Så använder du UX som en konkurrensfördel (med Jared Spool)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: De flesta tänker egentligen bara på användarupplevelsen i två situationer – när den är fantastiskt bra eller när den är fruktansvärt dålig. Självklart vill vi alla att vår produkt ska hamna i den första kategorin, men oftast slutar den någonstans däremellan – och det är ... okej. Men det är just det: den är okej – den är oförarglig och gör jobbet. Men det är inte heller något man skriver hem om, berättar för sina vänner om eller anmäler sig till ett rekommendationsprogram för. Förstår du vart jag är på väg?

Min gäst i dag är Jared Spool, som du kanske känner som personen bakom Awesomeness på Center Centre. Men han är också författare, forskare, talare, utbildare och expert på programvarudesign, forskning och användbarhet. Om någon uppmärksammar den ”helt okej”-UX:en så är det han. Den goda nyheten är att om din produkts UX ligger strax över godtagbar kan det vara mycket värre. Men stanna kvar till den senare delen av samtalet, när Jared beskriver exakt vad som skiljer bra UX från exceptionell UX. Nu kör vi.

Välkomna tillbaka, lyssnare. Jag heter Hannah Clark och leder The CPO Club. Om du lyssnar på oss för första gången är vi en gemenskap av målmedvetna produktledare som delar bördan av att skala upp sina produkter. Våra medlemmar är SaaS-fokuserade produktchefer som verkligen älskar sitt arbete och drivs av att hjälpa andra att lyckas. Om du vill höra mer om det kan du gå till theproductmanager.com/membership, så fortsätter vi med programmet.

Jared, stort tack för att du är med oss i dag.

Jared Spool: Tack själv för att jag fick komma. Det är verkligen en ära och väldigt trevligt att vara här.

Hannah Clark: Jag skulle gärna vilja att du börjar med att berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag på Center Centre.

Jared Spool: Jag startade Center Centre för 35 år sedan, efter att ha arbetat i branschen i ett decennium med det vi i dag skulle kalla UX, men då gick det under många ganska obskyra och märkligt klingande namn. Under det senaste decenniet har det mesta av mitt arbete handlat om det vi skulle kalla strategisk användarupplevelse, vilket i grunden handlar om hur man samlar alla förmågor, färdigheter, människor, kunskaper och erfarenheter kring att leverera fantastiska användarupplevelser och bygga fantastiska produkter och tjänster.

Hur får man det att möta organisationens alla centrala mål, från toppen ända ner? Det är mitt arbete, och jag ägnar mycket tid åt att prata med ledare inom produktutveckling och tjänsteleverans, inklusive UX-personer, produktchefer och designers, och hjälpa dem att förstå hur man tänker och arbetar mer strategiskt.

Hannah Clark: Fantastiskt. I dag kommer vi att fokusera på UX som en konkurrensfördel.

För att komma igång, vill du dela med dig av en anekdot som verkligen fångar UX:s påverkan på affärsresultat?

Jared Spool: Det finns många bra exempel, men det jag har använt mycket på sistone, bara för att det har fått så stora rubriker – åtminstone i min värld – är, i brist på ett bättre uttryck, historien om Sonos senaste lansering.

Om du inte känner till Sonos är det ett företag som tillverkar avancerade högtalare med hög ljudkvalitet och internetanslutning. Man kan spela musik från många olika tjänster eller enheter och ha flera högtalare som spelar flera olika saker. De passar bra i hem och företag.

Och jag bör säga att jag har arbetat med teamet på Sonos, men inte med det jag nu ska prata om. Allt jag berättar är alltså egentligen mina egna antaganden, men jag är ganska säker på att det gick till ungefär så som jag ska beskriva, eller åtminstone vet jag att de offentliga delarna hände.

Det som hände bakom kulisserna på Sonos gissar jag mig till, men mina gissningar bygger på att jag har arbetat med många företag som Sonos. Och det är så här det alltid fungerar. De lanserade nyligen en helt ny produktserie, och de tillverkar hårdvara, fysiska högtalare.

Det var det de ville prata om. Tyvärr var resten av världen inte intresserad av att prata om det. Särskilt deras befintliga kunder var verkligen upprörda över den nya lanseringen, eftersom de behövde ändra appen som används för att styra hårdvaran för att kunna tillverka den nya, nästa generationens hårdvara – som människor i viss mån är överens om är ganska fantastisk.

De ser inte sig själva som ett programvaruföretag. De flesta företag som tillverkar programvara ser inte sig själva som programvaruföretag. Jag installerar ett helt nytt HVAC-system i mitt hus. Företaget som tillverkar uppvärmnings- och luftkonditioneringssystemet ser inte heller sig självt som ett programvaruföretag.

Men de har förstås en app. Och det är så jag interagerar med min nya luftkonditionering. Sonos lanserade den här nya appen, som var utformad för att fungera med den nya hårdvaran, och i princip förstörde de all sin gamla hårdvara. De gjorde den i stort sett oanvändbar under en period. Som du kan föreställa dig gjorde det alla som hade lagt tusentals och åter tusentals dollar på deras avancerade högtalare upprörda, och de gjorde sina röster hörda.

Sociala medier exploderade. Alla klagade på hur företaget hade misslyckats. De sade att de inte ens övervägde den nya hårdvaran, utan snarare funderade på att byta till helt andra varumärken. Det blev så illa att tidningen Washington Post uppmärksammade revolten bland kundbasen och bestämde sig för att skriva en artikel om den. De kontaktade förstås företaget för en kommentar.

När företaget såg att Washington Post hörde av sig bestämde de sig för att vd:n var den bästa personen att prata med. Det enda som åtminstone rapporterades från vd:n om lanseringen var att han var ute på en ursäktsturné.

Han bad om ursäkt för alla misslyckanden. Han fick alltså inte möjlighet att prata om den nya hårdvaran, eller rättare sagt fick Washington Post inte möjlighet att låta honom prata om den nya hårdvaran. Allt handlade om vad de gjorde för att få den gamla eller nya programvaran att göra det som den gamla programvaran gjorde lika effektivt som veckan innan.

För mig är det vad som händer när man inte tar strategisk UX i beaktande. Man får en riktigt dålig användarupplevelse, och sedan måste företaget ägna sig åt krishantering. För ungefär en timme sedan fick jag en länk till en artikel som inte hade något med detta att göra. Det var en teknikrecension av en helt annan produkt, men längst ner fanns avsnittet ”du kanske också är intresserad av”, och överst stod något om vad man tyckte om Sonos nya produkter.

Det handlade om en av de nya produkterna, ett par hörlurar. Det var deras första hörlurar, och recensenten jämförde dem med konkurrenternas hörlurar. Frågan var om hörlurarna var bra eller inte. Men recensionen började med hur upprörda alla var över programvaran.

Det var det första han pratade om. Han sade ungefär: ”Jag fick de nya hörlurarna och de är ganska bra. Men låt mig berätta: den här lanseringen, herregud!” Sedan började han visa små ljudklipp i videon med människors klagomål på Reddit, Twitter och andra sociala medier.

Så även om de i stort sett har åtgärdat appen vid det här laget har de ägnat en månad åt krishantering. De har på sätt och vis återhämtat sig, men det här är fortfarande det människor pratar om. Om man investerar miljontals dollar i en helt ny produkt och ingen pratar om den nya produkten, utan om programvaran som man inte ens betraktar som en produkt, är det här vad som händer när man inte har gjort sitt arbete.

Hannah Clark: Det blir kostsamt på så många olika nivåer.

Jared Spool: Precis.

Hannah Clark: Jag skulle gärna vilja analysera det här lite mer. Det är så intressant.

Du nämnde att allt som hände bakom stängda dörrar är dina antaganden. Men det låter som att du känner igen den här typen av situation och hur den uppstår. Om du skulle placera händelserna som ledde fram till det här fruktansvärda resultatet för Sonos på en tidslinje, vilka kritiska beslut längs vägen tror du kunde ha lett till ett helt annat resultat?

Jared Spool: Företaget ser sig självt som ett hårdvaruföretag. Det kan man se. Gå till sonos.com och titta på produkterna – det är bara hårdvara. Det finns inga programvaruprodukter i produktlistan. Deras självbild är att de är ett hårdvaruföretag. Och som sagt är de inte ensamma om det.

Företag som tillverkar bilar och ugnar – alla dessa företag ser sig som hårdvaruföretag. Det är vad de tror att de är. Därför satsar de förstås på de bästa och skarpaste människorna. De anställer de bästa hårdvaruingenjörerna och hårdvarudesigners.

Jag säger inte att deras programvarupersonal inte är bäst och skarpast, utan att det är där de tror att de tjänar sina pengar. Det första misstaget är därför förmodligen att de undervärderar programvaran. Det är en del av problemet. En annan del är att eftersom de är ett hårdvaruföretag och programvaran används för att styra hårdvaran måste hårdvaran komma först.

De måste designa den först, och sedan kommer programvaran alltid efter. Om de tjänar alla sina pengar på hårdvaran bestäms varje deadline av när hårdvaran blir klar. De kanske ger programvaran lite extra tid, men tänker: ”Vi måste ha det här klart till den här mässan eller till den här marknadsmöjligheten.”

Det är då hårdvaran måste vara färdig, men programvaran släpar alltid efter. Därför får programvaruteamet ett kortare tidsfönster för saker som de sannolikt inte förstår omfattningen av när tidsfönstret fastställs. De vet faktiskt inte vad den nya hårdvaran kommer att innehålla när den designas eller hur svårt det kommer att bli.

Hannah Clark: Så det blir som en stressad och brådskande situation.

Jared Spool: Precis. Och det är en andra ordningens stressituation eftersom det handlar om en möjliggörande teknik. Hårdvarufolket får fria händer att göra vad de vill, men programvarufolket får inte det. De måste reagera på vad hårdvarufolket hittar på, eftersom de nya funktionerna är punkterna som ska finnas i all marknadsföring.

Om programvaran inte kan styra de nya funktionerna är de, som barnen säger, körda. Problemet är att programvarufolket upptäcker saker efter hand och sedan måste utföra mirakel inom en fast tidsplan, utan att ha fått någon möjlighet att påverka den. Jag vet inte om det var så på Sonos, men det händer överallt annars.

De får inte säga: ”Vänta lite, det där kommer att ta dubbelt så lång tid. Vi borde flytta fram deadline.” Det är i stället: ”Hårdvaran måste vara klar det här datumet, och vi kan inte använda eller visa hårdvaran utan programvaran.” Du får alltså inget val. Du blir bara tillsagd. Inom produktledning finns myten att man kan vara billigare, snabbare eller bättre, men bara får välja två. I det här fallet valde företaget alla tre.

Hannah Clark: Så de misslyckades med alla tre.

Jared Spool: Ja. Det händer hela tiden. Vi kan säga tills vi blir blå i ansiktet att man bara får välja två, och svaret blir: ”Okej, vi väljer de här två plus den där tredje.”

Hannah Clark: Man försöker smyga in en till.

Jared Spool: Precis. Så fungerar det. Jag är beredd att slå vad om min nya värme- och luftkonditioneringsanläggning – som tyvärr är värd en betydande summa pengar – om att de sannolikt blev överraskade av hur mycket de behövde göra. Och så bestämde de sig dessutom för att den gamla appen behövde byggas om från grunden, eftersom den inte hade uppdaterats på evigheter och de senaste gångerna de lade till funktionalitet hade det uppstått problem.

Den fungerade helt enkelt inte särskilt bra. Den behövde omarkitektureras från grunden. ”Det är nu vi gör det, allihop. Vi har den här möjligheten. Vi lanserar nästa generations system och bygger om det från grunden.” Det innebär att man först måste bygga om alla funktioner som redan fanns bara för att komma tillbaka till samma punkt, och därefter lägga till det nya.

Men att lägga till det nya är förstås det som alla chefer fokuserar på. De är inte intresserade av om man bygger om allt man hade tidigare, för det är inte det de säljer. De säljer inte ”det fungerar med allt du hade tidigare”. Åtminstone gjorde de inte det fram till nu. Det kommer de definitivt att sälja i framtiden.

Den här appen gjorde allt, så de behövde begränsa omfattningen. Vad gjorde de? De började ta bort saker, och de tog bort sådant som inte var det de trodde var viktigast för användarna och, ännu viktigare, viktigast för att få den nya hårdvaran dit den behövde komma.

Det blev: ”Vi släpper en ny version senare. Vi får ut den nu. Ingen kommer att märka något. Det blir bra.” Men det blev förstås inte bra.

Hannah Clark: Det är intressant att fundera på hur mycket forskning som läggs på föråldrad teknik som människor fortfarande använder.

Många företag ger användare av äldre produkter en viss tidsperiod eller respit innan produkten tas ur bruk. Apple har till exempel sin klassificering för äldre produkter som är mer än sex år gamla. Det finns alltså en respitperiod där de har kommit fram till att människor rimligen kan skaffa och få service för produkten.

Jared Spool: Det finns mer i Sonos historia. För några år sedan gick de från det de kallade sin S1-arkitektur till sin S2-arkitektur. Under processen gjorde de alla S1-system obrukbara. Det blev ett fullständigt ramaskri, eftersom människor gjorde saker som att bygga in högtalarna i husets väggar för att ljudet alltid skulle finnas där.

Det är som att köpa en bil och tillverkaren bestämmer sig för att inte längre stödja bilens kontrollpanel eftersom de gått vidare till bättre teknik. En dag slutar bilen bara att fungera eftersom de gjorde den obrukbar och inte ville stödja programvaran längre, trots att bilen fortfarande är helt körbar.

Högtalarna i S1-serien fungerade perfekt ända fram till dagen då de gjorde dem obrukbara. De ville helt enkelt inte stödja två programvaruversioner. Till slut tog de tillbaka den gamla versionen, återigen på grund av samma tankesätt som låg bakom det hela.

Hannah Clark: Jag kan förstå tankesättet, men det förvånar mig ändå att vi ser samma mönster upprepas så ofta. Det verkar finnas en tydlig lärdom: människor integrerar sådana här produkter i sina liv, särskilt när det gäller inköp av det slaget. Det är nästan som att antalet USB 3-portar i människors hem har blivit en del av infrastrukturen. Det är något att tänka på.

Nåväl, vi går vidare. Jag vill tänka på det här i ett bredare sammanhang, lämna Sonos specifikt och återgå till andra vanliga UX-misstag och missar som teknikföretag ofta gör tidigt och som i längden kostar dem dyrt.

Kan du komma på några andra exempel som du ofta ser i ditt dagliga arbete?

Jared Spool: I dag ägnar sig de flesta organisationer åt det vi kallar taktisk UX. Taktisk UX handlar om att se till att gränssnittet är bra, att man kan styra produkten så att den gör det man behöver och att den uppfyller både användarnas och verksamhetens behov på en mycket låg nivå.

Den typen av UX-arbete är mycket reaktiv. Med det menar jag att någon som inte ingår i UX-teamet bestämmer vilken funktionalitet vi ska arbeta med. ”Vi bygger en ny funktion som ska göra en viss sak. Vi bygger en ny funktion som stödjer den här hårdvaran.” Sedan bestämmer de när den måste levereras.

UX-personerna måste därför pressa in så mycket arbete som möjligt för att få ut det genom dörren och göra det så lite dåligt som möjligt. Det finns alltid ett löfte om att vi ska fixa det i framtiden, men av någon anledning infrias det löftet sällan. Det har nästan blivit det som kallas en funktionsfabrik.

Det finns ett produktionsinriktat tänkesätt: vi arbetar med en funktion, levererar den, arbetar med en funktion och levererar den. Förr fanns ett tv-program som hette I Love Lucy. Ett av de mest kända avsnitten utspelade sig i en chokladfabrik, där Lucy och hennes bästa vän Ethel försöker få jobb och får arbete på chokladfabriken.

Vid ett tillfälle består deras uppgift av att chokladbitar kommer på ett transportband. De ska plocka upp chokladen, slå in den i papper och lägga tillbaka den på bandet, varefter den försvinner genom ett hål i väggen. De får veta att de får sparken om de inte gör jobbet rätt. Det innebär att varje chokladbit måste vara inslagen när den försvinner genom hålet.

Till en början har de inga problem. Det är bara några få chokladbitar, och de slår in dem. ”Det här var ju inte så farligt.” Sedan börjar bandet gå snabbare, fler chokladbitar kommer och de är så rädda för att något ska passera hålet utan att vara inslaget att de börjar ta bort chokladen från bandet, trots att de inte har någonstans att lägga den.

De stoppar den i fickorna, tar av sig kockmössan och lägger choklad i den. De börjar också äta en del, eftersom de inte vill att något ska gå genom väggen utan att vara inslaget. De gör allt detta i stället för att slå in chokladen. Det är så arbetet börjar kännas i en funktionsfabrik: arbete kommer ner längs transportbandet.

Till en början känns det hanterbart, men sedan kommer mer arbete, tidsfristerna blir kortare och man gör sitt bästa för att saker ska bli så lite dåliga som möjligt. Det här är ett beslut organisationen har fattat. De har valt att skapa fabriksförhållanden, och det är ett UX-fel. Strategiskt är det ett misstag eftersom man helt enkelt gör produkten sämre.

Hannah Clark: Vi hade ett avsnitt för inte så länge sedan om hur man överlever i en funktionsfabrik. Vi skulle nog kunna göra ett helt nytt avsnitt om vad som orsakar dem och hur de påverkar användarupplevelsen.

Jared Spool: Ja. De är ett val som organisationer gör, ofta utan att förstå konsekvenserna. Jag skyller faktiskt på det moderna tänkandet inom produktledning, med trepartsmodeller och idén att produktchefen är vd:n. Det stämmer inte.

Produktchefen är en person som har allt ansvar men ingen befogenhet. De får ultimatum från chefer som inte förstår konsekvenserna av dem och får order om att förverkliga dem. Sedan måste de översätta dem till saker där de saknar den information som behövs för att kunna tänka igenom dem.

Det är egentligen problemet. Det andra stora misstaget jag ser är att vi oavsiktligt har blivit produktfokuserade. På ytan låter det rätt, men vi borde inte vara produktfokuserade; vi borde vara upplevelsefokuserade. Sonos problem var att de inte förstod sina befintliga användares upplevelser, eller så ignorerade de dem och fokuserade på sin produkt och på att få ut den nya tekniken. Det är viktigt.

Men leverans är inte ett resultat. Ett resultat är en förändring i världen som sker för att vi levererade något. Alla bra organisationer borde ha som framgångskriterium att förändringen i världen ska vara att vi gör människors liv bättre. För Sonos och alla andra företag som gör samma misstag måste det gälla både befintliga och nya kunder.

Ibland blir vi så fokuserade på att förbättra livet för nya kunder att vi glömmer att det som säljer våra produkter mest av allt är rekommendationerna från våra befintliga kunder.

Hannah Clark: Ja. Och det är de befintliga kunderna som brukar vara mest högljudda, vilket vi såg i Sonos-exemplet.

Jared Spool: Precis. Sedan färgar de alla andra samtal om de nya produkterna. Det som är så intressant för mig är hur mycket Sonos har förlorat kontrollen över samtalet på grund av beslut de fattade för månader eller år sedan.

Hannah Clark: Ja, helt otroligt. Det är en ekonomisk förlust och en förlust av varumärkets anseende.

Jared Spool: Vi har ägnat 20 minuter åt att använda dem som exempel. Alla som aldrig har hört talas om dem tänker nu: ”Vill jag verkligen köpa en sådan här?” Jag älskar mina Sonos-system, men det är otroligt vilken effekt sådant här får.

Hannah Clark: Låt oss lätta upp stämningen lite. Vi har pratat om skillnaden mellan dålig UX och vad vi taktiskt bör sträva efter när vi tänker på UX. Men jag är intresserad av fantastisk UX, eftersom vi ofta pratar om att lösa användarnas problem och nå en nivå som hjälper till att förhindra en PR-mardröm.

Låt oss prata om vad som gör användarupplevelsen exceptionell. Vad skiljer enligt dig bra UX från utmärkt och enastående UX?

Jared Spool: Okej, jag behöver gå in lite på teori här, om det är okej. Vi kan mäta användarupplevelsen på en skala, och längst ner finns extrem frustration.

En person som använder produkten är redo att kasta ut den genom fönstret. Överst på skalan finns extrem förtjusning. Man vill krama den här saken och hålla om den. Man vill ropa från hustaken hur fantastisk den är. Om du någon gång har träffat någon som ätit på en restaurang de verkligen älskade, sett ett band de verkligen älskade eller besökt en nöjespark de verkligen älskade och inte kan sluta prata om det, då är det extrem förtjusning.

Förutsatt att de bara säger bra saker. Jag är helt säker på att du också har träffat någon längst ner på skalan som inte kan sluta prata om hur eländig upplevelsen av produkten eller tjänsten var. Det finns alltså en skala, där den nedre halvan består av allt frustrerande.

Den övre halvan består av allt förtjusande, och man kan bygga upp allt mer förtjusning över tid. Det är en relativ skala. Vi talar inte om absolut förtjusning eller absolut frustration, utan om att något var mer frustrerande än något annat eller mer förtjusande än något annat.

Till och med att deklarera kan bli mer förtjusande. Även om vi hatar att betala skatt kan en process som tidigare tog tre dagar bli mer förtjusande om den nu tar 15 minuter. Eller om vi hittar återbetalningar som du inte visste att du hade rätt till och därför får tillbaka mycket mer pengar än du hade väntat dig.

Vi kan alltså se på en relativ skala. Allt i den nedre halvan är frustrerande, så det området kallar vi dålig UX. Dålig UX orsakas vanligtvis av två saker: antingen har du missat förväntningar som användaren eller kunden hade, som ”jag förväntar mig att den nya programvaran ska köra mina befintliga saker”, eller så har du ouppfyllda behov. ”Jag behöver att det fungerar på ett visst sätt, men det gör det inte, och det visar sig att det aldrig var utformat för att fungera så.”

Det är de två sakerna som brukar skapa frustration, och det vet vi. Mittlinjen på skalan kallas faktiskt tillfredsställelsegränsen.

Anledningen till namnet är att ordet tillfredsställelse inte betyder förtjusning. Det betyder bara: ”Jag är nöjd.” Det är inte något särskilt starkt omdöme. Om vi pratade om en restaurang skulle motsvarande ord vara ”ätbart”. Allt under linjen är oätligt och allt ovanför är förtjusande.

Jag förväntar mig att maten ska vara ätbar. När du frågar om jag är nöjd pratar jag om den här mittpunkten. Därför är nöjdhetsundersökningar inte särskilt bra. Allt under den punkten är otillfredsställande, men precis vid den är det tillfredsställande. Det är inget starkt omdöme. Om någon frågar: ”Är du nöjd med ditt äktenskap?” och du svarar: ”Ja, jag antar det”, är du nöjd med ditt äktenskap, men det är knappast ett rungande erkännande.

Det är detta vi pratar om. Strax ovanför linjen har vi det vi kallar bra UX. Bra UX uppstår när vi har uppfyllt förväntningarna. Produkten gör exakt det jag behöver att den ska göra. Vi har uppfyllt alla kundens aktiva behov, det vill säga behov som kunden kan uttrycka.

Man kan fråga: ”Vad behöver du att vår produkt ska göra?” Kunden kan göra en lista, och du har gjort allt på listan. Jag har en toalett hemma och den fungerar alldeles utmärkt. Den gör allt jag förväntar mig. Den uppfyller alla behov jag har identifierat. Jag går inte runt och berättar för människor om den.

Jag tror faktiskt att jag just gjorde det. Normalt går jag inte runt och berättar om den. Om den inte uppfyllde mina behov eller förväntningar skulle jag vara irriterad, men jag ägnar den egentligen ingen tanke alls eftersom den gör det den ska. Det är bra UX.

Hannah Clark: Du letar inte efter en ny toalett inom den närmaste tiden.

Jared Spool: Precis. Men högst upp på skalan, ovanför bra UX, får vi möjlighet att överträffa människors förväntningar och göra mer än de förväntade sig, på ett sätt som är meningsfullt för dem. Det betyder inte att vi bara ger dem fler funktioner som de inte bryr sig om. Det måste överträffa deras förväntningar.

”Oj, det där var bättre än jag trodde.” Vi förutser också deras behov. Att förutse behov innebär att tänka: ”Jag visste inte ens att jag behövde det här, och nu har jag det.” Ett exempel är att jag köpte en bil förra året. Jag har köpt många bilar i mitt liv och bor i New England, där det blir riktigt kallt på vintern.

Den här vintern upptäckte jag att det finns en knapp på instrumentpanelen som sätter på en värmare i ratten. Jag har kört bil i 45 år och aldrig haft en uppvärmd ratt. Jag visste inte att jag behövde en uppvärmd ratt. Om du hade frågat vilka funktioner som är viktiga i min bil skulle jag aldrig ha nämnt en uppvärmd ratt.

Men nu har jag en uppvärmd ratt. Jag kommer aldrig att köpa en annan bil utan en. Den är fantastisk.

Hannah Clark: Som kanadensare instämmer jag helt. Jag använde några hyrbilar i vintras, och det är svårt att lämna det bakom sig när man väl har upplevt det.

Jared Spool: Precis. Det är verkligen svårt att köra med handskar eller vantar. En uppvärmd ratt gör att man slipper det. Jag visste inte ens att det fanns förrän jag fick den här bilen. Nu kommer jag att se till att varje bil jag skaffar har det. Det är fantastisk UX. Det är området för fantastisk UX: vi överträffar förväntningarna. Vem kunde ana det? Vi förutser behov som människor inte visste att de hade – så kallade latenta behov.

Latenta behov är behov som användaren inte kan uttrycka, men när man ger dem det säger de: ”Herregud, var har du varit i hela mitt liv?” Det är fantastisk UX.

Hannah Clark: Hur kan vi använda eller utnyttja forskning för att hitta sådana förutseende sätt att göra människor förtjusta? Många av de UX-forskare jag har pratat med har fokuserat på att identifiera problemområden, men jag hör mycket mer sällan människor prata om de här förutseende och förtjusande sakerna. Hur hittar vi dem så att vi proaktivt kan leverera sådana upplevelser?

Jared Spool: Jag pratade med någon häromdagen som använde uttrycket problemområde, och min omedelbara reaktion var att jag skulle vilja lägga det uttrycket i en svordomskassa – varje gång någon säger problemområde måste man lägga en dollar i kassan. Anledningen är att ordet innehåller ”område”.

Det reducerar allt till idén att det finns ett enda smärtsamt ögonblick. Om vi bara löser det smärtsamma ögonblicket är vi klara. Men de flesta upplevelser byggs upp över tid och frustrationen ackumuleras. Oftast är det döden genom tusen små sår, och det finns inget enskilt problemområde. Upplevelsen är helt enkelt usel.

När personen är frustrerad beror det dessutom oftast på något som hände för några minuter sedan. Om det hade varit det enda som hände skulle personen bara ha gått vidare, men det har blivit värre och värre. Det beror på att vi fokuserar på produkten.

Vi tänker på produkten som en serie funktionella transaktioner och inte på hela upplevelsen. En av sakerna Sonos tog bort ur appen var alarm, alltså möjligheten att ställa in ett alarm med appen. Jag kan förstå hur de kom fram till det. De byggde om appen från grunden, och jag slår vad om att det fanns funktionalitet i den gamla appen som hade byggts för flera år sedan av personer som inte längre arbetade på företaget.

Ingen visste egentligen hur den hade hamnat där eller vad den gjorde. Om de ens tittade på den digitala statistik eller analys de hade skulle alarmfunktionen sannolikt ha haft mycket låg användning. Man ställer in ett alarm och använder det sedan aldrig igen, eftersom det ska gå varje morgon klockan sex.

Varför skulle man behöva ändra det? Det är bara ens väckningstid. Plötsligt blir människor inte väckta klockan sex av musiken de hade ställt in. De väcks av något annat, eller inte av något alarm alls, och blir rasande eftersom det skapar ett verkligt problem.

Det är en missad förväntning. De förväntar sig att alarmet ska fungera eftersom det fungerade i går, men i dag gör det inte det – särskilt om appen är inställd på automatiska uppdateringar, så att de inte ens visste att de fått en ny version. De visste inte att alarmen hade inaktiverats och inte längre fanns i funktionaliteten. Det skapar alla möjliga problem.

Det beror på att de inte gjorde den forskning som behövdes kring människors upplevelser. Om de hade ägnat tid åt att verkligen studera hur människor använder produkten, inte bara frågat dem ”hur använder du den?”, eftersom någon kan ha ställt in ett alarm för fyra år sedan och inte rört det sedan dess – hur sannolikt är det att personen nämner det i en intervju?

Eller tar upp det i en enkät? Därför är sådana metoder inte särskilt bra forskningsinstrument. Det man verkligen behöver göra är att tillbringa tid med mig. Man behöver göra det vi kallar djup närvaro. Man behöver lägga märke till att min Sonos startar klockan sex på morgonen och säga: ”Jaha, de använder alarmfunktionen.”

Sedan kan man fråga sig hur många andra som använder alarmfunktionen. Man kan instrumentera appen för att se hur ofta någon har ett alarm som ställdes in för flera år sedan och går regelbundet. Jag är säker på att de kan få fram det om de vet hur de ska instrumentera appen, men de vet inte hur eftersom de inte studerade användningen.

De upptäckte det inte. Vi talar ofta om upptäckt i produktledningsprocesser. Men upptäckt avslöjar sällan det som verkligen är viktigt, eftersom vi inte gör den nödvändiga forskningen för att förstå människors upplevelser. Vi ställer bara en massa frågor som: ”Berätta vad du gör med din Sonos varje dag.”

Sedan visar det sig att de utelämnar en massa saker eftersom det inte faller dem in att detta är något de gör varje dag, trots att Sonos gör det varje dag.

Hannah Clark: Det här knyter verkligen an till teorin om jobb som ska utföras och det sättet att tänka där man placerar produkten i sammanhanget av någons liv i stort, i stället för att bara se de små transaktionerna.

Jared Spool: Problemet med de flesta tillämpningar av jobb som ska utföras, särskilt de som konsulter förespråkar, är att de bara identifierar aktiva behov. De identifierar behov jag kan beskriva. Jag kan berätta vad jag behöver att min toalett ska göra. Jag hade aldrig berättat att jag behövde en handvärmare i bilen. Och ingen skulle berätta att alarmet de ställde in för fyra år sedan är en av de viktigaste funktionerna i produkten.

Hannah Clark: Fascinerande. Tack så mycket för att du var med i programmet, Jared. Var kan folk följa ditt arbete på nätet?

Jared Spool: Vi har en webbplats som heter centercentre.com. Den beskriver oss i allmänhet. Men det största vi har är en gemenskap med 50 000 UX- och strategiska UX-proffs som kallas Leaders of Awesomeness. Det är en kostnadsfri gemenskap som vem som helst kan gå med i. Du hittar den på leaders.centercentre.com eller uxleaders.cc – båda fungerar.

När du har registrerat dig har vi veckovisa sessioner där vi pratar om strategisk UX. Vi har resurser som vi publicerar. Vi erbjuder workshoppar och något vi kallar intensiver, som är mycket täta och intensiva små inlärningsupplevelser, och allt möjligt annat. Där kan du läsa mer om oss.

Hannah Clark: Det låter toppen. Det verkar vara ett bra ställe att ägna sig åt djup närvaro i ett annat sammanhang.

Jared Spool: Det är det verkligen. Jag vill gärna att alla kommer och ägnar sig åt djup närvaro med oss. Om du går med, säg hej och berätta att du hörde talas om det här i Hannahs podd, så kommer jag att vara extra snäll mot dig.

Hannah Clark: Ja, var väldigt snäll mot mina lyssnare. Okej, stort tack för att du var med oss, Jared.

Jared Spool: Tack för att jag fick komma, och tack så mycket för att du uppmuntrar mitt beteende.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler fantastiska insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du hittar dina poddar.