Så använder du ett verksamhetsorienterat tankesätt för att skala upp produktleveransen

Hannah Clark: Att hitta produkt–marknadspassning kan kännas som att bestiga det högsta berg du någonsin har sett, bara för att nå toppen och upptäcka ett ännu högre berg bakom det. Utmaningen att ta sig in i en fas av snabb tillväxt och skala upp produktleveransen är mångfacetterad; den prövar organisationens processer och infrastruktur, tvingar er att vara skoningslösa i hur ni prioriterar och använder era resurser och kräver ett enormt mod för att våga fatta beslut som aldrig är riskfria. Men trots alla dessa beroenden finns det många vägar uppför ett berg. Så i dag ska vi titta på en av dem.

Min gäst i dag är Amit Shah, operativ chef på Virta Health. Det som gör hans perspektiv särskilt värdefullt är att han inte började sin karriär inom traditionell produktledning. Han började inom verksamhetsdrift och ledde team som levererade vård innan han gick över till produkt för fem år sedan. Den bakgrunden ger honom ett unikt perspektiv på systemtänkande och tvärfunktionellt samarbete, vilket har varit avgörande när Virta har skalat snabbt samtidigt som företaget har hanterat en av de svåraste utmaningarna inom hälso- och sjukvårdsteknik: att avgöra när mänskliga kliniker ska användas och när AI-verktyg ska utföra arbetet.

Du kommer snart att höra hur hans team tog sig fram till produkt–marknadspassning, vilka beslut som inte fungerade bra i större skala och hur de tänker kring AI och teknisk skuld i nästa tillväxtfas. Nu sätter vi igång.

Amit, tack så mycket för att du tar dig tid ur din fullspäckade kalender i januari.

Amit Shah: Tack för att jag fick komma. Det är så roligt att vara här.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du gick från en roll inom verksamhetsdrift till produktledning på Virta Health?

Amit Shah: Absolut. Jag börjar långt tillbaka och tar det ungefär kronologiskt. Jag studerade industriell ekonomi, vilket leder ganska direkt till verksamhetsdrift.

Jag arbetade en tid som konsult. Sedan startade jag ett eget företag som tillverkade solenergiprodukter på landsbygden i Indien. Därefter blev jag mycket intresserad av hälso- och sjukvård, främst eftersom jag tyckte om att arbeta med sådant som förbättrade människors livskvalitet. Jag arbetade sedan med värdebaserad vård, först inom direkt primärvård, och kom därefter till Virta för ungefär nio och ett halvt år sedan.

Jag har alltså varit på Virta i ungefär nio och ett halvt år. Under de åren började jag, precis som du sa, inom verksamhetsdrift. Till en början ledde jag team som levererade vård. När Virta växte byggde vår grundmodell på att leverera vård genom våra produkter och med hjälp av teknik. Därför blev jag först en samarbetspartner till våra team för produktutveckling och leverans, och med tiden blev jag allt mer involverad i det arbetet.

För ungefär fem år sedan ombads jag leda produktutvecklingsteamet, eftersom mycket av vårt arbete handlade om att sammanföra vård som levereras av mänskliga kliniker med hur vår produkt levererade vården. Det var så jag kom in i produktområdet. Och kort om Virta: vi har som uppdrag att vända metabola sjukdomar hos en miljard människor, däribland diabetes, fetma och prediabetes, och vi levererar all vår vård helt virtuellt.

Vi är en komplett klinik för metabola sjukdomar. Det vi gör är mycket unikt eftersom vi anpassar biologi och nutrition för att hjälpa människor att återställa sin ämnesomsättning.

Hannah Clark: Det är verkligen fantastiskt och ett mycket ädelt uppdrag. Jag vet att detta påverkar många familjer och deras liv.

Jag ser fram emot att prata mer om detaljerna bakom uppdraget och hur det går för er nu. I dag fokuserar vi särskilt på övergången från snabb tillväxt till produktleverans i större skala, vilket är precis där ni befinner er på Virta.

Hur ser den förändringen ut i praktiken enligt dig, Amit? Och vad gör den här fasen särskilt utmanande utifrån dina erfarenheter?

Amit Shah: För att ge lite sammanhang har vi under de senaste åren både haft snabb tillväxt och byggt en produkt som fungerar i större skala. Förra året låg vår tillväxt exempelvis på över 70 procent jämfört med året innan och vi hade intäkter på hundratals miljoner dollar.

Det händer alltså väldigt mycket när man växer så snabbt, och det kan kännas oerhört intensivt i vardagen. När man skalar upp behövs ofta fler människor, fler team och fler produktutvecklingsteam som arbetar med olika saker. Då måste man reda ut vem som äger vilka delar och skapa rätt system och processer för att kunna skala det som fungerade i mindre skala.

Det viktigaste är nog att förstå att det kan kännas kaotiskt i vardagen. Som ledare måste man därför lägga mycket tid på att tydliggöra vår ledstjärna och vad man försöker uppnå.

Sedan måste man fråga sig vilka system, processer och organisationsstrukturer man skapar för att nå dit.

Hannah Clark: Jag vill återkomma till det du nämnde om din bakgrund inom verksamhetsdrift, som jag tycker är en riktig styrka när man går över till produktledning.

Hur har det verksamhetsorienterade eller systemtänkande perspektivet format ditt sätt att arbeta med produktutveckling, särskilt under en skalningsfas?

Amit Shah: Det är en bra fråga, och jag är faktiskt tacksam för att du ser det som något positivt. När man tittar på produktledare finns det ofta personer som har vuxit upp inom produktområdet, och det finns stort värde och mycket kunskap i det. Jag hade turen att växa upp inom verksamhetsdrift, och vissa delar av det är mycket användbara.

Jag tror att genomförande i världsklass är viktigt. Som student inom industriell ekonomi studerade jag till och med det i skolan. Det handlar om att tänka i system, fatta analytiska beslut, prioritera effektivt, förenkla och vara en bra ledare för människor. Det är kärnegenskaperna hos bra verksamhetsledare, och det visar sig att bra produktledare gör många av samma saker.

Det finns andra färdigheter och tillvägagångssättet kan skilja sig något, men det är kärnfärdigheter som går att överföra mellan verksamhetsdrift och produktutveckling. När jag skulle byta område tog jag mig tid att läsa. När jag först ombads leda produktutveckling läste jag förmodligen femton böcker, lyssnade på många poddar och pratade med andra produktledare.

Jag upptäckte gång på gång att det som fungerar bäst är att tänka i system, hjälpa teamet att fatta analytiska beslut, prioritera utifrån systemen och den data man har skapat, förenkla till det viktigaste och sedan leda människor som man brukar göra.

Hannah Clark: När du räknar upp de fem kärnfärdigheterna känns det för mig som att alla är specifikt och lika viktiga för att kunna skala på rätt sätt. Det är också sådant som många organisationer verkligen kämpar med, beroende på avdelning. Det är ett mycket starkt paket.

Amit Shah: För att återgå till din fråga om övergången från snabb tillväxt till produktleverans i större skala blir enkelhet också mycket svårare. Tidigt i ett företag är produkt–marknadspassning ganska enkelt: man måste hitta sin marknad och förstå vad man gör. När man växer snabbt är det också på sätt och vis enkelt: man måste hålla tåget på spåret.

När man går över till en produkt i större skala smyger komplexiteten in på ett intressant sätt. Det är något jag ser tydligare när jag blickar tillbaka.

Hannah Clark: Du kommer inte undan så lätt. Vi måste gå djupare in på det. Du har väckt min nyfikenhet, så berätta vad det betyder för dig. Jag kan föreställa mig det, men enkelhet i din roll kanske ser helt annorlunda ut än för mig.

Amit Shah: Enkelhet innebär att kunna koka ner alla olika möjligheter till en uppsättning prioriteringar som teamet faktiskt kan arbeta med, tydligt och utan att bli distraherat. Vi verkar inom metabol hälsa, ett område som utvecklas extremt snabbt med framväxten av GLP-1-läkemedel och annat.

Vi skiljer oss tydligt från andra. Vi har en digitalt skalad livsstilsintervention baserad på nutrition, något som inte många andra företag erbjuder. När man har en produkt i större skala måste man både se till att produkten fortsätter leverera på den nivå och med den kvalitet som vi har uppnått, och samtidigt hantera en marknad som förändras snabbt.

Vi behöver prioritera mellan olika kundbehov och förenkla dem till vad som hör ihop med vår kärna, vad vi bör investera i separat och vad vi inte ska göra. Det är den typen av förenkling vi arbetar med i dag.

Hannah Clark: Jag vill förtydliga, eftersom enkelhet kan ses ur användarens perspektiv, ur den interna verksamhetens perspektiv eller som ett sätt att rama in samtalet. Jag vill gå vidare till en annan intressant del av Virta: hur använder ni kliniker för vårdleverans jämfört med när ni går helt digitalt?

Amit Shah: Mycket av magin i Virta och vår produkt handlar om att avgöra när teknik ska användas och när kliniker och människor ska användas. Med teknik menar jag AI, automatisering och maskininlärningsmodeller som driver automatiseringen.

Vi har exempelvis i genomsnitt uppnått tio procents viktminskning efter ett år och minskat risken för hjärtinfarkt och död betydligt. Det är verkliga resultat i människors kroppar, inte bara fler klick i en telefon. Människor förändrar sin livsstil, förbättrar sin metabola hälsa och förlänger sina liv.

Vår ledstjärna är att leverera det resultatet. Det är ett tydligt mål: förbättrad metabol hälsa. Vi kan mäta det genom biomarkörer som patienterna rapporterar dagligen, till exempel vikt, ketoner, glukos och blodtryck.

Vissa saker gör kliniker och människor fortfarande bäst, även i AI-eran. Det handlar om empati, kreativitet, ansvarstagande och komplexa kliniska beslut. Det är de fyra områden där vi prioriterar mänskligt arbete. Det mesta annat kan teknik och AI göra bättre.

Om en kliniker gör något som inte faller inom dessa områden bör vi försöka låta tekniken göra det. Samtidigt får kliniker möjlighet att fokusera på det som ger dem störst mening: att vara empatiska, skapa kontakt och hjälpa människor att lösa komplexa kliniska problem.

Hannah Clark: Det måste vara mycket givande att mäta plattformens framgång genom verkliga resultat för människorna som använder den, samtidigt som klinikerna får möjlighet att arbeta med sina patienter. Men det innebär också ett stort ansvar att leva upp till löftet och följa ledstjärnan varje dag.

Amit Shah: Vi är helt uppdragsdrivna. Att bli bättre på arbetet innebär bokstavligen att rädda och förbättra fler liv. Det gäller varje person som arbetar på Virta och har varit drivkraften bakom både den snabba tillväxten och produktfasen i större skala.

Hannah Clark: Låt oss gå tillbaka till detaljerna. När Virta har skalat upp, vilka tidiga beslut kring arkitektur, processer eller teamstruktur fungerade först men behövde överges när ni växte?

Amit Shah: Ett exempel gäller organisationsstrukturen. I början hade produktutveckling, teknik, analys och design sina egna specialistområden. Det fungerade när produktutvecklingsteamet var mindre.

När teamen växte organiserade vi i stället de flesta medarbetare i tvärfunktionella grupper som vi kallar arbetslag. Varje arbetslag arbetar med ett affärsproblem och har den kompetens som behövs för att lösa det. Det blev mycket effektivare under den snabba tillväxten och i produktfasen i större skala, eftersom teamen får hög kontext, en tydlig ledstjärna och möjlighet att lösa problemen på djupet.

Hannah Clark: Du berör något som jag har tänkt mycket på: kunskapsöverföring. Det kan bli en stor flaskhals mellan team, inom team och när organisationer växer, anställer nya personer och förlorar äldre kunskap.

Amit Shah: Arbetslagsmodellen fungerar bättre, men problemet är inte löst. Vissa individer bär på enormt mycket sammanhang och genomför arbetet fantastiskt bra. Om de flyttar på sig eller slutar förlorar man en del av den kontexten. Vi har ännu inte hittat den perfekta dokumentationslösningen, men arbetslagsmodellen gör det lättare genom att skapa större kontinuitet i arbetet och resultaten.

En annan sak som inte skalade väl var hur vi strukturerade data och analys. Tidigt ville vi demokratisera data, så vi lade allt i tabeller och gav många personer tillgång. Det fungerade bra i början, men när vi växte blev tabellerna röriga. Olika personer kunde få olika svar på samma fråga beroende på hur de hämtade datan.

Vi har därför lagt mycket tid på att städa upp detta, se över hur data kommer in i tabellerna och säkerställa att den är korrekt redan från källan. När man bygger en produkt i större skala måste man vara mer avsiktlig med kontrollerna för vad som hamnar i tabellerna och hur det gör det.

Hannah Clark: Låt oss tala om generativ AI. Hur tänker ni kring att integrera olika typer av AI i produkten för att komplettera människors kompetens?

Amit Shah: Vi har varit datadrivna och analytiskt noggranna från dag ett. Innan vi ens talar om generativ AI hade vi redan i sju eller åtta år haft mycket träffsäkra maskininlärningsmodeller.

Vi använder modeller som tränats på vår egen datamängd med över 200 000 patienter under tio år. Det handlar om hundratals miljoner datapunkter, exempelvis blodglukos, ketoner och vikt. Modellerna hjälper oss att förutsäga nästa bästa intervention för en patient.

Då testar vi om interventionen bör levereras av en människa, automatiskt eller av ett generativt AI-verktyg. För proaktiv hjälp använder vi våra modeller för att veta när vi ska ingripa. För reaktiv hjälp, när patienten behöver ett svar i stunden, har ren generativ AI visat sig mycket användbar. Den är tränad på våra system och vår data, och kan vid behov flagga en kliniker för uppföljning.

Vi är mycket tydliga med när något drivs av AI och när det drivs av en kliniker. Patienterna måste kunna lita på den vård de får och ska, när det är möjligt, kunna eskalera till en kliniker.

Hannah Clark: Det låter som att er långvariga erfarenhet av AI skiljer sig från den nuvarande trenden där många försöker lägga till AI i efterhand.

Amit Shah: Vi vet att en av våra mest unika tillgångar är vår datamängd: hundratusentals patienter under ett årtionde, med objektiva, subjektiva och känslomässiga data. Att använda maskininlärning och träna generativ AI på den datan är en styrka som ingen annan har.

Jag ser generativ AI och maskininlärningsmodeller som verktyg i verktygslådan för att nå vår ledstjärna. Vårt mål är resultat: att vända metabola sjukdomar. Nästa tekniska verktyg kommer vi också att använda om det hjälper oss att nå samma resultat. Det som förblir unikt är vårt arbetssätt och vår datamängd.

Hannah Clark: Det är uppmuntrande att höra ett så mänskligt och välgrundat sätt att tänka kring AI. Vad är nästa stora utmaning när ni går in i 2026?

Amit Shah: Jag fokuserar på att säkerställa att vi har system och processer som skapar samordning hela vägen från det första samtalet med en kund till patientens upplevelse.

Marknaden förändras snabbt. Vi erbjuder samma viktminskning som GLP-1-läkemedel, men utan läkemedlet. Vi är både ett alternativ för personer som inte vill ta läkemedel och en väg ut för personer som vill fortsätta sin livsstilsförändring efter att ha slutat med GLP-1-läkemedel.

GLP-1-läkemedel är mycket aktuella och nya tabletter kommer ut på marknaden. Därför måste vi vara agila och möta patienter och kunder där de befinner sig, samtidigt som vi fortsätter leverera de tydliga resultat som förbättrar människors liv till en lägre kostnad.

Hannah Clark: Var kan människor hitta dig efter programmet?

Amit Shah: Jag är mest aktiv på LinkedIn, så sök gärna upp mig där. Följ också Virta Health på Instagram.

Hannah Clark: Tack för att du var med, Amit. Det har varit fantastiskt.

Amit Shah: Det här har varit underbart. Tack så mycket.

Hannah Clark: Nästa gång i podden Produktchefen. Det här avsnittet är för företagsledare som jonglerar produktportföljer med flera produkter. Om du någon gång har sett mammor på Costco kämpa sig genom en folkmassa medan de tar hand om fyra barn i helt olika utvecklingsfaser och tänkt: ”Det där är precis så mitt jobb känns”, då blir avsnittet med Anneka Gupta från Rubrik ditt överlevnadskit. Prenumerera nu så att du inte missar det.