Hindren för produktanvändning är inte vad du tror

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Det känns pinsamt att erkänna, men varje gång jag tänker på produktanvändning tänker jag på succéfilmen Matilda från 1996, som bygger på Roald Dahls berättelse Matilda från 1988. Om du inte har sett den handlar den om ett underbarn vid namn Matilda, med otroligt praktiska superkrafter, men människorna som egentligen ska älska henne ger henne helt enkelt inte någon uppmärksamhet. Jag vill inte avslöja slutet på den här nästan 30 år gamla barnfilmen, men i slutet adopteras Matilda av sin lärare i första klass, fröken Honey, som blir så imponerad av hennes förmågor att hon förmodligen inte längre kan föreställa sig ett liv utan henne.

Om jag inte har tappat bort dig i den här metaforen ännu, så är din produkt Matilda, och ditt produktteam är sexåriga jag, som ser filmen och är fullständigt förbluffad över att ingen runt Matilda bryr sig om hur fantastisk hon är. Och även om jag gärna skulle säga att filmen också är full av tips om strategier för produktanvändning, är min gästs råd i dag betydligt mer realistiska.

Och den gästen är George Brooks, grundare och vd för Crema, en design- och teknikkonsultbyrå. Crema arbetar i grunden med att hjälpa organisationer att utveckla skräddarsydda lösningar för sina egna team, vilket innebär att hans team arbetar mycket nära många slutanvändare. Det betyder att hans team har ingående kännedom om de många orsakerna till att så många användare motsätter sig att ta till sig produkter som enligt alla rimliga bedömningar borde göra deras liv betydligt enklare. Han kommer att dela med sig av några lättförbisedda hinder för användning som han har observerat i praktiken, några övertygande strategier för att övervinna friktion kring användning och några intressanta tankar om hur användning och kultur hänger ihop. Vi sätter igång.

Välkommen tillbaka till podden The CPO Club!

George, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med oss i dag.

George Brooks: Det är ett nöje, Hannah. Trevligt att se dig.

Hannah Clark: Detsamma.

Kan du först berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag?

George Brooks: Ja. Min bakgrund är faktiskt inom användarupplevelse.

Jag började som designer inom användarupplevelse för, herregud, 16 år sedan. Jag brukar skämta om att jag började arbeta på egen hand när min äldsta dotter faktiskt låg på sjukhus. Det var en sådan situation där jag pratade om att entreprenörsresan ofta innebär att man ger sig in i det för att man försöker jaga en dröm, försöker bevisa att någon annan har fel, eller för att man har blivit knuffad utför ett stup och måste lära sig bygga en fallskärm eller ett flygplan på vägen ner.

Jag var definitivt den sistnämnda typen – livets omständigheter tvingade mig att börja arbeta på egen hand som frilansande designer. Sedan insåg jag ganska snabbt att jag var en designer som hade hoppat av college och inte hade någon aning om hur man driver ett företag. Så de följande 15 åren handlade om att jag gick samman med min affärspartner och att vi lärde oss att tillsammans bygga en UX-byrå och numera en fullskalig design- och teknikkonsultbyrå, eller digital produktbyrå.

Hannah Clark: Wow. Det var verkligen en resa. Och jag hoppas att allt ordnade sig till det bästa.

George Brooks: Hon mår bra. Hon är 17. Jag har tre tonårsdöttrar just nu. Det är fantastiskt.

Hannah Clark: Okej, fantastiskt. Okej, ja... oj.

George Brooks: Jag slängde verkligen det där på dig. Förlåt.

Hannah Clark: Det är lugnt. Nej, jag är bara glad att allt ordnade sig. Och uppenbarligen gick det bra för företaget också.

I dag ska vi prata om några av de hinder för produktanvändning som ofta förbises av de flesta produktteam. Men först vill jag rama in ditt perspektiv som någon som arbetar på ett produktaktiverat tjänsteföretag, vilket skiljer sig lite från några av de mer traditionella SaaS-affärsmodeller som vi åtminstone har pratat med i programmet.

Vad är det med det här området som engagerar dig, och vart ser du verkligen att det är på väg inom den närmaste framtiden?

George Brooks: Ja, det är intressant. Det finns två olika typer av företag som man kan starta. Man kan starta ett tjänsteföretag eller ett produktföretag. Ett tjänsteföretag är intressant eftersom allt man egentligen behöver göra är att övertyga någon annan att betala en för något som de inte vet hur man gör eller inte vill göra.

Det fina med ett tjänsteföretag är att man bokstavligen kan tjäna pengar i dag, eller hur? Om någon är villig att ge dig pengarna nu i utbyte mot tjänsten du tillhandahåller, då kan du tjäna pengar i dag. Det unika med det är att det är en en-till-en-relation, vilket innebär att tidsenheten vanligtvis är måttet på ditt värde.

En timme till ett timpris. Det gäller för allt vi gör som design- och teknikkonsultbyrå eller utvecklingsföretag. Det gäller också när man kommer in på företagsmarknaden, som stora managementkonsulter, byggföretag, ingenjörsföretag eller arkitektverksamheter. Alla tänker fortfarande: hur många timmar kommer det här att ta att göra?

Vad kan jag ta betalt för den timmen, och hur kan jag tjäna pengar snart och förhoppningsvis få det lönsamt? Det skiljer sig från om man arbetar med en produkt och säger: jag behöver en startsträcka, tillräckligt med pengar eller kapital att förbruka eller använda klokt för att nå den punkt där jag hittar produkt–marknad-passning. Och förhoppningsvis spenderar jag därefter som om det inte fanns någon morgondag, ungefär som vid snabb uppskalning – om man tar Reid Hoffmans modell.

Och jag ska försöka skala upp den produkt–marknad-passningen till en punkt där jag antingen går med vinst, vilket vore det rekommenderade alternativet, eller åtminstone värderas tillräckligt högt för att kunna sälja verksamheten med vinst, eller hur? Det jag älskar med tjänster är att större delen av ekonomin faktiskt inte drivs av produkter.

Den drivs av tjänster. Om man tänker på allt från människor som klipper gräsmattor eller erbjuder trädbeskärningstjänster till ens revisor, deklarationshjälp eller bank – även banken är en tjänsteleverantör. Och även produktföretag brukar ha en tjänstesida. De säger till exempel: hej, vi har det här verktyget som du kan använda, men här är i grunden också ett serviceavtal, eller hur?

Det jag älskar med tjänster är att det finns en unik utmaning inom tjänsteområdet som teknik eller produkter kan bidra till att lösa: hur tar man sig förbi den här en-till-en-relationen, en timme för en fakturerbar enhet? Och hur kommer man i slutändan till punkten där man kan säga att en timme kanske motsvarar fyra fakturerbara enheter, eller en person kan betjäna tio kunder, och börja förändra det förhållandet så att man kan växa?

I grunden fokuserar jag på hur företag skalar. Och verkligheten är att tjänsteföretag vanligtvis inte skalar – de växer. De kan växa snabbt, men i slutändan växer de bara, medan produktföretag fokuserar på skalning. Olika utmaningar, alltså. Men i slutändan bygger vi fortfarande modern teknik för att underlätta det.

Hannah Clark: Ja. Och när du säger ”vi” skulle jag gärna vilja att du berättar lite mer specifikt om Crema och hur företaget ger dig en unik inblick i utmaningarna kring produktanvändning.

George Brooks: Ja, absolut. Med ”vi” menar jag ursprungligen mig själv, sedan Dan och jag, och därefter en handfull andra personer som började som användarupplevelsebyrå.

Vi fokuserade huvudsakligen på hur vi kunde komma närmare användaren, utforma en produkt som de ville använda och som skulle vara till nytta för dem. I början arbetade vi med nystartade företag. När Crema växte började vi ta på oss fler roller och ansvarsområden. Det innebar att vi började anställa våra egna ingenjörer och mjukvaruutvecklare.

Vi började anställa produktchefer och utbilda produktstrateger och produktchefer. Vi började anställa testingenjörer och många andra roller som tillsammans utgör det man skulle kunna kalla en grupp, en arbetsgrupp eller ett tvärfunktionellt produktteam, eller hur? Det vi verkligen upptäckte var den perfekta nischen: att erbjuda tvärfunktionella produktteam till företag av alla storlekar som kanske har utvecklare, ingenjörer eller resurser internt, men behöver en partner som hjälper dem att förnya sig snabbt eller ta på sig mer kapacitet än de normalt har.

Det intressanta är att eftersom vi fortfarande fokuserar på UX har många traditionella företag kanske en IT-avdelning eller en teknikavdelning som utvecklar programvara som hjälper dem att driva verksamheten. De har sällan en UX-grupp, eftersom det lite grann blir: varför behöver jag UX när det fungerar rent funktionellt?

Och i slutändan gör det att vi kan komma in och säga: hej, UX handlar om användare. Det handlar om människor. Det handlar om personen som kommer att öppna appen och faktiskt vilja öppna den, som kommer att vilja öppna den. Och om du tog den ifrån dem skulle de bli upprörda. Så hur börjar vi utforma en upplevelse och i slutändan en produkt som gör att de vill engagera sig i den?

Inte att säga: hej medarbetare, eller hej kund, du måste använda det här eftersom vi har byggt det. Och för att arbeta med oss ser det ut så här. I slutändan vill vi att det ska vara något där människor känner sig inbjudna till upplevelsen. Och genom den processen kommer vi närmare användaren genom verklig användarupplevelseforskning, eller UX-forskning. Sedan bygger vi i slutändan ut produkten tillsammans med dem i stället för att trycka den på dem.

Hannah Clark: Det är faktiskt en perfekt övergång till min nästa fråga. Något vi har pratat om tidigare är ironin i att många produktteam helt enkelt inte står särskilt nära sina användare. Men du har uppenbarligen arbetat mycket nära slutanvändarna.

Jag menar mycket tidigt i produktutvecklingsprocessen, så berätta gärna lite om hur du närmar dig de kontakterna och hur du omvandlar resultaten till produktutvecklingscykeln.

George Brooks: Ja, det jag upptäcker är att teknik i B2B-världen eller företagsvärlden, särskilt inom tjänstevärlden, är ett hot, eller hur?

Jag kommer att ta med en programvara som kanske hjälper dig att bli effektivare, vilket innebär att du inte kommer att kunna fakturera lika många timmar. Men vänta nu, vi tjänar pengar per timme, så jag vill fakturera så många timmar som möjligt. Eller så kommer det här verktyget faktiskt kanske att göra en del av ditt arbete åt dig.

Det kanske gör vissa av de ritningar du tidigare gjorde i ditt eget fina kalkylblad, eller räknar ut den uppskattning som du tidigare gjorde själv. Men i slutändan blir det ett personligt hot eller ett identitetshot mot någons arbete. Om du kan involvera dem i upplevelsen låter du dem i praktiken känna att de äger den här produkten.

De känner att de är en del av skapandet. Så vad vi gör är att vi kommer in mycket försiktigt och säger: hej, vi heter Crema. Vi är inget hot. Nej, det är inte så vi börjar. Vi säger ungefär: hej, vi heter Crema. Vi är här för att bygga ett verktyg som kommer att göra ditt liv bättre. Vi skulle gärna vilja veta mer om ditt liv.

Eller hur? Vi börjar alltså prata tidigt och ofta, till och med innan vi börjar utforma något och innan vi börjar bygga något. Vi frågar: hur ser ditt liv ut? Hur ser din dag ut? Visa mig verktygen som du öppnar i dag. Oj, det var intressant. Det ser ut som om du är den mest kunniga personen som någonsin har använt det här.

Och i slutändan bygger vi förtroende. Jag gillar Reid Hoffmans modell, som säger att förtroende är konsekvens över tid. De har aldrig arbetat med oss. De vet inte vilka vi är. Och inte ens deras IT-avdelningar vet vilka de är, eftersom de aldrig har pratat med sina användare. Så vi säger: hej, låt oss gå ut på arbetsplatsen.

Låt oss gå ut till arbetsplatsen. Låt oss prata med någon och fråga: hur ser din dag ut? Vem är du? Vad heter du? Vilken är din situation? Har du barn? Alla dessa faktorer leder till att du kan lita på mig. Låt oss börja prata om att bygga ett verktyg som kommer att hjälpa dig. Jag tror att det verkligen handlar om den mänskliga kontakten.

Det handlar om att en människa bjuder in sig själv till ett mänskligt samtal, vilket vissa människor helt enkelt är rädda för. Människor är rädda för att säga: jag tror inte att jag har tillåtelse att prata med dem. Och ingen har någonsin sagt till dem att de inte får. De bara gör det inte. Så vi säger: vi är inte rädda för att be om tillåtelse.

Hej, berätta vilka dina medarbetare är. Kan vi få tillgång till ett par av dina kunder? Jag skulle gärna vilja prata med dem och lära mig mer om deras liv och deras situation. Det är roligt hur många som säger: ja, jag antar att vi skulle kunna göra det. Och nästa sak man vet är att det övergår i: ja, låt oss ta med dem på resan.

Hannah Clark: Ett område som jag tycker kroniskt undervärderas är helt enkelt att prata med användarna.

Kan du gå igenom några av de överraskande trender och resultat som du har upptäckt när du arbetat nära användare? Jag tycker att det här är ett intressant område.

George Brooks: Ja, jag tror att det mest överraskande är att människor faktiskt är väldigt innovativa på egen hand.

Det vi upptäckte är att människor redan hanterar problemet. Vi pratar om att teknik finns här för att lösa problem, eller hur? Och visst, det säger vi alla, men i slutändan löser människor problemet på ett annat sätt. Det kan innebära att de inte har berättat för IT-avdelningen att de använder något SaaS-verktyg vid sidan av, kanske en gratisversion.

Eller, mer sannolikt, tänker de: jag gör ett kalkylblad för det. När jag introducerar en ny kund går jag igenom en serie frågor, och en av frågorna är: vilket kalkylblad skulle göra att företaget inte kunde fungera om det raderades? Det jag egentligen försöker komma åt är att det förmodligen finns ett verktyg som skulle kunna göra det åt dig, men du har bara sagt: nu hittar jag på mitt eget sätt.

Och i slutändan är det bra, eftersom man upptäcker att användarna har hittat ett sätt att få livet att fungera när man kommer närmare dem.

Den andra saken är att människor är lata. Och jag tycker att det är bra att säga högt. Det är vi alla. Vi söker alla vanor och rutiner. Vi söker alla efter strukturer i livet som gör livet lite enklare. På så sätt slipper vi den kognitiva belastningen av att hela tiden undra om vi är hotade.

Därför försöker vi skapa rutiner som gör livet enkelt, vilket sedan blir en förändringsutmaning, eller hur? Vi måste verkligen bjuda in oss själva till ett samtal och säga: ja, det här kan vara en förändring för dig, men förändringen kan faktiskt skapa nya vanor, nya rutiner och nya strukturer som gör ditt liv bättre.

Så jag tror att det är de två saker som alltid överraskar mig: de flesta människor är verkligen innovativa. De har hittat ett sätt att hacka lösningen. Men människor är också lata. De letar efter det lataste och enklaste sättet att hacka lösningen så att de aldrig behöver förändras.

Den sista saken är att det, när man börjar titta på relationen mellan ledarskap och enskilda medarbetare – alltså de som faktiskt tillhandahåller tjänsterna jämfört med dem som leder personerna som tillhandahåller tjänsterna – kan finnas en koppling mellan förväntningarna på konsekvens.

Den enskilda medarbetaren bryr sig mindre om att saker ska vara konsekventa eftersom han eller hon tänker: hej, jag har hittat ett sätt som fungerar för mig. Chefen eller ledningen säger: vi behöver konsekvens så att jag kan komma på hur vi ska göra det här lönsamt. Ett av de värdeargument vi ofta pratar om när vi bygger lösningar är därför: okej, du har hittat ett sätt att göra det på, men jag slår vad om att kalkylbladet har kopierats minst ett dussin gånger och att folk har ändrat i det.

Nu har du alltså en inkonsekvent uppskattning, eller så har du ett konsekvent arbetssätt för projektledning. Och om du bygger in det i en programvara och alla använder programvaran, finns det en utmaning kring användningen. Men om alla faktiskt använder den har du nu konsekventa data som gör att du kan fatta bättre beslut om hur du gör ett tjänsteföretag lönsamt.

Hannah Clark: Okej. Jag vill också gå lite djupare in på utmaningar kring produktanvändning.

Låt oss prata lite om friktionspunkterna kring produktanvändning. Motstånd mot förändring tror jag att du redan berörde. Det är en stor sådan. Men vilka andra hinder har du lagt märke till när det gäller att få slutanvändare att börja använda något, särskilt om de har använt kalkylbladet länge och känner sig ganska bekväma med det?

George Brooks: Det är faktiskt intressant. Som jag sa tidigare tror jag att en av de största utmaningarna är att man skulle kunna tro att effektivitet är ett värdeargument. Effektivitet kan vara värdeargumentet för resultatet eller för ledningen, eftersom de tänker: hur kan vi få mer gjort per timme? Men många av de här organisationerna har återigen tränats i att fylla i timmar.

En av de största utmaningarna jag ser är därför att vi säger: hej, det här kan spara dig 10, 15, 20 eller 100 timmar. Och de svarar: nej, gör inte det. Det är 100 gånger vårt timpris. Så vi måste vända på det och säga: ja, men du skulle kunna ta ett premiumpris för den timmen, eller hur?

Du kan fortfarande ha en värdebaserad timme eller ett värdebaserat fast pris på något sätt. Många organisationer, särskilt tjänsteorganisationer, lever dessutom på relationen och marginalen. Det innebär att de skär ner marginalen och helt enkelt går med förlust i slutet av ett projekt bara för att behålla relationen.

Men tänk om du inte behövde fortsätta skära i marginalen i slutet, eftersom du var effektivare och hade lite extra tid tack vare verktyg som hjälpte dig att bli effektivare? Jag tror att det är en stor sak som har överraskat mig när vi går djupare in i tjänstevärlden, särskilt företagstjänster, eftersom det jag pratar om med en person nu ska multipliceras med 10 000 anställda, eller hur?

Den största saken är alltså den här motviljan mot effektivitet. Som du sa är förändring förmodligen den andra stora utmaningen. Människor hamnar i sina vanor och rutiner. De vet vad som fungerar för dem. De vill egentligen inte ta till sig ett nytt sätt. Därför måste man göra den här typen av ekonomiska värdebedömning och fråga: behöver vi ändra allt på en gång, hela tiden?

Kan vi i stället säga: nej, det här är ett sätt på vilket vi kan introducera en ny funktion. Låt oss vänta lite. Vi rullar ut den, eller så rullar vi ut den till en utvald grupp innan vi rullar ut den till hela avdelningen och därefter till hela divisionen. Det finns alltså ett arbetsflöde för förändringshantering i det.

Men i slutändan har jag upptäckt att mycket av det försvinner om man har en grupp ambassadörer, alltså en grupp människor som hjälpte till från allra första början, precis som vi pratade om tidigare. Då säger de bara: kom hit och titta på det här. Vi skapade det tillsammans. De är verkligen entusiastiska och glada över att förespråka det.

Hannah Clark: Jag skulle vilja ägna några minuter åt att prata om en kulturförändring, som du tidigare har nämnt som en viktig utmaning för att på sätt och vis produktifiera – jag använder citattecken – tjänstebaserade företag. Hur ser det ut ur ditt perspektiv? Och vilka intressanta lärdomar skulle du säga att du har fått genom att arbeta med detta?

George Brooks: Ja. Jag tror att verkligheten återigen handlar om att människor tänker på hur de ska fakturera per timme, hur de ska bygga upp tjänsterna och byta en tjänst mot någon form av ekonomiskt värde. När man börjar säga: hej, antingen vill vi att ni ska bli ett produktaktiverat tjänsteföretag, vilket innebär att ni ska bli effektivare med hjälp av verktyg,

eller så finns det en möjlighet att ni kan ta er kunskap, det ni vet eller det ni gör, och antingen omvandla det till teknik eller till en kunskapsbas som ni kan sälja. Då kan ni faktiskt skala, eller hur? Nu kan ni gå från en till oändligt många, eller från en till många multiplar.

Jag tror att det är en förändring, eftersom fokus nu ligger mindre på att ta reda på hur man ska arbeta tillsammans för att se till att kunden är nöjd vid nästa samtal och att allt följer en viss rytm. I stället frågar man: hur kommunicerar vi med en mycket större målgrupp? Hur stöder vi en mycket större kundbas?

Det vi upptäcker är att när människor går från att vara ett tjänsteföretag till ett produktaktiverat tjänsteföretag eller ett produktföretag och produktifierar vissa av sina tjänster, är utmaningen att det som tidigare gjordes genom ett handslag – även om det var ett bildligt handslag – nu görs genom en transaktion.

Det är en kulturellt obekväm förändring för dem. De tänker: jag arbetar med relationer. Jag vet inte hur jag ska acceptera att den personen bara är en datapunkt i min användarbas. Det finns för- och nackdelar med det. Fördelen är att de förmodligen bryr sig mer om sina användare än många produktföretag gör, eftersom de har betjänat kunder under lång tid och vet vad det innebär att hjälpa kunder.

Nackdelen är att de inte vet hur de ska hantera omfattningen, och det skrämmer dem. I slutändan leder det till att deras sätt att hantera detta bryter samman. Något annat vi ofta ser är att tjänsteföretag brukar arbeta i avdelningar. Ta arkitektur, teknik och byggverksamhet som exempel.

Du har designteamet och arkitektteamet som utformar en plan för en byggnad, en skola eller ett kraftverk, vad det nu är. De skapar ritningarna. Sedan lämnar de över dem till ett verktyg för planering före byggstart eller till ett ingenjörsteam. Därefter gör de sina delar, och sedan lämnas det vidare till en arbetsstyrka som planerar alla underentreprenörer som ska utföra arbetet.

De är alltså vana vid att tänka: min fas är här, jag lämnar över den och är klar. Sedan går jag vidare till nästa sak. I en effektiv produktkultur handlar arbetet däremot vanligtvis om tvärfunktionella team.

Man itererar på produkten och förfinar den över tid. Det är den iterativa karaktären, den agila karaktären om man vill kalla den så, som kan kännas motsatt till: jag gör min del och lämnar över den till nästa person. Det är ett löpande band-tänkande. Det tvärfunktionella arbetet är nytt för dem.

Ofta har de bokstavligen fått höra: slösa inte tid på att prata med ingenjörerna. Slösa inte tid på att prata med den andra avdelningen. Gör i stället din sak, håll huvudet nere och gå vidare till nästa uppgift. Nu säger vi i stället: nej, sätt dig bredvid ingenjörerna. Sitt med en produktchef som samarbetar med dig för att förena verksamhetens, teknikens och användarupplevelsens behov.

Den här tvärfunktionella karaktären är alltså ovanlig för dem och står ibland i motsats till kulturen eller normerna för hur de arbetar.

Hannah Clark: Kan du kanske beskriva detta med en anekdot? Kan du illustrera hur det har fungerat i praktiken? Jag är nyfiken på hur du har sett detta utvecklas i en kundrelation och vilket resultatet blev.

George Brooks: Ja, jag tror att det bästa exemplet – och återigen kommer jag inte att nämna några namn – är ett lokalt företag som vi arbetade med här. Det var ett finansföretag. Jag gav en uppdatering om hur man kan tänka kring tvärfunktionellt arbete och sa: ja, ni bygger fantastisk teknik. Men låt mig ställa en fråga till designteamet där borta, som har funderat på vad detta skulle kunna bli.

När var senaste gången ni satt bredvid en utvecklare eller pratade med en utvecklare? Då svarade de: det får vi inte göra. Jag frågade: vem har sagt att ni inte får prata med utvecklarna? Och de svarade: jag vet inte, ingen har sagt att vi inte får. Vi gör det bara inte. Det går tillbaka till det där med tillåtelse.

Människor hittar på de här reglerna eller berättelserna som kanske egentligen saknar grund, men det är så de tolkar sin verklighet. Har du någonsin sett studierna där en person befinner sig i ett rum där alla sitter på stolar, och en person börjar resa sig varje gång en klocka ringer?

Den personen reser sig och sätter sig när klockan ringer. Sedan säger ingen någonting när personen bredvid börjar göra samma sak, utan den personen tänker: jag antar att vi ska resa oss när klockan ringer, och sedan sätter han eller hon sig ner. I slutändan reser sig alla i rummet när klockan ringer och sätter sig sedan igen.

Det uppstår ett slags ekokammare där vi börjar följa hur saker alltid har gjorts. Men ingen frågar: tänk om vi inte gjorde så här? Tänk om vi började säga: designer, sätt dig med ingenjören. Produktchef, sitt inte uppe i ett elfenbenstorn – kom ner och prata med användaren. Hur får vi dessa människor närmare varandra dagligen eller åtminstone sprint för sprint, i stället för att ännu en gång kasta saker över en avdelningsvägg?

Hannah Clark: Ja, det är intressant att den liknelsen låter som hur många företagskulturer formas över tid. Klockan ringer och människor reser sig, men det pekar också på att vi behöver vara mer medvetna om de beslut vi fattar – inte bara när vi formar en kultur, utan också när vi formar den allt eftersom den mognar.

George Brooks: Jag tror också att det måste komma från ledningen. Ledningen måste bjuda in till idén att vi vill att alla ska bidra till att göra organisationen, teamet, produkten och lösningen bättre. Om man börjar med den här inramningen har vi ett ramverk som vi använder och som vi kallar förhållningssätt, arbetssätt och strukturer.

Förhållningssätt är de principer och saker som är sanna och som man sätter samman. Det kan vara ens uppdrag och värderingar. För mig säger jag ofta: vi arbetar med människor. Vi råkar bara designa och bygga programvara. Det är alltså dessa principer som vägleder dig. Det är sättet du tänker på ditt arbete.

Vi pratar också om att utgå från att man har tillåtelse. Människor antar bara: jag har inte tillåtelse att göra det. Då frågar man: vem har sagt det? När togs tillåtelsen ifrån dig? När principerna finns handlar arbetssätten om hur du omsätter dem i praktiken.

Vilka ceremonier har ni? Vilka rutiner? Har ni dagliga avstämningar? Har ni återblickar? Har ni sprintplanering eller genomgång av ärendelistan och sådana saker? Det är bra, men varför gör ni dem? Kopplar de till en princip? Kopplar de till ett sätt eller en anledning till varför vi arbetar så här? Strukturerna handlar i slutändan om att fråga: okej, hur kopplar vi ihop de här punkterna?

Vilka verktyg använder vi? Använder ni ett system för hantering av ärendelistan, som Atlassian eller Jira eller något liknande? Tillåter vi människor att arbeta strukturerat i tvärfunktionella team? Gör strukturen för vår vecka, vår tid och vår arbetsinsats det möjligt för oss att bättre genomföra de ceremonier eller arbetssätt som stöder våra förhållningssätt eller principer?

Det här ramverket hjälper oss verkligen att fråga: är det ett principproblem? Är det ett problem med förhållningssättet? Eller är det något där vi inser: oj, vi behöver faktiskt bygga om våra strukturer? Vi behöver tillåta oss själva att tänka om eller skriva om manuset – inte hela tiden, men kanske någon gång ibland – för att öppna upp möjligheten för människor att tänka på ett annat sätt.

Hannah Clark: Jag älskar det.

Innan vi avslutar vill jag återknyta till användarforskning, vilket jag tror att vi alla försöker bli bättre på på något sätt. Vilken skulle du säga är den enskilt mest värdefulla taktiken inom användarforskning som du har använt, sett till avkastning på investeringen och den konkreta relationen mellan arbetsinsats och resultat – något som de flesta av våra lyssnare borde kunna anpassa till sina egna initiativ för produktupptäckt och produktutveckling?

George Brooks: Något som vi faktiskt stal från någon annan för några år sedan är följande: vi har alla personas för vår användarforskning. Jag gillar idén att ge sin persona ett namn, och att namnet faktiskt tillhör en riktig person. I grunden handlar det om att vi försöker skapa sådana här gemensamma förenklingar.

Vi tänker att alla användare som gillar det här kommer att vara på ett visst sätt. Och det kan vara sant till viss del. Det är kanske på sätt och vis stereotypisering. Jag tror inte att det är en särskilt bra idé. Men i slutändan handlar det återigen om att du kommer närmare användaren och faktiskt ställer personliga frågor, eller frågor som gör att du bättre förstår verkligheten och sammanhanget där de utför sitt arbete, sammanhanget där de använder din produkt eller sättet som de kommer att interagera med ditt företag.

Då börjar du förstå vad som motiverar dem. Jag vet vad du är rädd för, eftersom mycket av det vi hanterar handlar om att minska rädsla. Och i slutändan vet jag vad du drömmer om eller vad du vill vara en dag. Om du kan låta din produkt hjälpa människor att förflytta sig från rädsla till den plats där de vill vara en dag, är det en fantastisk möjlighet, eftersom tekniken då kan bidra till ett större samtal.

Men jag tror inte att det är möjligt om du inte känner din användare verkligen väl. Jag vill vara försiktig med ordet ”intimt”, men du måste känna din användare ordentligt. Och jag tror inte att det behöver vara en stor grupp. Men om du inte sätter dig ner och frågar: vad heter du? Berätta lite om din dag.

Arbetar du hemifrån eller går du regelbundet in till kontoret? Använder du Windows eller Mac? Det här är inte tekniska frågor. Det är frågor som hjälper mig att förstå begränsningarna hos de olika plattformarna. Hur ofta öppnar du ett kalkylblad? Hur kommunicerar du med dina kollegor?

Det är dessa grundläggande frågor som sedan leder fram till: okej, nu blir vi specifika. När du skriver en uppskattning för en 35 våningar hög glasbyggnad, vad krävs då? Du bygger upp ett sammanhang. Jag vet inte – jag tycker bara att människor inom användarforskning försöker göra det med alldeles för breda penseldrag i stället för att verkligen lära känna personen.

Det är därför jag säger att vi arbetar med människor. Vi råkar bara designa och bygga appar.

Hannah Clark: Jag älskar verkligen det tillvägagångssättet. Jag tycker att det är så viktigt, eftersom det är det enda sättet att verkligen förstå nyanserna hos människorna som använder produkterna. Då kan man utveckla mycket mer komplexa personas. Jag älskar verkligen den idén.

Okej, George, tack så mycket för att du var med. Vår tid är slut. Men var kan människor följa dig på nätet efter det här?

George Brooks: LinkedIn, definitivt. George Brooks, Crema. Det finns en annan George Brooks som är saxofonist, men det är inte jag. Och kolla in Crema, Crema.us.

Hannah Clark: Toppen. Vi uppskattar verkligen att du tog dig tid. Det här har varit ett väldigt roligt samtal, så tack så mycket.

George Brooks: Det var ett nöje, Hannah.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, instruktionsguider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, oavsett var du lyssnar på poddar.