt arbete. Inget team inspireras av att göra samma typ av arbete som de har gjort tidigare. Det är då arbetet börjar handla om en lönecheck, och följaktligen blir själva arbetet mindre kreativt och inspirerande.

För en PM uppmuntrar respekt för detta dig att skapa projektförutsättningar som gör det möjligt för människor i teamet att utvecklas och fullfölja företagets uppdrag. När du skapar dessa förutsättningar blir resultatet ett djupt ägarskap och ett starkt känslomässigt engagemang från alla.

När en kapten träder fram kliver tränarna åt sidan och låter dem leda

Som teammedlem är det en sak att höra från sin tränare att man inte levererar, men något helt annat att höra det från någon som lägger ner samma arbete som en själv. Som tränare har du, när en spelare i ditt team träder fram som en ledare — någon som håller resten ansvariga och utmanar dem att bli bättre — grunden för den typ av team som presterar bäst.

I produktteam är denna person vanligtvis en teknik- eller UX-ledare. När detta händer ska du räkna dina välsignelser och sedan arbeta för att ytterligare stärka deras inflytande i teamet. Gör även dem till en tränare och till din medgrundare.

Vanligtvis kommer PM:er i denna dynamik att fortsätta leda strategin, medan kaptenen driver genomförandet. PM:er bör dock också vara öppna för att ”ge upp” strategin, om det gör att kaptenen förblir engagerad och känner ett verkligt ägarskap. Det är här du behöver lägga ditt ego åt sidan. Det är mycket ovanligt att hitta människor som vill vara ledare, så om kaptenen träder fram bör du göra allt du kan för att ta vara på det (men håll dem också ansvariga).

Tränare ser till att teamet tränar och befinner sig på toppnivå

Tränare ägnar inte all sin tid åt att titta på videorepriser och planera strategier med teamet, utan ser också till att teamet tränar regelbundet så att det kan prestera på toppnivå.

Motsvarigheten för produktteam är produktutvecklingsprocesser. Oavsett om ni arbetar stenhårt enligt Agile/Scrum, är ”processlösa” (observera: en process existerar oavsett om ni väljer att erkänna det eller inte) eller befinner er någonstans däremellan — tränaren ansvarar för att säkerställa att teamet åtar sig att följa en process som gör det möjligt för dem att utföra sitt bästa arbete. Observera att den optimala processen kommer att vara olika för varje team- och tränardynamik.

Tränare främjar teamets energinivåer och mentala tillstånd

Detta är ett obekvämt ägarskapskoncept för många PM:er, men varje gång jag ser ett team som inte verkar entusiastiskt över arbetet eller ser ut att vara utbränt, kommer jag att sätta press på PM:en att främja en sundare dynamik.

Detta är naturligtvis svårt, eftersom människor är komplicerade. Vi motiveras alla av olika saker att utföra vårt bästa arbete: vissa av oss behöver uppmuntran, vissa behöver utmanas, vissa behöver en vän och vissa behöver alla tre vid olika tidpunkter. PM:er måste hitta ett sätt att förstå vad som får individerna i deras team att fungera — de första principerna för deras vara — och sedan bygga mening och syfte i arbetet ovanpå dessa principer.

Detta koncept kan uppfattas som självförhärligande (sluta läsa mina tankar, PM!!!), men det är rätt förhållningssätt för en tränare och PM att ha. Att skapa ett energiskt och engagerat team är grundläggande för framgång, och att uppnå det på ett upprepbart sätt är höjdpunkten av gott PM-arbete och ledarskap i allmänhet.

Saken med de första principerna är att inget annat spelar någon roll på lång sikt

Att utforska produktledningens första principer visar att det kräver lika mycket ansträngning från den vänstra som från den högra hjärnhalvan. Det är till lika delar konst och vetenskap. Det är till lika delar hyperrationellt och hyperemotionellt.

Det är polariteten mellan dessa två sätt att tänka som gör produktledningens hantverk komplext, spännande och frustrerande på samma gång.

Framgång för PM:er innebär att respektera båda dessa principer lika mycket. Skapa en produktstrategi som maximerar uppdragets genomslag och ha en coachande inställning för att genomföra uppdraget genom människorna omkring dig.

Det här inlägget, av Brandon Chu, publicerades ursprungligen på Medium.