Hur lyckades denna produktchef skapa 350 % tillväxt på två år?!

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Jag hörde nyligen ett fantastiskt uttryck: “Välj din svårighet.” Tanken bakom det är att varje beslut i livet har ett utmanande resultat – du måste bara bestämma vilken utmaning du är beredd att ta dig an. Att vara produktchef på ett nystartat företag är till exempel svårt, men det är även att springa i cirklar på en funktionsfabrik. Att hitta produkt–marknadsanpassning är verkligen svårt, men det är också att ge upp och behöva hitta ett annat jobb. Och att sedan skala upp det nystartade företaget – oj, det är verkligen svårt. Det är en resa. Men ja, ni förstår.

Så låt oss säga att du har bestämt dig för att leda produktarbetet på ett nystartat företag, hitta produkt–marknadsanpassning och sedan spela en avgörande roll i att skala upp företaget från ett team på tio personer till ett företag med en värdering på 730 miljoner dollar på fem år. Då kanske du är min gäst i dag, Benjamin Berry, produktchef på EvolutionIQ, ett företag som erbjuder AI-drivna lösningar för försäkringsbranschen. Du kommer att få höra om de ledarskapsbeslut Benjamin använde för att hitta produkt–marknadsanpassning, möjliggöra hållbar tillväxt och därefter uppnå – håll i er – 350 procents tillväxt under de senaste två åren, trots AI-produktmarknadens volatilitet och trots att han själv saknade bakgrund inom försäkring. Mot slutet av samtalet delar han också med sig av några av de strategier han använde för att prioritera och följa upp marknadsmöjligheter som hjälpte dem att nå dit. Nu sätter vi igång.

Välkomna tillbaka till podden för produktchefer. I dag har jag Benjamin Berry med mig. Han är produktchef på EvolutionIQ.

Ben, tack så mycket för att du vill vara med i dag.

Benjamin Berry: Hej, det är ett nöje att vara här i dag, Hannah.

Hannah Clark: Vi börjar som vi alltid gör. Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag?

Benjamin Berry: Absolut. Jag började läsa datavetenskap på universitetet. Jag arbetade som programvaruingenjör i Bostonområdet i ungefär tio år, flyttade sedan till New York med min nuvarande fru och halkade in på produktledning, vilket jag har arbetat med i ungefär tio år. Under min karriär har jag varit på sex olika nystartade företag och varit med om ett par framgångshistorier. Jag är särskilt stolt över det vi har gjort på EvolutionIQ.

Hannah Clark: Ja, och det är precis därför jag var så glad över att få ha dig här i dag. Vi ska utforska några särskilda ledarskapsstrategier som driver framgångsrika AI-företag. Alla vill ju arbeta på ett AI-företag just nu, men alla klarar inte av att bygga ett.

Låt oss börja så här. När du började på EvolutionIQ var ni färre än tio personer. Sedan dess har ni gått igenom en ganska otrolig tillväxt. Kan du beskriva hur du arbetade med att skapa en produktvision under de första åren och hur det har förändrats i takt med att företaget utvecklats?

Benjamin Berry: Som produktledare handlar det enligt min mening om en blandning av att komma in med en tydlig ståndpunkt. Jag hade arbetat på ett annat AI-företag precis innan, inom ett liknande delområde. Jag tror att det kallades beslutsintelligens – att använda artificiell intelligens för att prioritera beslut. Det gjorde att jag kunde komma igång snabbt på EvolutionIQ, med en uppfattning om hur detta kunde fungera och hur det kunde påverka människor.

Självklart måste man anpassa det till det som är lokalt för marknaden. Jag visste ingenting om försäkringar, så under de första tre månaderna var det verkligen viktigt att ta in så mycket information som möjligt. Jag lärde mig allt jag kunde om försäkringsvärlden och om den första marknad vi valde, det vill säga sjukförsäkringar, från hur de tjänar pengar till de allra minsta detaljerna om våra användare och hur deras vardag ser ut.

Sedan sammanfattar man allt detta till en strategi som gör det möjligt att åstadkomma saker i dag men samtidigt styra mot ett långsiktigt mål. När man är så tidigt i företagets utveckling är det viktigare att vara strategisk än att ha en fast strategi. Så mycket kan förändras när företaget är så litet.

Från dag till dag och vecka till vecka kan man fatta dåliga beslut om man blir för bunden till en strategi, eftersom den hela tiden måste uppdateras. Men man måste utveckla ett strategiskt tankesätt så att man snabbt kan navigera när saker händer, utan att behöva bygga upp hela tankeprocessen från grunden.

Hannah Clark: Ja, det låter rimligt. Man behöver alltså ha ett flexibelt men strategiskt tankesätt.

Du nämnde att produkt–marknadsanpassning var avgörande för er tidiga framgång. Hur såg du till att produkten förblev nära involverad i försäljning och leverans under den här fasen? Och vilken effekt fick den processen?

Benjamin Berry: Jag tänker på produkt–marknadsanpassning som en definition jag först hörde från personerna på Intercom: att kunna ha en produkt som man kan sälja på samma sätt, leverera på samma sätt och få samma resultat med. Jag tycker att det är produktteamets ansvar att se till att företaget kan sälja produkten på samma sätt och leverera den på samma sätt.

När vi var färre än tio personer och de flesta var ingenjörer innebar det att jag deltog i säljsamtal. När man är färre än tio personer har man ingen försäljningsingenjör. Då är jag försäljningsingenjören. Man har inget kundframgångsteam, så jag var ute hos kunderna.

Tillsammans med en av grundarna, som ansvarade för försäljningen, var jag kundframgångsteamet. Vi skötte leveransen och tog in ingenjörerna när det var lämpligt. Det handlade alltså om att föra med sig det tankesättet, inte bara till den första försäljningen utan om och om igen, tills man når den punkt där man kan sälja på samma sätt.

Då kan produktteamet kliva tillbaka. När man kan leverera på samma sätt kan produktteamet kliva tillbaka. Om man gör det innebär det två saker. För det första hjälper produktteamet indirekt till att etablera strategierna för försäljning och leverans. För det andra bygger man förtroende hos dessa funktioner, så att de även när man kliver åt sidan kommer tillbaka och involverar en.

De kan säga: någon efterfrågar ett något annorlunda värde än det vi brukar sälja in – vad tycker du om det? Jag ser många människor kämpa med det där. Hur får jag försäljningen att ta med mig i samtalet? Om du skapar värde för dem kommer de att ta med dig i samtalet.

Du kommer ofta behöva säga nej till dem. Därför är det viktigt att skapa värde för de funktionerna och inom dem. Jag tycker att det är en del av produktledningens ansvar när det gäller att uppnå produkt–marknadsanpassning: bra produktledning ser till att du påverkar och är knuten till dessa processer.

Hannah Clark: Nu kommer vi in på själva kärnan i samtalet, nämligen skalningen. Det här är en särskilt intressant del av er utveckling. Ni har vuxit så snabbt under de senaste fem åren. Jag tror att många företag, oavsett om de arbetar med AI eller inte, verkligen kämpar med övergången från ett litet teams tankesätt och improviserade processer till något som hjälper organisationen att växa hållbart.

Låt oss prata om den andra fasen: att ta in de första teammedlemmarna, bygga kultur och etablera processer som kunde skalas tillsammans med organisationen. Hur såg det ut på EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Jag kan inte nog betona hur bra EvolutionIQ:s medgrundare var, men en av dem var mycket disciplinerad på affärssidan.

Vi var därför alltid mycket disciplinerade när vi anställde. Det var bra för kassaflödet, men innebar ibland att vi anställde personer precis när behovet uppstod, kanske lite senare än man egentligen hade velat. Den första personen jag tog in för att hjälpa mig täckte jag in försäljning, leveranser och definitionen av hur en utmärkt produkt skulle se ut.

Jag hade många ansvarsområden gentemot ingenjörsteamet. När det blev 120 procent av min arbetsdag tänkte jag: nej, jag behöver en person till här. Mycket av vår skalning drevs alltså av behov snarare än av att vi planerade långt i förväg, vilket jag tycker är bra affärsmässigt.

Men det innebar ofta att jag inte satte mig ned och utvecklade ett detaljerat tolvveckorsprogram, vecka för vecka. Den största delen handlade därför om rekrytering: att hitta personer som hade arbetat i en startupkultur. Om man tar in någon som inte kommer från en startupkultur säger de: var finns introduktionsmaterialet?

Och svaret är: nej, jag behöver att du ansluter till det här kundsamtalet just nu. Vi tog också in personer som hade arbetat med företagsförsäljning tidigare. Företagsförsäljning är mycket mer fokuserad. Det jag älskar med den är att man ofta står närmare användarna och kunderna än inom konsumentförsäljning, vilket nästan är kontraintuitivt.

Inom konsumentförsäljning har man så många användare att man nästan kan luta sig tillbaka och A/B-testa sig fram till framgång. Därför letade vi efter personer som kunde hantera data och AI. Du nämnde att AI är det hetaste just nu, men det skiljer sig mycket från att bygga programvara där man kanske kan tänka: om jag förstår datatyperna får jag ett formulär.

Det har några små fält och några stora textfält. Här ska ett datum anges. Med AI måste man förstå vilken typ av innehåll människor faktiskt kommer att lägga in i formuläret och sedan verifiera att det fungerar. Annars levererar man inte produkter som lyckas. De kan se bra ut i laboratoriet, men när användarna använder dem dagligen fungerar de inte.

Vi letade därför efter personer som hade känsla för detaljer, ett datadrivet tankesätt, och tog sedan in dem och gav dem stort ansvar. Vi såg vad de kunde åstadkomma och, för att vara helt transparent, ledde det ibland till lite försök och misstag. Vi tog in personer som jag tyckte var mycket bra produktchefer men som inte trivdes i just det sammanhanget. Samtidigt fick vi in några fantastiska personer som verkligen trivdes.

För dem kan möjligheterna sedan vara obegränsade. Från dag ett kan man ge dem mycket otydlighet; man behöver bara ge dem mål och coachning, så kan de lyckas.

Hannah Clark: Jag vill prata om några av de mer unika utmaningarna med att skala AI-företag. Det här är särskilt intressant eftersom ni inte hade en bakgrund inom försäkring utan behövde lära er marknaden från grunden och ändå lyckades i branschen.

Generellt är det tydligt att företagsinriktade AI-företag möter särskilda skalningsutmaningar jämfört med konsumentmarknaden. Med tanke på all research ni behövde göra och alla beslut ni behövde fatta, hur anpassade ni produktorganisationen och arbetssättet specifikt till försäkringsmarknaden medan ni fortfarande höll på att lära er den?

Benjamin Berry: Alla som börjar i teamet förväntas ha kontakt med kunder. Det passar inte alla. Jag har träffat produktchefer som säger att de vill vara med ingenjörerna och arbeta med data, men inte vill vara ute i verkligheten.

Alla måste alltså kunna möta kunder, särskilt eftersom vi främst anställer personer som inte har bakgrund inom försäkring. Kundkontakt innebär att man står sida vid sida med kunderna och förstår användarnas och kundernas utmaningar och möjligheter. Även om AI är fantastiskt handlar grunderna i produktledning fortfarande om att skapa värde för dessa människor.

De flesta bryr sig inte särskilt mycket om produkten innehåller AI eller inte. Man måste fortfarande förstå deras utmaningar och möjligheterna att förbättra situationen för och tillsammans med dem. Det första steget är därför att se till att alla i produktorganisationen förstår att kunden och användaren kommer först och att de får exponering mot kunder och användare.

När de sitter i ett internt möte och diskuterar något ska de inte bara säga att de tycker att något är bättre. De ska kunna säga: jag pratade precis med Sarah på försäkringsbolaget XYZ, och det här problemet plågar henne. Om vi löser det för henne förändrar det hennes arbetsdag.

Vi har också pratat lite om detta, men det handlar inte bara om dataförståelse. Det handlar inte om huruvida man kan skriva SQL och titta på allt. Det handlar om en vilja att förstå data som helhet, se stora mönster och ställa bra frågor.

Man kan alltid hitta en ingenjör eller dataforskare som hjälper till att besvara frågorna. Men kan man ställa rätt frågor? Och när man börjar bygga svaren, kan man titta på specifika exempel och bekräfta att det fungerar?

När man bygger en maskininlärningsmodell definierar det man tränar på mycket exakt vilka svar man får. Om man tänker på hur man går från idé genom en tratt till värde är det lätt att tappa värde under implementeringen. Man kan bygga en fantastisk modell och ändå inte lösa kundens problem.

Ett bra exempel är en av våra produkter inom sjukförsäkring. Vissa människor blir tyvärr funktionsnedsatta under lång tid. Det positiva är att de har en försäkring. Varje år återhämtar sig dock vissa tillräckligt mycket, eller så förändras marknadsförhållandena tillräckligt mycket, för att de ska kunna återgå till arbetet.

En av våra produkter hjälper till att hitta vilka av dessa personer som har störst möjlighet att återgå till arbetet. Man kan träna modellen på historiska skadeärenden som har avslutats. Men om man tar alla avslutade skadeärenden och tränar modellen kommer man oavsiktligt att få med både personer som återgått till arbetet och personer som har avlidit.

Om man är allvarligt sjuk och funktionsnedsatt kan det senare vara mer sannolikt. Att identifiera de personerna hjälper inte. Om affärsutmaningen är att hitta personer som har bäst möjlighet att återgå till arbetet och hjälpa dem tillbaka, är det inte till hjälp att hitta de allra sjukaste som kanske avlider.

Man kan bygga en fantastisk modell för att identifiera hela gruppen. Men om man inte förstår vilka avslut som finns, vilka som motsvarar affärsproblemet och vilka som inte gör det, och ser till att endast använda en positiv klass som matchar affärsproblemet, förlorar man allt värde när man bygger sin AI.

Det är de två sakerna jag verkligen har fokuserat på när vi har skalat produktledningsteamet: att fastställa förväntningar kring kompetens, utveckling och kultur, så att alla kan arbeta flexibelt. Vi är ett dynamiskt företag i snabb förändring och behöver kunna flytta människor mellan produkter när något växer snabbare än väntat. Alla behöver därför en ganska bred och flexibel kompetensuppsättning.

Hannah Clark: Det är ett sorgligt men mycket tydligt exempel på hur det fungerar. Jag är glad att du nämnde förändrade roller.

När ni utökade ansvaret från enbart produktledning och tog in design och marknadsföring, vilka ledarskapsutmaningar innebar det? Hur var det när rollen växte och du fick mer tillsyn, och hur utvecklades din roll under övergången?

Benjamin Berry: Vår produktorganisation omfattar produktledning, produktdesign och produktmarknadsföring. Jag tycker att det finns ett par saker. För det första är det alltid en utmaning för en ledare när man börjar leda personer med ett arbete som man själv inte har utfört. Det kan skapa flera olika utmaningar.

När det gäller produktchefer är den goda nyheten att man redan har ett naturligt tankesätt för att fundera över utmaningar. Tänk på de nya personerna som dina kunder. Förstå vad som är viktigt för designers och vad som hjälper dem att lyckas i företagets sammanhang.

Designers har andra relationer till sina intressenter och olika tvärfunktionella intressenter. Kartlägg även detta och förstå vad dessa personer behöver. Hjälp teamet att förstå det. Jag kan inte nödvändigtvis hjälpa dem att bli bättre designers, men jag kan hjälpa dem att förstå vad deras intressenter förväntar sig av dem.

Jag kan hjälpa dem att förstå vad ingenjörerna förväntar sig. Eftersom vi var ett litet företag hjälpte vi ibland även marknadsföringen. Jag kan hjälpa dig att förstå vad marknadsföringen förväntar sig. Det innebär också att man inte ska gå in med tanken att man måste vara den bästa produktdesignern för att kunna hjälpa dem.

Man är ledare och har sin expertis, men man ska inte överskrida sin kompetens inom deras område. När jag ger designers återkoppling försöker jag därför alltid säga att jag hoppades att produkten skulle kännas på ett visst sätt eller skapa en viss reaktion. Det kan jag vara expert på. Sedan får de avgöra hur det ska lösas.

Det betyder inte att jag saknar idéer. Kanske borde det finnas en alternativknapp i stället för en rullgardinsmeny. Men de behöver inte att jag gör det när designteamet växer. Då är det viktigt att ta in någon som kan leda teamet på det sättet och som är expert inom området och kan leda och utveckla människor.

När man anställer den första personen vill man skapa goda förutsättningar för framgång. Hjälp dem att kartlägga sina kunder och förstå dem. Fundera sedan på hur du kan coacha dem utan att försöka lägga din egen kunskap om området ovanpå deras arbete.

Det andra viktiga är att förstå varför det är meningsfullt att ha dessa personer i teamet. Det är förstås alltid smickrande att få utöka sitt team. Produktdesign är kanske mer självklart, men produktmarknadsföring är också viktigt.

När man har färre kunder innebär det naturligt att kunderna har högre värde, alltså högre genomsnittligt kontraktsvärde. Det innebär också längre säljcykler, mycket mer tid efter medvetenhetsstadiet i tratten och mer tid i de stadier där kunderna överväger produkten och man ser till att de förstår den.

Marknadsföringen kommer därför att förlita sig mycket mer på produktkompetens och förmågan att informera marknaden om att man verkligen förstår problemen och har en produkt som hjälper till att lösa dem. Man arbetar också med fler intressenter. Det innebär mer översättning av värdeerbjudanden till olika målgrupper.

I ett sådant fall är det bättre att ha produktmarknadsföringen nära produktcheferna, där de arbetar med värdeerbjudanden och hanterar friktionen mellan produkt och marknadsföring. I ett konsumentföretag skulle jag däremot säga att produktmarknadsföringen kanske inte ska ligga tillsammans med produktledningen. Där bör den vara mer fokuserad på varumärket och de tidiga stadierna i tratten.

Vad som hör hemma i organisationen och varför beror på företaget. Det fungerar inte likadant överallt. Vi har också pratat lite om coachning och om att skapa goda förutsättningar för team som inte har samma bakgrund som du.

Hannah Clark: Jag skulle gärna gå djupare in på hur man utvecklar ledare. Du berörde att utveckla människor till ledarpositioner, vilket verkligen behövs för att kunna växa och skala effektivt, oavsett vilken verksamhet man arbetar i.

Vilka erfarenheter har du av att hitta och utveckla ledare inom organisationen eller utanför den? Hur avgjorde du vem som kunde ta ägarskap över olika produktfunktioner och vilken utvecklingsväg de borde följa?

Benjamin Berry: Jag tror att varje ledare formas så mycket av sin miljö. När jag själv utvecklades såg jag många gånger hur människor verkligen växte inom en organisation. Organisationen kan dock ha svårt att se det, eftersom det är lätt att tänka på människor utifrån den dag då man anställde dem och glömma att de har utvecklats under tre eller fyra år.

Sedan tar man in någon ovanför dem eftersom man behöver mer ledarskap. Den personen lämnar kanske senare, och då står man med en ledare som är osäker. Personen kan vara fantastisk men är ny i sammanhanget. Man har då förlorat sina bästa människor. Därför försöker jag alltid fundera på om jag kan utveckla någon internt till ledare.

Jag är en ganska delegerande ledare. Jag säger till människor att jag alltid är beredd att tillbringa en hel dag med dem, coacha dem och arbeta igenom ett problem tillsammans. Men jag kommer inte att knacka på deras dörr och be dem gå igenom varje steg och alla detaljer i det de gör. Jag kan göra det, men jag kommer inte att detaljstyra.

Det gör det på sätt och vis enkelt att se vem som kan utvecklas. Man ger personen ansvar och ser att den lyckas. Vissa kan ha svårt med otydlighet. Då ger man dem något större och sedan något ännu större.

Det finns en person i mitt team, Matt Gillespie, som vi nyligen befordrade till vice vd. Han började som senior teknisk produktchef och har klättrat snabbt i takt med att företaget har vuxit. Varje gång vi har gett honom lite mer möjlighet har han lyckats fantastiskt bra. Då är det naturligt att ge honom nästa möjlighet.

Det hjälper mig också, eftersom jag varje gång kan ta bort något från mitt eget bord och fokusera på något annat. Det var ett ganska brett svar, så fråga gärna om du vill ha mer specifika exempel.

Hannah Clark: Brett är bra, eftersom inte alla kommer att arbeta inom just den här nischen. Det är alltid värdefullt att kunna överföra ledarskaps- och utvecklingsråd till sin egen situation.

Jag vill byta ämne lite och prata om produktstrategi och marknadsval. Hur har ditt sätt att identifiera och prioritera marknadsmöjligheter bidragit till EvolutionIQ:s tillväxt genom åren?

Benjamin Berry: Man kan tänka på det på två nivåer. När företaget grundades var fokus att föra AI till försäkringsbranschen. De pratade med många olika personer och hittade sin första idealkund inom sjukförsäkring. Sedan följde de en plan: visionen var att sälja in AI:s påverkan på skadehantering och försäkring, en marknad värd biljoner dollar bara i USA.

Men man kan inte fungera så i praktiken. Vi fokuserade på sjukförsäkring tills det blev tydligt att vi skulle bli den dominerande aktören inom AI-baserad skadevägledning för sjukförsäkring. Därefter kunde vi göra horisonten större.

För att välja nästa horisont tittade vi på många närliggande områden. Man kunde ta AI till andra delar av försäkringsbranschen. Vi fokuserade på skador, men försäkring säljs och tecknas också. Det är ett steg bort: man säljer fortfarande till samma person eller organisation men till en annan funktion.

Eller så kunde vi ta det vi gjorde inom sjukförsäkring och tillämpa det på kroppsskador. Vad driver skadeärendena? Kroppsskador. Finns det andra typer av skadeärenden? Ja, till exempel inom arbetsskadeförsäkring. Det är två olika frihetsgrader.

Vi kartlade många olika möjligheter och tittade sedan på allt som låg en frihetsgrad bort. Vi funderade på för- och nackdelarna med att göra skiftet. Om vi stannade inom samma ordning kunde vi använda samma huvudavtal för avtalsskrivningen, men vi skulle möta helt andra företag och gå in i ett problemområde vi inte kände till. Användarna där är mycket specialiserade.

Sedan tittade vi på storleken på områdena, räknade på det i ett kalkylark och kom fram till vilka som verkade bäst. Men beviset finns i resultatet. Man måste börja prata med människor och validera att alla antaganden stämmer.

På mikronivå försöker vi kartlägga alla utmaningar och möjligheter som vi tror finns för användarna och sedan bygga för dem. Försäkringsskador kommer in och går genom en tratt. Med tiden blir skadeärendena färre och går igenom olika stadier där olika saker händer.

Man skapar en abstrakt karta över stadierna och förstår hur mycket värde som finns där. Skadeärenden tenderar också att bli dyrare med tiden. Sedan funderar man på hur lösningarna passar in i kartan. Det hjälper en att uppskatta värdet av lösningarna och välja dem med högst värde.

Därefter måste man gå tillbaka till kunderna och validera att man kan sälja detta till dem. Om man går till kunderna först och bara frågar vad de vill ha är problemen som ligger överst i deras medvetande ofta inte de mest värdefulla.

När man återkommer med de mest värdefulla problemen kan man ibland behöva ge dem lite av det de vill ha. Man kan säga: jag vet att den här broccolin är mest värdefull för er, men jag lägger lite cheddarost ovanpå för att få er att äta den. På en mer taktisk nivå är det så jag tänker kring tillväxt inom en marknad.

Hannah Clark: Som mamma till ett litet barn uppskattar jag liknelsen med broccoli och cheddarost.

För att avsluta, eftersom jag vet att det är en ganska bred fråga att prata om de mest framgångsrika ledarskapsbesluten du har fattat: vilka var de viktigaste beslut som särskilde EvolutionIQ:s tillväxtresa från andras, när så många AI-företag kämpar med att skala framgångsrikt och hållbart?

Vad skulle du säga var dina viktigaste beslut när du ser tillbaka på de senaste åren?

Benjamin Berry: För det första: även om AI är spännande måste man alltid sätta kunden först, förstå marknaden och reagera på den. Det är grunderna i produktledning och kommer alltid att vara sant.

På AI-sidan måste man förstå att detta är ett paradigmskifte. Det handlar inte bara om nya AI-verktyg. Man kan använda ChatPRD och alla dessa spännande verktyg, men man måste tänka på hur utvecklingen av AI-produkter skiljer sig från annan produktutveckling. Vad förändrar det för produktcheferna och ingenjörerna? Hur ser överlämningarna mellan dem ut?

Samma sak gäller design. Jag ber mina designers bygga något som inte är deterministiskt utan stokastiskt. Användarnas förväntningar är annorlunda. Därför måste jag ta in designers som klarar av det.

Eftersom området är så nytt finns det inte heller en färdig uppsättning verktyg. Om man byggde en arbetsflödesprodukt som SaaS 2015 fanns det 15 år av bra mallar och verktyg. Man kunde följa etablerade mönster. Här är området helt nytt och man måste vara beredd att tänka igenom och kartlägga det för att lyckas.

Det sista i alla dessa beslut är att låta verksamhetens sammanhang styra. Jag har fått många frågor om skalning och pratat mycket om produktfokus och att ge människor stor frihet.

På ett abstrakt plan skulle jag vilja att standarden var högre. Men när jag tänker efter förstår jag varför den inte var det. När jag tog in människor var mitt fokus att de skulle vara framför användaren, hjälpa försäljningen och hjälpa leveransen. Det är mycket att lägga på någons bord. Då kan man inte samtidigt fråga varför deras produktkrav inte är perfekta.

Nu när vi har skalat upp kan vi gå tillbaka och arbeta med sådant och göra allt mer genomarbetat. Men det hade varit ett misstag att för tre år sedan säga att vi måste släppa allt och se till att alla produktkrav var perfekta. Vi gjorde i stället saker som hjälpte oss att växa verksamheten varje dag.

Det skulle vara annorlunda i ett annat företag med en annan kundbas. Även inom företagsförsäljning kan man exempelvis sälja till franchiseföretag och ha tiotusentals potentiella kunder. Då ser arbetet helt annorlunda ut.

Man måste därför se till att man inte bara tillämpar lärdomarna från den förra arbetsplatsen eller den senaste konferensen. Man måste fundera på vilka lärdomar som passar den situation man befinner sig i: företaget, kompetensen och marknaden.

Det är det viktigaste. Det jag älskar med EvolutionIQ är att det inte bara gäller mig. Jag tycker att hela ledningen, inom teknik och försäljning, har varit mycket flexibel på det sättet. Den största drivkraften bakom att lyckas snabbt har varit att hela tiden anpassa sig.

Jag gillar sport. Om man tänker på basket gillar jag LeBron James. Han är en fantastisk spelare och fick nyligen Luka Dončić till sitt lag. Han förändrade sitt sätt att spela. Det är det som gör honom så bra. Han kunde ha sagt att Luka måste passa in i hans system, men i stället sade han att han måste anpassa sitt eget spel för att få ut det mesta av Luka. Nu går Lakers fantastiskt bra.

Det är naturligtvis mer komplicerat än så, men LeBrons förmåga att anpassa sig efter situationen är enligt min mening det som har gjort honom till en av de största genom tiderna. Han har haft en otroligt framgångsrik tjugoårig karriär, och det tankesättet kan hjälpa en att lyckas i vilket sammanhang som helst.

Hannah Clark: Tack. Det var ett mycket vackert exempel. Jag blev lite nervös när du gick från sport till broccoli och ost, eftersom jag är mycket mer bekant med broccoli- och ostsituationen, men berättelsen om LeBron James var verkligen ett häftigt sätt att uttrycka det.

Tack så mycket för att du ville vara med, Benjamin. Var kan människor få kontakt med dig på nätet?

Benjamin Berry: Du hittar mig på LinkedIn. Det är förmodligen det bästa sättet att hitta mig. Jag heter helt enkelt Benjamin Berry. Jag svarar på meddelanden där. Jag finns säkert på andra sociala plattformar också, men det är där jag tillbringar mest tid.

Hannah Clark: Det låter bra. Tack så mycket för att du tog dig tid i dag.

Benjamin Berry: Tack, Hannah. Ha en fantastisk helg.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på CPO-klubben där du brukar lyssna på poddar.