Begränsar produktutvecklingsramverk oss?

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Om det finns en sak som kurser i produktledning älskar att tjata om så är det ramverk. Ja, för nästan varje uppgift under en produktchefs genomsnittliga arbetsdag finns det åtminstone ett föreskrivet ramverk som talar om exakt hur den ska utföras på rätt sätt. Och det finns en anledning till det; för det första måste man lära sig hur man utför sitt arbete, och dessutom måste man veta hur man gör det på ett sätt som har visat sig fungera ganska bra.

Men det finns en brasklapp, eftersom ramverk alldeles för lätt kan bli en krycka – ett sätt att tänka som får oss att tro att vi har kontroll över våra resultat. Och den falska känslan av kontroll är inte bara missvisande, den kan också bli ett hinder för de resultat vi egentligen vill uppnå.

Min gäst i dag är Avrum Laurie, produktchef på Felix Health. Efter att ha arbetat sig upp till företagsledningen från sin början som individuell produktchef är Avrum väl bekant med den överfulla verktygslådan av ramverk för produktutveckling. Han har provat dem alla, lärt sig av dem och under en period verkligen krävt att hans egna team använde dem. Men tid och erfarenhet har visat att ramverk är verktyg som ofta behandlas som lagar. Och även om de är avsedda att stärka produktteam kan fel inställning leda till hämmad utveckling. Nu sätter vi i gång.

Välkomna tillbaka till podden CPO-klubben. I dag är vi här med Avrum Laurie.

Avrum, tack så mycket för att du tog dig tid.

Avrum Laurie: Tack för att jag fick komma. Det är verkligen roligt att vara här.

Hannah Clark: Vi börjar som vi alltid börjar. Jag skulle gärna vilja att du berättar lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag på Felix.

Avrum Laurie: Jag heter alltså Avrum Laurie. Jag är född och uppvuxen i Toronto. Jag gick på University of Toronto och studerade datateknik. Direkt efter utbildningen flyttade jag till Seattle, började arbeta på Microsoft och inledde min karriär inom produktledning. Det var faktiskt mitt första jobb någonsin – produktchef. Två och ett halvt år senare flyttade jag tillbaka.

Jag saknade hemmet väldigt mycket. Jag ville också verkligen stödja det då framväxande kanadensiska teknikteamet. Därför började jag på ett startupföretag som hette FreshBooks. De arbetar ungefär med bokföring och fakturering för småföretag. Jag var där i omkring sju år. Jag arbetade mig upp till vice vd för produkter och gick sedan vidare till Wealthsimple.

Det var ungefär sju år sedan. När jag började på Wealthsimple hade företaget bara en produkt, den automatiserade investeringslösningen, och omkring två- till trehundratusen användare. Under de följande fem åren ledde jag lanseringen av fyra nya produkter: handel, kryptovalutor, kontanter och skatt. Därefter samordnades produkterna till en enda app som vid tiden då jag slutade användes av två miljoner människor, och jag tror att antalet har mer än fördubblats sedan dess.

Till sist började jag på Felix Health, där jag arbetar nu. Felix erbjuder behandling på begäran för vanliga hälsoproblem. Tänk till exempel erektil dysfunktion, håravfall, viktminskning och klimakteriet – hälsoområden som historiskt har varit starkt stigmatiserade. Vi försöker verkligen avlägsna det stigmat och i slutändan ge fler och fler kanadensare tillgång till vård.

Det är min karriär i korthet.

Hannah Clark: Det är ett mycket imponerande cv.

Det vi ska prata om nu kan vi ta desto mer på allvar eftersom vi verkligen vet vad du arbetar med. I dag har vi nämligen en lite kontroversiell åsikt, vilket inte alltid är fallet i programmet. Något som produktvärlden kanske är lite väl förtjust i: ramverken för produktutveckling, som det finns väldigt många av.

Innan vi plockar isär dem, kan du berätta lite om din egen resa när det gäller ramverk – din första entusiasm för dem, hur du blev en förespråkare och vilka vändpunkter som förändrade din syn?

Avrum Laurie: Först vill jag kanske förklara vad jag menar. När jag talar om produktramverk menar jag saker som jobb-som-ska-göras, ett slimmat affärsplaneringsunderlag eller en mycket väldefinierad process för undersökande eller utvärderande forskning, eller till och med något mer affärsinriktat, som en situationsanalys. Det här är inte dåliga saker i sig.

Särskilt tidigt i min karriär, och egentligen tidigt i vem som helst karriär, var och är de här ramverken mycket användbara eftersom de i grunden hjälper en att strukturera sitt tänkande när man inte har så mycket erfarenhet eller färdiga mentala modeller att utgå från. Jag ser dem lite som stödhjul, som i slutändan hjälper en att lära sig tänka – kritiskt, systematiskt och strukturerat. Men jag tror att det kommer en tidpunkt då stödhjulen måste tas bort.

Med det menar jag inte att man helt ska överge ramverken. De försvinner inte och begravs. Det handlar kanske bara om ett mer flexibelt och mindre stelt förhållningssätt, där man tar delar av ramverken och också börjar träna sitt kritiska tänkande utan ett ramverk – att helt enkelt vara logisk, kritisk och reflekterande.

Vändpunkten jag lade märke till i min egen karriär var när ramverk, i stället för att luckras upp och bli mer flexibla, började bli dogmer kulturellt. De blev det sätt man skulle göra saker på. Och på så sätt minskar de faktiskt det kritiska tänkandet. Att blint följa vilken dogm som helst utan att ifrågasätta den, inom någon del av livet, innebär att hjärnan stängs av.

Man gör saker av gammal vana i stället för att kritiskt pröva vad som är hjälpsamt och nödvändigt i varje enskilt fall. Även det är kritiskt tänkande.

Hannah Clark: Ja, det håller jag med om. Jag ser det nästan som skillnaden mellan teknisk perfektion och kreativ flexibilitet. När man lär sig spela piano eller något liknande har man övningarna och människor som betonar den tekniska perfektionen. Man måste lära sig göra saker korrekt – handpositionen och allt sådant.

Med tiden, när man har införlivat de systemen och verkligen förstått dem, blir de nästan som ett språk man talar. Jag förstår helt vad du menar.

Avrum Laurie: Och då vet man när man ska böja reglerna och när man ska bryta mot dem, eftersom man åtminstone känner till reglerna.

Hannah Clark: Ja, precis.

Låt oss tala lite om överintellektualiseringen inom produktledning när det gäller ramverk. Det finns mycket sådant. Det finns ett tekniskt sätt att göra saker på, och sedan finns det det språk man utvecklar över tid och med erfarenhet.

Har du några exempel som visar hur detta har påverkat dina team eller tidsplaner – kanske situationer där saker har blivit alltför begränsade och orsakat problem, eller där ett mer flexibelt förhållningssätt har varit befriande?

Avrum Laurie: Jag läste en bra tråd på Twitter/X om detta, skriven av Claire Vo, som jag måste ge beröm för den.

När jag läste den fångade den kortfattat många av mina egna tankar: vi måste sluta belöna den akademiska teatern kring bästa praxis för produktchefer. Hon skrev ungefär att vi måste sluta tro att man kan lägga insikter i ett magiskt ramverk för produktledning och få fram framgångsrika företag på andra sidan.

Det är det jag menar med överintellektualisering. När produktledning eller företagsteori, så som det uttrycks i ett ramverk, blir ens enda arbetssätt blir man extremt byråkratisk. Allt blir formelbaserat och enligt boken, och därför också väldigt långsamt. Man börjar belöna fel saker: det framgångsrika genomförandet av ett ramverk i stället för att faktiskt skapa meningsfull påverkan för kunden eller verksamheten, vilket ju egentligen är det viktiga.

När jag först blev ledare och inte längre bara var individuell medarbetare gjorde jag mig mycket skyldig till den här akademiska teatern. Som individuell medarbetare tror jag att jag var en ganska intuitiv produktchef. Jag tänkte mycket kritiskt, men på mina egna villkor och utan att strikt införa ett tungrott ramverk. När jag började leda andra, särskilt juniora medarbetare, kunde jag inte bara säga: Gör som jag gör.

Att säga ”tänk kritiskt” är inte särskilt hjälpsam vägledning. Därför började jag luta mig mer mot ramverk, eftersom de gav mig en struktur som jag kunde använda för att skala upp beslutsfattandet i teamet och säkerställa en konsekvent nivå av noggrannhet och process.

Och det är helt okej – tills det inte längre är det. Tills svansen börjar vifta på hunden och den korrekta tillämpningen av ramverket blir målet i stället för medlet. Då börjar alla de dåliga sakerna jag nämnde tidigare hända: man blir långsam, byråkratisk och formelstyrd.

Hannah Clark: Det är intressant att du nämner det, för jag tänkte precis säga att det finns en fallgrop där. Ur ett ledarskapsperspektiv kan det verkligen vara hjälpsamt med vissa skyddsräcken när man försöker få alla på samma buss och hålla samma tempo. Men jag förstår vad du menar.

Det finns definitivt en punkt där ett verktyg kan bli ett mål i sig – att bara använda verktyget i stället för att använda det effektivt.

Avrum Laurie: Ja. Om det enda man har är en hammare börjar allt se ut som en spik.

Hannah Clark: Ja, det har många sagt i programmet på sistone.

Utifrån dina erfarenheter, hur kan ramverk skapa en falsk precision eller falsk säkerhet? Det är ett intressant begrepp att utforska. Det finns en tendens att se ramverk som en formel för det perfekta resultatet – om man följer formeln är man garanterad ett perfekt resultat – trots att vi vet att det är fullständigt nonsens.

Vilka alternativa metoder har du använt för att hantera osäkerhet?

Avrum Laurie: Startupföretag är i grunden riskfyllda satsningar; de flesta misslyckas. Naturligtvis letar människor alltid efter sätt att minska eller hantera risk. Ett ramverk kan tänkas vara ett sätt att göra det.

Om det är en beprövad process som har hjälpt många att utveckla och validera ett angreppssätt kan den vara användbar. Men det man måste komma ihåg är att det aldrig slutar vara riskfyllt. Om man tror att man genom att lägga tillräckligt många ramverk ovanpå varandra och använda tillräckligt mycket tungrodd process nästan kan eliminera risken, då har man missat poängen.

Ett dogmatiskt införande av ramverk och processer eliminerar inte risk. Det skapar i stället en falsk känsla av säkerhet, vilket faktiskt är mycket farligt. Det är nästan lite vanföreställt. I ett startupföretag är det enda sättet att verkligen eliminera risk att lansera något och observera effekten.

Det enda sättet att verkligen eliminera risk är att leverera något och se vilken påverkan det får på marknaden. Man kan hävda att ett ramverk marginellt kan öka sannolikheten för att det man väljer att bygga faktiskt får effekt.

Men om ramverket är en mycket lång och omständlig process som tar massor av tid att slutföra är den lilla förbättring man får förmodligen inte värd det. Det går mycket snabbare att bygga och lansera något enkelt och sedan titta på resultaten än att använda en lång, tung process som kanske ökar säkerheten med två procent.

Hannah Clark: Jag tänker nästan på det här som skillnaden mellan kvot och påverkan. Om ett mål eller ett nyckeltal sätts för ett visst antal stängda ärenden, jämfört med vilken faktisk påverkan arbetet har.

Människor fastnar lätt i tanken att de gör sitt jobb rätt eftersom de gör exakt det de har blivit ombedda att göra. Men när det för dem bort från den avsedda effekten blir det motsägelsefullt. Man invaggas i den falska känslan av att man skapar värde och gör det man har blivit ombedd att göra, trots att värdet egentligen inte finns där när man tittar på kronor och ören.

Avrum Laurie: Ja, precis.

Hannah Clark: Då går vi vidare till några alternativ. Om vi nu rör oss bort från ramverk, vilka strategier använder du i dag för att arbeta mer agilt och effektivt – ta det bästa från ramverken och lämna det som inte är användbart?

Avrum Laurie: Jag vill först säga vad jag inte menar: att man ska välja saker slumpmässigt och lansera dem så snabbt som möjligt.

Det kan inte vara svaret. Men svaret är inte heller att bara lansera resultaten från något mycket konstruerat akademiskt ramverk. Om inget av detta är svaret, vad är då svaret? Jag tror att vi kan vara mer flexibla. Vi kan använda en fri och situationsanpassad kombination av logik, förnuft, analys, kundinsikter, konkurrentjämförelser och till och med magkänsla för att snabbt skapa en uppfattning om vad vi ska bygga och sedan bygga det så snabbt och billigt som möjligt för att validera det.

Om man ska använda en analogi – kanske lite konstruerad – är dogmatiska ramverk som strikt klassisk musik. Det här är mer som jazz. Det finns en struktur, men den är mer fri och improvisatorisk. Det handlar om att i stunden kritiskt reflektera över vilka indata som är användbara just nu och vilka man faktiskt har tillgång till. Om man inte har allt, måste man arbeta med det man har.

Det är inte frånvaro av kritiskt tänkande. Det är snarare en improviserad process som kanske hämtar delar från olika ramverk, men inte på ett sätt som känns stelt och dogmatiskt.

Hannah Clark: Webbdesigners, det här är för er. Jag har 30 sekunder på mig att berätta om Wix Studio, webbplattformen för byråer och företag. På Studio kan ni anpassa designen för alla enheter med responsiv AI, återanvända mallar, widgetar, sektioner och designbibliotek mellan webbplatser, lägga till kodfria animationer och tonade bakgrunder direkt i redigeraren samt exportera design från Figma till Wix Studio med ett enda klick. Tiden är slut, men listan fortsätter. Besök Wix Studio och se själva.

Hannah Clark: Jag vill byta spår lite. Jag föreställer mig att det finns personer som lyssnar och tänker: ”Min chef är helt fast vid de här ramverken.” Vilka råd skulle du ge en produktchef som arbetar i ett team där det finns ett stort tryck att strikt följa ett ramverk eller motivera varje beslut inför ledningen?

Avrum Laurie: Det är intressant, för introduktionen av ramverk kan komma både underifrån och uppifrån.

När företag växer till en punkt där chefer och grundare inte längre är direkt involverade i varje beslut söker de ibland ramverk för att skala upp bra beslutsfattande och minska risk. Det är okej till en viss grad. Men om de glömmer att verksamheten sannolikt inte uppstod genom något magiskt affärsramverk, utan genom att man tog risker, provade olika saker och till slut hittade något som fungerade, riskerar de att skapa en dålig kultur – stel, långsam och byråkratisk.

Det kan bli en situation där de själva inte känner igen kulturen de har skapat. De försökte skapa ett sätt att skala upp bra beslutsfattande, men skapade något som de inte ens känner igen.

Ramverk kan också skapas underifrån. Team kan uppleva att grundare och chefer hela tiden kastar dem mellan olika idéer och ber dem bygga godtyckliga saker. Då kan de införa ramverk som ett kontrollsystem för att skapa struktur och skyddsräcken, och för att förhindra det som de upplever som ledningens eller grundarens ryckighet.

Det fungerar tills det exploderar. Om en grundare känner att ett ogenomträngligt, ramverksstyrt byråkratiskt system hindrar honom eller henne från att dela insikter och intuition som var själva grunden till att företaget existerar, är det en mycket dålig situation.

I båda fallen måste man tillsammans med ledningen hitta rätt balans. Det handlar om tillräckligt mycket struktur – och inte mer. Den exakta punkten varierar mellan företag, men man behöver struktur tills den slutar vara hjälpsam. Att hitta jämvikten är inte enkelt och kräver förhandling och kompromisser kring processen.

Hannah Clark: Det handlar om konst kontra vetenskap. Vi försöker hitta rätt spänning mellan ledningen och de individuella medarbetarna, så att människor inte är utlämnade åt grundarens infall, men ändå har tillräcklig struktur för att arbeta effektivt.

Samtidigt får strukturen inte bli så omfattande att grundaren känner sig utestängd från sitt eget företag eller dess beslutsfattande. Ingen vill heller arbeta i en situation där individuell personal detaljstyrs så hårt att det inte finns utrymme för organiskt beslutsfattande.

Du har varit både individuell medarbetare och ledare. Vad har du använt med dina team för att hitta den balansen?

Avrum Laurie: Man lär sig mycket av sina misstag. Jag har varit med och skapat en ogenomtränglig byråkrati och lärt mig varför man inte ska göra det. Ibland har jag gått åt andra hållet och sagt: Låt oss arbeta helt fritt, göra allt skräddarsytt och inte erbjuda någon struktur.

Båda ytterligheterna är användbara i viss mån och kanske oundvikliga. Man måste ofta uppleva dem själv. Jag återvänder alltid till de mest grundläggande ramverken, som den vetenskapliga metoden: formulera en hypotes och utforma sedan ett experiment för att bevisa eller motbevisa den.

Det känns inte som ett tungrott ramverk. Det är så grundläggande att det strukturerar själva tänkandet. Det är i grunden också det som Lean Startup handlar om, även om man har byggt mycket annat ovanpå det. Kärnan är den vetenskapliga metoden.

Det är användbart att se hur den kan tillämpas i en startupmiljö, eftersom vi inte är vetenskapsmän och det kanske inte är uppenbart hur metoden ska användas i ett affärssammanhang. När man väl förstår den kan man avvisa mycket av den överbyggnad som blir mindre nödvändig med tiden.

Jag försöker skapa en kultur som omfattar dessa djupa, grundläggande idéer om hur man strukturerar tänkande – idéer som verkligen inte är unika för startupföretag.

Hannah Clark: Det går också hand i hand med tydlig kommunikation. När jag lyssnar på detta och tänker på situationer med överdriven spänning i organisationen låter det som ett tecken på bristande eller hämmad kommunikation.

Det måste finnas tydliga kommunikationskanaler och en trygghet i att uttrycka sig. Man behöver ett forum för ärlig och öppen återkoppling, utan rädsla för konsekvenser. Det passar bra ihop med ditt sätt att beskriva det: ”Här är min hypotes”, inte bara ”jag har en magkänsla”.

Avrum Laurie: Det kan låta förenklat, men jag tror verkligen att allt är ett kommunikationsproblem. Jag menar inte bara hur man samordnar sig med ledningen. Jag tror att användargränssnittsdesign är ett kommunikationsproblem. Om gränssnittet misslyckas beror det på att man inte har lyckats kommunicera till kunden hur han eller hon ska uppnå sitt mål.

Så mycket av det vi gör, både på en övergripande och detaljerad nivå, handlar i grunden om kommunikation. Det kanske är förenklat, men jag tror att det ligger bakom mycket av det som är svårt i vårt arbete.

Hannah Clark: Det där var verkligen ett sådant ögonblick där man knäpper med fingrarna och släpper mikrofonen. Kommunikationsproblem ligger ofta bakom så många konflikter och tappade bollar.

Finns det situationer där ramverk kan kväva innovation? Det här är en ledande fråga. Och hur identifierar man i så fall de situationerna?

Avrum Laurie: Absolut. Många ramverk värderar vissa indata och bortser från andra redan genom sin konstruktion. Om man väljer vilka indata som är användbara eller värdefulla och vilka som helt ska avvisas eller ignoreras begränsar man de möjliga resultaten.

Jag har arbetat i organisationer med mycket välutvecklade program för undersökande forskning, där kundintervjuer och sammanställning av kundernas behov var det primära sättet att identifiera nya investeringsområden. Undersökande forskning kan vara mycket kraftfull och användbar, men är det det enda sättet att hitta nya investeringar? Jag tror inte det.

Om undersökande forskning blir alltför dominerande och inte lämnar utrymme för exempelvis grundarens intuition kan det bli problematiskt. Jag har sett grundare få sina idéer avfärdade eftersom de inte kom från kunderna. Men grundarens insikter är ju ofta själva anledningen till att företaget finns.

Om processen bara värderar kundernas indata begränsar man de möjliga resultaten. Då kan undersökande forskning gå från att vara en hjälpsam metod till att bli begränsande och i slutändan hämma innovation.

Hannah Clark: Först vill jag tacka dig å grundarnas vägnar. Det är inte ofta någon i programmet verkligen försvarar grundare och lyfter fram värdet de bidrar med.

Jag håller också med om att det finns en balans. Jag tror på kreativa begränsningar och att begränsningar ibland kan hjälpa till att definiera spelplanen. Men jag vet inte – vad tänker du?

Avrum Laurie: Jag känner ibland att mina svar blir otillfredsställande eftersom allt handlar om balans. Men verkligheten är mer nyanserad än att bara inta en bestämd ståndpunkt.

Hannah Clark: Konst kontra vetenskap handlar om att använda verktyget effektivt och inte låta verktyget styra hela ens liv.

När man balanserar ramverk med mer intuitivt beslutsfattande, vilka metoder har du funnit effektiva för att snabbt validera produktidéer?

Avrum Laurie: Jag tror inte att det är någon raketforskning. Man utvecklar en tydlig uppfattning utifrån ett brett underlag av data och många olika indata: analys, grundarinsikter, undersökande forskning och utvärderande forskning.

Sedan utsätter man uppfattningen för kraftfull debatt och kritik tillsammans med kollegor och andra personer. Därefter förfinar eller förändrar man den. Sedan måste man snabbt validera den genom att lansera den minsta möjliga versionen.

Jag vill dock vara tydlig med att inte allt kan valideras genom en minimal investering eller ett enkelt test. Ibland måste man bygga tillräckligt mycket för att resultatet ska vara representativt. Annars får man ingen bra signal.

Man kan inte alltid bara skapa en landningssida och se om människor anmäler sig till en väntelista. Ibland fungerar det, men om det är den enda valideringsmetoden har man bara gjort även det till en dogm. Det är inte användbart.

Hannah Clark: Jag håller helt med, så jag tänker inte korsförhöra dig.

Hur skulle du råda nya produktchefer att bedöma nyttan av ramverk, särskilt när de precis kommer in i branschen och lär sig använda dem utan att bli alltför beroende av dem?

Avrum Laurie: Lär er dem och läs om dem. Det finns tusentals artiklar om produktledning och om vart och ett av de här ramverken. Men granska dem kritiskt. De ska också kunna utsättas för prövning. Om något inte verkar logiskt kanske det faktiskt inte är logiskt.

Prova ramverken. Det är inte dåligt. Men om du märker att du bara utför stegen mekaniskt och säger: ”Ramverket säger att jag ska göra steg fyra av tjugoett”, då ska du stanna. I det ögonblicket tänker du inte längre kritiskt.

Ramverk kan tidigt ge en känsla av trygghet, säkerhet och struktur, vilket är mycket användbart när man är oerfaren och ännu inte har utvecklat sin intuition. Men det kommer en punkt när intuitionen har odlats fram och man börjar ifrågasätta delar av processen som inte fungerar.

Det är ett ögonblick att fira. Det visar utveckling och mognad som produktpraktiker. Då kan stödhjulen tas bort.

Hannah Clark: Och en dag kan du också vara produktchef på Felix Health.

Avrum Laurie: Precis.

Hannah Clark: Jag tror att vi har slutit cirkeln. Tack så mycket för att du var med, Avrum. Det här var ett väldigt roligt samtal. Var kan människor följa ditt arbete på nätet?

Avrum Laurie: Jag har en profil på Twitter/X under mitt namn, @Avrum, men jag är inte där så mycket längre. LinkedIn finns förstås också, även om jag inte är särskilt aktiv där heller. Jag har inget perfekt svar på den frågan.

Hannah Clark: Följ kanske ditt X-konto och eventuellt även din LinkedIn. Det låter bra.

Avrum Laurie: Ja. Man kan också titta på Felix, Wealthsimple och FreshBooks om man har behov av deras tjänster.

Hannah Clark: Någon borde ha behov av åtminstone en av de sakerna.

Tack så mycket, Avrum. Det här var fantastiskt.

Avrum Laurie: Tack så mycket.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Ni kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på CPO-klubben, oavsett var ni brukar lyssna på poddar.