Produktchefsskolans vd lär oss om de främsta trenderna inom produktutveckling

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Det är så roligt att tänka på hur produktledning är ett så snabbt växande yrke som spelar en så viktig roll för världens mest lönsamma branscher. Och ändå är utbildningsvägen i princip som en bok där du själv väljer äventyret. Varje person inom produktområdet som jag någonsin har pratat med har en helt olika bakgrund som på något sätt ledde dem till produktområdet. Men om det finns en gemensam nämnare i alla deras berättelser – och kanske även i din berättelse – så är det en öppenhet för att lära sig.

Min gäst i dag är Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, som du kanske känner till som grundare och vd för Product School. Och i lärandets anda var jag ivrig att höra hans syn på i princip alla heta ämnen – från vad som krävs för att bygga ett framgångsrikt startupföretag och utveckla livfulla gemenskaper, till snabbkurser om de största trenderna inom produktvärlden just nu. Låt oss sätta i gång.

Välkomna tillbaka till Product Manager Podcast. Jag har sällskap av Carlos Gonzáles de Villaumbrosia. Han är här som vd och grundare av Product School. Många av er känner redan till hans namn. Carlos, jag är så hedrad över att du ville vara med oss i dag. Tack så mycket.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tack för möjligheten. Det är roligt att vara här.

Hannah Clark: Carlos, vi börjar på det sätt som vi alltid börjar varje avsnitt. Jag tänkte berätta lite om din bakgrund fram till att du grundade Product School. Kan du berätta lite om det?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Absolut. Jag är invandrare från Spanien och flyttade till Silicon Valley i jakt på en dröm, antar jag.

Jag studerade datavetenskap och insåg snart att jag inte ville bli programvaruingenjör, eller åtminstone inte vara programvaruingenjör resten av livet. Det var i princip början på resten av historien. I slutändan brukar jag säga att Product School är en lösning på mitt eget problem.

Mitt problem var att jag som student inom programvaruteknik blev väldigt passionerad av att använda teknik på ett annat sätt, men i ett affärssammanhang. Jag ville skapa saker. Jag ville använda internet, men i skolan, åtminstone på min skola, verkade allt väldigt traditionellt. Jag pressades att följa en traditionell väg för att bli programvaruingenjör och senior ingenjör, som om ingenjörer inte också kunde använda teknik på ett annat sätt.

Så jag bestämde mig för att åka till Silicon Valley och börja på en handelshögskola, vilket bokstavligen är motsatsen till en ingenjörsskola. När jag försökte förstå hur man bygger teknikföretag träffade jag många andra ingenjörer som tänkte affärsmässigt, och de fann en gemenskap med likasinnade.

Det finns självklart många andra bakgrunder också: konsulter, ekonomer och yrkespersoner från många olika områden. Men poängen är att jag också insåg att handelshögskolan potentiellt låg på en för hög nivå. Vi läste böcker och diskuterade stora affärer och potentiella företagsförvärv, men i verkligheten kämpade vi med att förankra vissa av de här koncepten i något mer konkret.

Och Product School är precis den perfekta balansen mellan en ingenjörsskola och en handelshögskola, där människor kan bygga digitala produkter och bli produktchefer.

Hannah Clark: Det här var uppenbarligen en idé som du var väldigt engagerad i från början. Vilken motivation fick dig att fortsätta arbeta med skolan? Det måste ha tagit lite tid att verkligen få fart på den.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Jag har ett hatkärleksförhållande till traditionell utbildning. Jag tror på livslångt lärande, men jag har aldrig riktigt förstått varför vi förväntas vara heltidsstudenter fram till mitten av tjugoårsåldern och sedan plötsligt bli heltidsarbetande.

Och vart tar lärandet vägen? Jag tycker att det borde finnas utrymme för att investera i våra egna sinnen på samma sätt som vi investerar i vårt arbete, vår familj, våra kroppar och vår själ. Därför ville jag alltid hitta ett sätt att fortsätta lära mig efter de traditionella examina. Samtidigt fanns det saker jag ville förändra utifrån mina egna erfarenheter som student.

Till exempel blev jag inte alltid inspirerad av mina professorer, eftersom jag anser att de bästa lärarna eller professorerna faktiskt är yrkesverksamma. På Product School ville jag lära mig av de bästa. Alla instruktörer som undervisar hos oss är därför inte traditionella lärare. De är heltidsarbetande produktledare som aktivt arbetar på företag som Google, Airbnb, Netflix eller Meta.

De flesta är baserade i Silicon Valley. En annan del av den traditionella utbildningen som jag åtminstone ville förändra under min egen studietid var formatet. Jag ville skapa något mer flexibelt där människor kan studera på vardagskvällar och helger, så att de inte behöver lägga sina liv på is.

Utbildningarna kan också vara väldigt specifika. Man behöver alltså inte binda upp två, tre eller fyra år av sitt liv. Det var sådant jag inte tyckte särskilt mycket om med min egen erfarenhet som traditionell student. Därför bestämde jag mig för att skapa en skola som inte bara fokuserar på ämnet jag älskar mest, nämligen produktutveckling, utan också på ett sätt som motsvarar hur jag själv ville lära mig: av de bästa, på ett mycket koncentrerat och effektivt sätt, och samtidigt på ett sätt som gör det möjligt att fortsätta göra andra saker i livet.

Hannah Clark: Det är verkligen inspirerande. Och det är väldigt logiskt. Jag tror att många av oss har sett mycket av den där opinionsbildningen där man inte alltid är säker på om personen fortfarande är yrkesverksam och om man verkligen kan följa de råden.

Så jag uppskattar verkligen det perspektivet. Jag vill ta ett steg tillbaka och prata om ditt beslut att bygga Product School utan extern finansiering, vilket är en lite annorlunda väg än den många andra väljer när de startar ett företag. Vad handlade beslutet om? Varför valde du den vägen? Och vilka tidiga beslut fattade du som du tycker bidrog till Product Schools framgång?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Jag startade ett företag före Product School. Jag växte förmodligen för snabbt, och jag lärde mig att det inte var min egen definition av lycka eller framgång. För mig är det fantastiskt att bo i Silicon Valley eftersom det gör att jag kommer närmare likasinnade människor och verkligen kan lära mig av några av de bästa.

Samtidigt tycker jag att det finns mycket grupptryck. Något jag märkte som grundare var att jag ibland bedömdes utifrån värderingen av mitt företag eller antalet anställda i företaget. När jag var yngre spelade jag med i det spelet, men det ledde inte till min egen lycka.

Jag optimerade förmodligen för andras skull. Kort sagt: när jag avslutade min tidigare verksamhet och bestämde mig för att starta Product School ville jag först skapa något som resonerade med mig. Som produktperson själv insåg jag att jag ville tillbringa merparten av min tid med användarna.

Jag ville bygga något som användarna älskade. Jag ville optimera för dem, inte lika mycket för investerare eller mätvärden som i slutändan inte är bäst för användarna. Det var ursprunget till tanken: ”Låt mig bygga utan extern finansiering och behandla mig själv som en produkt.” Självklart vill jag växa. Självklart vill jag göra det så snabbt som möjligt, men jag vill inte offra lyckan.

Jag vill inte offra kvaliteten. Det var i princip så jag började. Jag började själv undervisa i produktledning. Jag var instruktören och gjorde det personligen i San Francisco för en mycket liten grupp personer. Jag försökte säkerställa att de lärde sig hur man bygger produkter, hur man får jobb inom produktledning, och sedan återinvesterade jag långsamt men säkert varje öre i att utveckla verksamheten.

Hannah Clark: När du började på den vägen, hur lång tid tog det innan du började locka talanger från Silicon Valley och andra produktledare som ville undervisa hos dig?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Det tog ungefär två år. Jag startade företaget för nio år sedan och byggde det utan extern finansiering under de första sju och ett halvt åren. Vid en viss punkt tog jag steget och tog in kapital, men det kan jag berätta mer om senare.

Under de första två åren var jag så besatt av produktens kvalitet att jag inte var redo att delegera. Under den tiden hade jag självklart kontakt med några av de här produktledarna och försökte förstå marknaden bättre. Jag vet inte om det var rätt beslut eller om jag borde ha delegerat lite tidigare.

Men jag vet att jag var väldigt stolt över det jag byggde. När jag kände mig redo att släppa en del av det kändes det fantastiskt att se vilka människor jag hade börjat undervisa, eftersom de, om jag ska vara rättvis, var mycket bättre produktledare än jag själv. Vi talar om personer med enorm erfarenhet från några av världens bästa företag, som bygger produkter för miljontals människor.

De hade alltså tydligt mer erfarenhet än jag av vissa ramverk och av att arbeta i större skala. Men jag tror att det särskilt i början av ett startupföretag finns ett värde i att göra sådant som inte går att skala, för att verkligen förstå vissa produkter. Då kan man få en riktigt bra förståelse för vad man behöver och sedan börja hitta sätt att delegera samtidigt som man förblir nära produkten.

Hannah Clark: Okej. Det här är verkligen intressant. Kan du berätta lite mer om det? Jag gillar verkligen tanken på att först kunna förstå något mer i detalj innan man börjar skala det.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Det är kontraintuitivt eftersom vi alla vill växa snabbt, och det är frestande att tänka att man bara kan kasta pengar på problemet, ta in kapital, anställa en dyr chef eller en mycket senior person och låta dem lösa det.

Jag önskar att det hade fungerat så för mig, men det gjorde det inte. Därför ville jag vara väldigt eftertänksam kring hur vi skulle skala. Att inte ha ett skyddsnät, att i princip vara ansiktet utåt för mitt eget företag och veta att jag verkligen måste göra ett bra jobb för att vinna användarnas förtroende och använda dem som mitt eget marknadsföringsteam – eftersom de är de bästa förespråkarna när de berättar för andra om sina erfarenheter – skapade ett stort tryck på mig.

Det hjälpte mig också att identifiera specifika saker som jag ville förbättra i verksamheten när den började växa. Till slut når man en punkt där man vill skala om man vill bygga något större med större påverkan. Men jag ser ett värde i att inte skynda på den processen. Jag tror att det konceptet kan tillämpas på många andra områden i verksamheten.

Även för min egen del: mitt tidigare företag var mer av ett företag riktat till konsumenter och hade inget säljteam. Jag hade aldrig arbetat med försäljning tidigare. Jag lärde mig att ta in kapital i ett tidigare företag, men jag hade inte tillräcklig kontakt med slutkunderna för att faktiskt lära mig att förklara vad vi gjorde och eventuellt slutföra en affär.

Det var jag tvungen att förstå. Många år senare har vi självklart ett särskilt säljteam, ett särskilt rekryteringsteam och ett särskilt marknadsföringsteam. Men att återigen lägga tid på rätt problem tillsammans med användarna och försöka förstå saker på djupet är något som jag har haft stor nytta av.

Hannah Clark: Okej. Vi byter spår lite. Jag vill prata lite om varumärkesbyggda gemenskaper, eftersom det också är något du verkligen har bemästrat när vi talar om särskilda team. Vi ser nu en enorm förskjutning mot att skapa varumärkesbyggda gemenskaper. Det verkar som om alla hoppar på den här trenden, och jag tycker att Product School är ett mycket bra exempel på ett företag som har gjort det rätt.

Jag vill gärna veta lite om vad ditt team har gjort för att bemästra uppbyggnaden och utvecklingen av de här gemenskaperna på så många olika plattformar.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Jag tror att det kan vara riskabelt att följa trender. Jag håller med om att många företag nu försöker bygga en gemenskap. Avsikten är förmodligen god, men man kan inte bara kopiera någon annans handlingsplan och förvänta sig samma eller bättre resultat.

Jag tror att grundare tenderar att gå mot strömmen och försöka ligga steget före. När de har rätt är det därför de hittar möjligheterna att utveckla företag. I mitt fall har jag byggt gemenskaper hela mitt liv. Företaget som jag startade tidigare, och även innan dess när jag startade en ideell organisation, har jag alltid varit passionerad av att samla människor kring ett specifikt ämne och hjälpa dem att hjälpa varandra. I det här fallet startade jag en gemenskap för produktchefer samtidigt som jag startade Product School.

Jag ville att gemenskapen skulle vara ännu större än företaget, en plats där människor kan hitta värde och där det inte bara handlar om att jag ska sälja något. Självklart måste det finnas en affärsmodell för att upprätthålla gemenskapen, men min definition av en gemenskap är i slutändan en plats där de som ansluter sig också kan få värde av varandra. Det är inte en plats dit alla kommer för att sedan bli sålda på något som ett företag gör.

Det finns självklart många olika typer av gemenskaper, men i just mitt fall, som handlar om en gemenskap för yrkesutövning, försöker vi vara så oberoende som möjligt. Det handlar inte bara om att sälja ett visst verktyg, en viss produkt eller ett visst företag. Vi försöker också ge så mycket värde som möjligt på förhand. I dag är över 90 procent av resurserna som vi skapar på Product School helt kostnadsfria och tillgängliga för alla – från böcker och mallar till mikromeriter.

Allt finns tillgängligt. Det finns ingen hake och vi förväntar oss inte att du ska bli betalande kund. Självklart skulle vi uppskatta det. Vi har betalda certifieringar för personer som verkligen vill bli produktchefer eller få befordran, men det är inget krav.

Hannah Clark: Det låter logiskt. Jag måste definitivt bli mer aktiv med att använda några av de resurserna själv.

Berätta lite om en trend. Som grundare av Product School har ni uppenbarligen mycket god koll på vad som händer inom området. Jag skulle gärna prata lite om några trender inom branschen som yrkesverksamma produktchefer bör känna till just nu. Jag vet att du nyligen har uppdaterat en presentation om det och förmodligen uppdaterat den ännu mer sedan jag senast pratade med dig.

Jag vill gärna höra lite om din syn på vad som händer inom området just nu.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Jag älskar det här ämnet. En av de kostnadsfria resurserna vi skapar är faktiskt en årsrapport med titeln Produktens framtid. Verkligheten är att framtiden förändras så snabbt att vi insåg att vi inte kunde vänta till nästa utgåva för att börja göra uppdateringar.

Jag diskuterar gärna några av de saker vi ser i branschen just nu. Den första och viktigaste är ökningen av rollen som produktchef på högsta nivå. Senast vi kontrollerade hade över 33 procent av Fortune 100-företagen en sådan produktchef. Det är enormt, eftersom de flesta företag i Fortune 100 inte är högteknologiska företag baserade i Silicon Valley eller New York. Det handlar om företag inom olja och gas, konsumentvaror och managementkonsulting.

Det är inte självklart att de företagen skulle skapa sådana roller. Anledningen är att alla eller många företag blir programvaruföretag, oavsett vilken produkt eller tjänst de säljer i slutändan. När de här företagen genomgår denna typ av digital omvandling investerar de kraftigt i kompetensutveckling, skapar särskilda team och gör produktteamet mer strategiskt än någonsin.

Förr förknippades produktområdet främst med teknik eller ingenjörskonst, i princip med en grupp människor i slutet av processen, där marknadsföring och försäljning sålde något och teknikerna sedan försökte leverera när affären var avslutad. I dag är det inte alls det som händer. Produktområdet är en strategisk partner och befinner sig i organisationens centrum.

Användarna använder produkten långt innan de bestämmer sig för att bli betalande kunder, och det ser vi konsekvent över hela branschen.

Hannah Clark: Berätta lite om produktledningsområdet. Tidigare verkade det vara odefinierat och har verkligen vuxit fram som en specifik roll, och plötsligt verkar själva rollen ha exploderat.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ja. Jag har förespråkat produktområdet sedan innan det blev populärt. Jag minns att när vi startade företaget för nio år sedan kom de flesta studenter till oss och ställde frågor som: Vad är produktledning? Eller: Varför ska jag bry mig om det här?

Kan du visa mer om värdet av den här typen av roll? I dag är det inte längre någon hemlighet. Utöver den statistik jag delade med dig kan jag nämna att jag tittade på statistiken på LinkedIn den här veckan. Det finns över 75 000 lediga jobb inom produktledning. Det är otroligt. Det är etablerat. Det handlar alltså inte bara om att företag skapar en roll som produktchef på högsta nivå.

Det handlar verkligen om att företag investerar i hela karriären och i hela produktteam. Det är en fantastisk möjlighet för personer som överväger att påverka den här typen av företag. Det är inte lätt. Det kräver definitivt erfarenhet och kompetens, men det är också opartiskt och mycket givande.

Hannah Clark: Tror du att personer som går in i produktroller eller börjar utbilda sig till produktchefer har något att frukta med tanke på de uppsägningar vi ser inom tekniksektorn just nu?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Det här är en väldigt intressant punkt, för om jag bara läste rubrikerna skulle jag vara rädd. Eller hur? Man ser särskilt högteknologiska företag som Google, Meta, Salesforce och Amazon säga upp över 10 000 personer vardera, liksom många andra företag av olika storlek. Jag vill dela med mig av den underliggande information vi har sett om hur de här massuppsägningarna påverkar produktteam.

När vi undersökte företag som Amazon och Meta såg vi att personer som arbetade med produktutveckling utgjorde endast ungefär fyra procent av de personer som företagen faktiskt sade upp. Vi ser att produktteam och ingenjörsteam är några av de mest motståndskraftiga teamen vid den här typen av uppsägningar.

Varför? Jo, för att det är de teamen som bygger företagets långsiktiga värde. Det är de teamen som man bokstavligen måste hålla mest nöjda, särskilt i sådana här tider. Jag hoppas självklart att ekonomin förbättras, men även nu ser vi att fler och fler företag fortfarande anställer produktchefer. Och även de som inte anställer produktchefer försöker definitivt behålla sina produktteam intakta.

Hannah Clark: Absolut. På tal om att skapa värde nämnde du tidigare att användarna är din bästa källa till marknadsföring och att rekommendationer från mun till mun är ett av de bästa verktygen man kan ha för att utveckla sin produkt.

Vilken information kan du dela med oss om kundupplevelser som distributionskanal?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Jag brukar alltid säga att man inte kan fejka en fantastisk kundupplevelse. Det är ytterligare en viktig anledning till att produktområdet är så betydelsefullt. I slutändan vill man, även om man har hört fantastiska saker om något, fortfarande se det själv.

Man vill använda produkten. Man vill känna på produkten. Därför måste man få det rätt. Även om startsidan ser vacker ut kommer du inte att förnya produkten om du inte gillar den eller inte hittar tillräckligt mycket värde när du väl börjar använda den. Om du däremot hittar mycket värde kanske du överväger att uppgradera eftersom du vill ha mer av det.

Produktrollen är alltså inte bara avgörande eftersom den skapar en fantastisk användarupplevelse. Den är också avgörande eftersom den kan generera mycket mer intäkter i tider då andra marknadsföringskanaler blir mättade och mycket dyrare, till exempel betald kundanskaffning.

Därför genomför produktledare en strategi som kallas produktledd tillväxt, vilket enkelt uttryckt innebär att man använder sin egen produkt som den främsta distributionskanalen. Man identifierar vilka användare som har störst potential att uppgradera och hittar möjligheter i produkten att skapa sådana uppmaningar. Förhoppningsvis gör de det automatiskt, så att de inte ens behöver interagera med människor för att det ska ske och så att processen blir så smidig som möjligt.

Samtidigt letar de här produktledarna efter sätt att identifiera den här typen av användare, inte bara för att uppmuntra dem att uppgradera utan också för att få dem att sprida ordet till andra användare. Ett exempel som jag kan ge direkt är Uber, den klassiska Uber-appen. Många av oss använder den för att dela resor eller ta oss någonstans. Du kan bjuda in dina vänner och få ett ekonomiskt incitament, och din vän får också en fördel – ett klassiskt hänvisningsprogram. Men du gör bara det om du har en bra upplevelse. Du skulle aldrig vilja att din vän fick en hemsk upplevelse när han eller hon åker från punkt A till punkt B.

Hela begreppet kring produktstrategi eller produktledd tillväxt utvecklas verkligen. Men i grunden handlar det om att behandla produkten som mycket mer än en stödfunktion som kommer efter försäljningen. Den är snarare en försvarslinje som verkligen kan ge användarna värde redan innan de blir betalande kunder.

Hannah Clark: Det är så fascinerande. Jag vet att alla just nu är väldigt intresserade av produktledd tillväxt, hur man genomför den effektivt och hur man skapar upplevelser som effektivt lockar in nya användare.

Har du några andra insikter om produktledd tillväxt när det gäller strategiska metoder som människor kan titta på om deras strategi för produktledd tillväxt inte har varit så effektiv som de trodde, eller saker som bör utvärderas?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Absolut. Jag har också exempel på vad man inte ska göra. Ibland blir sådana här trender, som när vi tidigare pratade om gemenskaper och nu pratar om produktledd tillväxt, missförstådda. Alla vill hoppa på tåget och börja göra det bara för att grannen gjorde det och det fungerade.

Produktledd tillväxt handlar inte om att spamma användarna med erbjudanden om uppgradering. Det handlar inte om att muta användarna för att få dem att börja dela produkten med sina vänner. Det handlar inte om att identifiera att någon från ett företag precis har registrerat sig för produkten och sedan bombardera den personen med förfrågningar om en introduktion till företagets vd.

Det finns mycket vetenskap bakom kulisserna kring hur man faktiskt skapar värde, vårdar användaren, förstår vem personen är och sedan hittar rätt tillfälle att be om något. Men innan man ber om något måste man ge något. Jag tycker att det handlar om att skapa värde först. Samma koncept gäller för gemenskaper. Skapa värde först.

Hannah Clark: Jag antar att det alltid handlar om tiden till värde – att skapa värde och göra det så snabbt som möjligt. Jag vill avsluta med något som jag tror att alla tänker på. Man ser det överallt på Twitter eller X, eller vad man nu vill kalla det: generativ artificiell intelligens. Jag tycker att det här är ett så fascinerande och snabbt utvecklande område.

Jag är säker på att jag kan fråga någon annan om en månad och få ett helt annat svar. Men just nu: vilka trender ser du inom generativ artificiell intelligens, både när det gäller produktutveckling och hur produktchefer kan använda tekniken internt för att göra livet enklare?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Ja, vi berör alla heta ämnen som rör produktområdet. Generativ artificiell intelligens är definitivt viktig. Just nu bär jag studenthatten, för jag ser mig omkring och går även till X och LinkedIn, där jag ser så många experter ge råd. Jag tänker: Hur är det ens möjligt? Det här blev etablerat relativt tidigt.

Artificiell intelligens har självklart funnits länge. Jag minns att jag läste en kurs i artificiell intelligens när jag studerade datavetenskap. Det var 15 år sedan. Man måste alltså sätta saker i perspektiv, men det är sant att artificiell intelligens, särskilt generativ artificiell intelligens, nu är mycket mer etablerad. Vi förstår nu användningsområden som kan utnyttjas direkt, som påverkar verksamheten och som inte kräver teknisk bakgrund.

I det avseendet tycker jag att den är mycket kraftfull. Men jag tycker också att det är viktigt att inte överreagera på den här typen av trender och börja tänka: ”Herregud, hur kan jag göra mig av med 90 procent av mitt team?” Det är inte poängen. Det kan finnas möjligheter att effektivisera vissa områden.

Jag säger inte att det är omöjligt, men jag föredrar att tänka så här, och så närmar jag mig det i mitt eget företag: Låt mig lära mig hur vi kan öka vår egen produktivitet kraftigt. Hur kan vi öka vår egen påverkan? Hur kan vi inspirera teamet att använda detta som en allierad i stället för ett hot? I slutändan fungerar generativ artificiell intelligens i dag kanske på ett sätt som förändras, men jag ser den mer som en grupp smarta praktikanter som kan utföra mycket arbete väldigt snabbt. Jag ser inte att de praktikanterna plötsligt ersätter mycket seniora roller, åtminstone inte just nu, men jag ser dem som en mycket kraftfull armé som kan ge dig en rejäl skjuts.

Hannah Clark: Jag håller verkligen med om det här sättet att tänka kring generativ artificiell intelligens. Eftersom jag själv har använt den i mitt arbete känns det som att alla nästan leder ett team nu. Man måste spela rollen som chef. Man måste fortfarande vara expert för att använda den effektivt. Så jag uppskattar att vi tänker lika i den frågan.

Carlos, det här har varit ett fantastiskt samtal. Jag uppskattar verkligen att du tog dig tid att komma och vara med oss i dag. Men för dem som vill hålla kontakten med dig och fortsätta följa dig efter avsnittet – var kan de hitta dig på nätet?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: LinkedIn. Jag är väldigt aktiv där, så ta gärna kontakt med mig där. Jag gör mitt bästa för att svara. Jag avsätter tid varje dag för att hålla kontakten med människor, både i sociala medier och i min egen gemenskap. Om någon vill ta del av några av våra kostnadsfria resurser kan de gå till vår webbplats productschool.com.

Hannah Clark: Underbart. Tack så mycket för din tid, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tack.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler fantastiska insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Ni kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club, där ni brukar lyssna på poddar.