As barreiras à adoção de produtos não são aquilo que pensa

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Hannah Clark: É embaraçoso admiti-lo, mas sempre que penso na adoção de produtos, penso no filme Matilda, um êxito de 1996, adaptado da história de 1988 de Roald Dahl, Matilda. Se não o viu, é sobre uma criança prodígio chamada Matilda, com superpoderes incrivelmente práticos, mas as pessoas que supostamente a deveriam amar simplesmente não lhe dão atenção. Agora, detesto estragar-lhe este filme infantil com quase 30 anos, mas, no final, Matilda é adotada pela sua professora da primeira classe, Miss Honey, que fica tão impressionada com as suas capacidades que, presumivelmente, já não consegue imaginar uma vida sem ela.

Agora, se ainda não o perdi nesta metáfora, o seu produto é a Matilda e a sua equipa de produto sou eu aos seis anos, a ver este filme, perplexa por ninguém à volta da Matilda se importar com o quão fantástica ela é. E, embora gostasse de dizer que o filme também está repleto de dicas de estratégia para a adoção de produtos, os conselhos do meu convidado de hoje são, seguramente, muito mais realistas.

E esse convidado é George Brooks, fundador e CEO da Crema, uma consultora de design e tecnologia. A missão da Crema é ajudar as organizações a desenvolver soluções personalizadas para as suas próprias equipas, o que significa que a sua equipa trabalha muito de perto com muitos utilizadores finais. Ou seja, a sua equipa está intimamente familiarizada com as muitas razões pelas quais tantos utilizadores resistem a adotar produtos que, por todos os critérios, deveriam tornar-lhes a vida muito mais fácil. Está prestes a partilhar algumas das barreiras à adoção que facilmente passam despercebidas e que observou no terreno, algumas estratégias convincentes para superar a fricção à adoção e algumas notas intrigantes sobre a forma como a adoção e a cultura andam de mãos dadas. Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast The CPO Club!

George, muito obrigada por arranjar tempo para conversar connosco hoje.

George Brooks: É um prazer, Hannah. É bom vê-la.

Hannah Clark: Sim, igualmente.

Então, pode começar por nos falar um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje?

George Brooks: Sim. Na verdade, a minha formação é em experiência do utilizador.

Comecei como designer de experiência do utilizador, há cerca de 16 anos. E costumo dizer, a brincar, que comecei a trabalhar por conta própria quando a minha filha mais velha estava no hospital. Foi uma daquelas situações em que, quando se fala do percurso de um empreendedor, muitas vezes uma pessoa entra nele porque está a tentar perseguir um sonho, provar que alguém está errado, ou porque foi empurrada de um precipício e tem de aprender a construir um paraquedas ou um avião durante a queda.

Eu fui definitivamente a última dessas pessoas: as circunstâncias da vida levaram-me a trabalhar por conta própria como designer freelancer. E rapidamente percebi que era um designer que tinha abandonado a universidade e não fazia ideia de como gerir uma empresa. Por isso, os 15 anos seguintes foram passados a juntar-me ao meu sócio e a aprendermos a construir, em conjunto, uma consultora de UX e, atualmente, uma consultora completa de design e tecnologia, ou uma agência de produtos digitais.

Hannah Clark: Uau. É uma viagem e tanto. E espero que tudo tenha acabado bem.

George Brooks: Ela está ótima. Tem 17 anos. Tenho agora três filhas adolescentes. É o máximo.

Hannah Clark: Está bem, fantástico. Está bem, bem… ufa.

George Brooks: Atirei-lhe isso mesmo para cima. Desculpe.

Hannah Clark: Não faz mal. Não, fico contente por tudo ter corrido bem. E, obviamente, as coisas também correram bem para a empresa.

Mas hoje vamos falar sobre algumas das barreiras à adoção de produtos que são frequentemente ignoradas pela maioria das equipas de produto. Mas, primeiro, gostaria de enquadrar a sua perspetiva enquanto pessoa numa empresa de serviços apoiados por produtos, o que é um pouco diferente de alguns dos modelos de negócio SaaS mais comuns sobre os quais já falámos no programa.

Então, o que é que o atrai neste espaço e para onde pensa que este setor se dirige num futuro próximo?

George Brooks: Sim, é engraçado. Existem dois tipos diferentes de empresas que se podem criar. Pode criar-se uma empresa de serviços ou uma empresa de produtos. E uma empresa de serviços é interessante porque tudo o que tem realmente de fazer é convencer outra pessoa a pagar-lhe por algo que não sabe ou não quer fazer.

O melhor de uma empresa de serviços é que pode ganhar dinheiro literalmente hoje, certo? Se alguém estiver disposto a dar-lhe esse dinheiro agora, em troca do serviço que presta, pode ganhar dinheiro hoje. E o que é único nisso é que se trata de uma relação de um para um, o que significa que, normalmente, a unidade de tempo é a medida do seu valor.

Uma hora por uma tarifa horária. Isto é verdade tanto no que fazemos enquanto consultora de design e tecnologia como numa empresa de desenvolvimento. Também é verdade quando se entra em empresas de grande dimensão, como grandes consultoras de gestão, empresas de construção ou de engenharia e arquitetura: todas continuam a pensar em quantas horas vão precisar para fazer algo.

Quanto posso cobrar por essa hora e como posso ganhar dinheiro rapidamente e, esperemos, torná-lo rentável? É diferente de fazer um produto, em que se diz: preciso de uma margem de segurança, dinheiro ou liquidez suficiente para gastar com prudência até chegar ao ponto em que consiga encontrar a adequação produto-mercado. E, esperemos, nesse momento gasto como se não houvesse amanhã, numa estratégia de crescimento acelerado; veja-se o modelo de Reid Hoffman.

E vou tentar escalar essa adequação produto-mercado até um ponto em que seja rentável — essa seria a ideia recomendada — ou, pelo menos, suficientemente valorizado para o poder vender com lucro, certo? O que adoro nos serviços é que, na realidade, a maior parte da economia não funciona com base em produtos.

Funciona com base em serviços. Se pensar em tudo, desde as pessoas que cortam relva, às pessoas que prestam serviços de poda de árvores, ao seu contabilista, à sua equipa de preparação de impostos, ou até ao seu banco, todos são prestadores de serviços. E até as empresas de produtos tendem a ter uma vertente de prestação de serviços. Dirão: temos esta ferramenta que pode utilizar, mas, em última análise, aqui está um contrato de serviços associado, certo?

O que adoro nos serviços é que existe um desafio único nos serviços que a tecnologia ou um produto podem ajudar a resolver: como ultrapassar esta relação de um para um, uma hora por unidade faturável? E, em última análise, como chegar ao ponto em que se possa dizer: talvez seja uma hora para quatro unidades faturáveis, ou uma pessoa para 10 clientes, começando a alterar essa proporção e permitindo o crescimento.

Em última análise, concentro-me na forma como as empresas crescem. E a realidade é que as empresas de serviços não tendem a escalar; crescem. Podem crescer rapidamente, mas, em última análise, apenas crescem, ao passo que as empresas de produtos estão focadas na escala. São desafios diferentes. Mas, em última análise, continuamos a construir tecnologia moderna para ajudar a concretizar tudo isto.

Hannah Clark: Sim. E quando diz “nós”, gostava que me pudesse explicar um pouco melhor, especificamente, o que é a Crema e como é que isso lhe proporciona uma perspetiva única sobre os desafios relacionados especificamente com a adoção de produtos.

George Brooks: Sim, com certeza. Nós — inicialmente eu, depois o Dan e eu, e, por fim, algumas outras pessoas — começámos como agências de experiência do utilizador.

Estávamos sobretudo focados em perceber como nos aproximar do utilizador, conceber um produto que ele quisesse utilizar e que lhe fosse útil. Nos primeiros tempos, trabalhávamos com empresas em fase inicial. À medida que a Crema cresceu, começámos a assumir mais funções e responsabilidades. Isso significou que começámos a contratar os nossos próprios engenheiros e programadores de software.

Começámos a contratar gestores de produto e a formar estrategas e gestores de produto. Começámos a contratar engenheiros de testes e muitas outras funções que compõem aquilo a que se pode chamar uma equipa de produto multifuncional, uma equipa ou um grupo, certo? E o que descobrimos foi que o ponto ideal consistia em fornecer equipas de produto multifuncionais a empresas de todas as dimensões que já podem ter programadores, engenheiros ou outros recursos internos, mas precisam de um parceiro que as ajude a inovar rapidamente ou a assumir mais capacidade do que normalmente têm.

A parte interessante é que, por continuarmos focados na UX, muitas empresas tradicionais podem ter um departamento de TI ou um departamento de engenharia que desenvolve software para as ajudar a trabalhar. Raramente têm um grupo de UX, porque a reação costuma ser: “Bem, para que preciso de UX se funciona do ponto de vista funcional?”, certo?

E, em última análise, isso permite-nos entrar e dizer: “A UX diz respeito aos utilizadores. Diz respeito às pessoas. Diz respeito à pessoa que vai abrir a aplicação e vai querer abri-la, que vai desejar abri-la. E, em última análise, se lha retirasse, essa pessoa ficaria chateada. Como podemos começar a criar uma experiência e, em última análise, um produto que lhe permita interagir com ele?”

E não dizer: “Caro funcionário” ou “Caro cliente, tem de utilizar isto porque nós o construímos. E, para trabalhar connosco, é assim que tem de ser.” Em última análise, queremos que isto seja algo em que as pessoas se sintam convidadas a participar. E, nesse processo, aproximamo-nos do utilizador através de investigação da experiência do utilizador, ou investigação UX. Depois, construímos o produto com elas, em vez de lho impingirmos.

Hannah Clark: E isso é, na verdade, uma transição perfeita para a minha próxima pergunta. Porque uma das coisas de que já falámos é a ironia de muitas equipas de produto simplesmente não estarem muito próximas dos seus utilizadores. Mas o senhor tem trabalhado muito de perto, obviamente, com os utilizadores finais.

Estou a falar de uma fase muito inicial do processo de desenvolvimento do produto, por isso, gostaria que falasse um pouco sobre a sua abordagem a essas interações e sobre a forma como sintetiza essas conclusões no ciclo de vida do desenvolvimento do produto.

George Brooks: Sim, o que constato é que, na realidade, no mundo B2B, ou no mundo empresarial, sobretudo no setor dos serviços, a tecnologia é uma ameaça, certo?

Vou apresentar-lhe uma aplicação de software que poderá ajudá-lo a ser mais eficiente, o que significa que não poderá faturar tantas horas. Mas espere: nós ganhamos dinheiro à hora, por isso quero faturar o maior número de horas possível. Ou esta ferramenta vai, na realidade, fazer parte do seu trabalho por si.

Talvez faça alguns dos esquemas ou descubra a estimativa que costumava fazer na sua própria folha de cálculo. Mas, em última análise, isso torna-se uma ameaça pessoal ou uma ameaça à identidade profissional de alguém. Por isso, se conseguir envolver essa pessoa na experiência, permite-lhe sentir que tem propriedade sobre o produto.

Sente que faz parte da sua criação. Por isso, o que fazemos é entrar com muito cuidado e dizer: “Olá, somos a Crema. Não somos uma ameaça.” Não, não é assim que começamos. Dizemos, basicamente: “Olá, somos a Crema. Estamos aqui para criar uma ferramenta que vai ajudar a melhorar a sua vida. Gostávamos muito de saber mais sobre a sua vida.”

Certo? Por isso, começamos a ter conversas cedo e com frequência, mesmo antes de começarmos a conceber alguma coisa, mesmo antes de começarmos a construir alguma coisa. E perguntamos: “Como é a sua vida? Como é o seu dia?” Mostre-me as ferramentas que abre atualmente. “Uau, isso é interessante. Parece ser a pessoa mais competente que alguma vez utilizou esta ferramenta.”

E, em última análise, estamos a construir confiança. Gosto muito do modelo de Reid Hoffman, que diz que a confiança é consistência ao longo do tempo, certo? Nunca trabalharam connosco. Não sabem quem somos. E os próprios departamentos de TI também não sabem quem são, porque nunca falaram com os seus utilizadores. Por isso, dizemos: “Vamos até ao local de trabalho.”

Vamos sair para o local onde o trabalho é realizado. Vamos conversar com alguém e perguntar: “Como é o seu dia? Quem é? Qual é o seu nome? Qual é o seu contexto? Tem filhos?” Todos estes fatores contribuem para que a pessoa possa agora confiar em mim. Vamos começar a falar sobre a criação de uma ferramenta que o vai ajudar. E penso que isto diz realmente respeito ao contacto humano.

Diz respeito a um ser humano convidar-se a si próprio para uma conversa humana, algo que algumas pessoas simplesmente… é engraçado. As pessoas têm medo de o fazer. Têm medo de dizer: “Acho que não tenho autorização para falar com eles.” E ninguém lhes disse que não tinham. Simplesmente não perguntaram. E nós dissemos: “Não temos receio de pedir autorização.”

“Diga-me quem são os seus funcionários. Podemos ter acesso a alguns dos seus clientes? Gostaria muito de falar com eles e saber mais sobre as suas vidas e o seu contexto.” E é engraçado ver quantas pessoas respondem: “Sim, acho que podemos fazer isso.” E, quando damos por isso, isso transforma-se em: “Sim, vamos envolvê-los nesta jornada.”

Hannah Clark: Uma área que considero cronicamente subvalorizada é simplesmente falar com os utilizadores.

Pode explicar-me um pouco as tendências surpreendentes e as conclusões que descobriu ao trabalhar de perto com os utilizadores? Penso que este é um espaço muito interessante.

George Brooks: Sim, penso que o mais surpreendente é que as pessoas são, na realidade, muito inovadoras por si próprias.

O que descobrimos é que as pessoas já estão a lidar com o problema. Falamos de tecnologia como algo que existe para resolver problemas, certo? E todos dizemos isso, mas, em última análise, as pessoas estão a resolver o problema de uma forma diferente. Talvez isso signifique que não disseram ao departamento de TI que estão a utilizar uma ferramenta SaaS à parte, uma versão gratuita, certo?

Ou, mais provavelmente, pensaram: “Bem, faço uma folha de cálculo para isso.” Quando estou a integrar um novo cliente, faço uma série de perguntas e uma delas é: “Qual é a folha de cálculo que, se fosse apagada, faria com que a sua empresa deixasse de funcionar?” E, em última análise, o que estou a tentar perceber é que provavelmente existe uma ferramenta que poderia fazer isso por si, mas a pessoa decidiu: “Vou encontrar a minha própria solução.” E, em última análise, isso é bom, porque, quando nos aproximamos dos utilizadores, descobrimos que encontraram uma forma de fazer as suas vidas funcionar.

A segunda coisa é que as pessoas são preguiçosas. E penso que é bom dizê-lo em voz alta. Todos somos. Todos procuramos hábitos e rotinas. Todos procuramos disciplinas nas nossas vidas para as tornar um pouco mais fáceis. Assim, não temos de suportar a carga cognitiva de pensar: “Estou sob ameaça neste momento?”

E tentamos criar estas rotinas que tornam a nossa vida fácil, o que acaba por constituir um desafio à mudança, certo? Por isso, temos de nos abrir verdadeiramente a uma conversa e dizer: “Sim, isto pode ser uma mudança para si, mas essa mudança pode, na realidade, criar novos hábitos, novas rotinas, novas disciplinas e melhorar a sua vida.”

Penso que essas são as duas coisas que mais me surpreendem: a maioria das pessoas é realmente inovadora. Descobriram uma forma de adaptar a solução. Em última análise, as pessoas também são preguiçosas. Procuram a forma mais fácil e que exija menos esforço para adaptar essa solução, sem terem de mudar.

E penso que a última coisa é que, quando se começa a analisar a relação entre a liderança e os colaboradores individuais que prestam efetivamente os serviços, por um lado, e as pessoas que gerem aqueles que prestam os serviços, por outro, pode existir uma desconexão entre as expectativas de consistência.

O colaborador individual preocupa-se menos com a consistência, porque pensa: “Descobri uma forma de isto funcionar para mim.” O gestor ou a liderança diz: “Precisamos de consistência para conseguirmos perceber como tornar isto rentável.” Por isso, uma das propostas de valor de que falamos muito quando estamos a construir soluções é: “Está bem, descobriu uma forma de o fazer, mas aposto que essa folha de cálculo já foi copiada pelo menos uma dúzia de vezes e que as pessoas fizeram alterações.”

Agora tem uma estimativa inconsistente ou uma abordagem consistente à gestão de projetos. E, em última análise, se incorporar isso numa aplicação de software e todos utilizarem essa aplicação, existe aí um desafio de adoção pelo utilizador. Mas, se todos a utilizarem, passa a ter dados consistentes para tomar melhores decisões sobre como tornar uma empresa de serviços rentável.

Hannah Clark: Está bem. E também quero aprofundar um pouco mais os desafios da adoção de produtos.

Vamos falar um pouco sobre os pontos de fricção na adoção de produtos. Penso que já abordou a resistência à mudança. É um aspeto importante. Mas quais são algumas das outras barreiras que observou quando se trata de levar os utilizadores finais a adotar um produto, sobretudo se já utilizam essa folha de cálculo há muito tempo e se sentem bastante confortáveis com ela?

George Brooks: É engraçado, na verdade. E, como disse antes, penso que um dos maiores desafios é que se poderia pensar que a eficiência é uma proposta de valor. E a eficiência pode ser a proposta de valor para os resultados ou para a liderança, porque esta pensa: “Como podemos fazer mais durante a hora?” Mas, mais uma vez, muitas destas organizações foram treinadas para preencher horas.

Por isso, um dos maiores desafios que vejo é dizermos: “Isto pode poupar-lhe 10, 15, 20 ou 100 horas.” E respondem: “Não, não faça isso. São 100 vezes o nosso valor horário.” O que temos de fazer é reformular a questão: “Sim, mas pode cobrar um prémio por essa hora”, certo?

Pode continuar a ter uma hora baseada no valor ou um preço fixo baseado no valor, de alguma forma. Ou talvez muitas organizações, especialmente as organizações de serviços, dependam da relação e da margem. Ou seja, reduzem a margem e acabam simplesmente por perder dinheiro no final de um projeto para manter a relação.

Mas e se não tivesse de continuar a reduzir a margem no final, porque é mais eficiente e eficaz e tem uma pequena margem de horas, graças a ferramentas que o ajudam a ser mais eficiente? Penso que esta é uma questão importante que me surpreendeu à medida que fomos aprofundando o mundo dos serviços, sobretudo dos serviços empresariais, porque estamos a falar de algo com uma pessoa e, depois, a multiplicá-lo por 10 000 funcionários, certo?

E o mais importante é esta aversão à eficiência. Tal como disse, a mudança é provavelmente o outro grande fator: as pessoas entram nas suas rotinas e hábitos, sabem o que funciona para elas e não querem realmente adotar uma nova forma de trabalhar. Por isso, é necessário apresentar este valor económico da seguinte forma: “Precisamos de mudar tudo ao mesmo tempo, sempre?”

Em vez disso, podemos dizer: “Não, esta é uma forma de introduzirmos uma nova funcionalidade. Vamos esperar um pouco. Vamos implementá-la, ou implementá-la com um grupo selecionado, antes de a implementarmos em todo o departamento e, depois, em toda a divisão.” Existe, portanto, um fluxo de gestão da mudança associado a isso.

Mas, em última análise, o que descobri é que, se tiver um grupo de embaixadores, um grupo de pessoas que o ajudou desde o início, como falámos anteriormente, grande parte desse problema desaparece, porque essas pessoas dizem: “Venham ver isto. Fizemos isto juntos.” Ficam realmente entusiasmadas e satisfeitas por serem defensoras do produto.

Hannah Clark: Gostaria de dedicar alguns minutos a falar sobre a mudança cultural, que já referiu como um desafio fundamental para transformar em produto — estou a usar aspas — empresas baseadas em serviços. Como é que isso se manifesta na sua perspetiva? E qual diria que é uma das lições mais interessantes que aprendeu ao trabalhar nesse contexto?

George Brooks: Sim. Penso que a realidade é que, mais uma vez, as pessoas estão a pensar em como faturar à hora, como desenvolver os serviços e trocar o serviço por algum tipo de valor monetário. Quando começa a dizer: “Queremos que se torne uma empresa de serviços apoiada por produtos, o que significa que queremos que seja mais eficiente com ferramentas”, está a orientar as pessoas para outra direção.

Ou existe a possibilidade de pegar no seu conhecimento, naquilo que sabe ou faz, e transformá-lo numa tecnologia ou numa base de conhecimento que possa vender. Assim, poderia realmente escalar, certo? Poderia passar de um para infinito, ou de um para muitos múltiplos de X.

Penso que esta é uma mudança porque passa a estar menos focado em descobrir como trabalhar em conjunto para garantir que o cliente está satisfeito na próxima chamada, e tudo o que isso implica, e passa a perguntar: “Como comunicamos com um público muito mais vasto? Como apoiamos uma base de clientes muito maior?”

O que descobrimos é que, quando as pessoas passam de uma empresa de serviços para uma empresa de serviços apoiada por produtos, ou para uma empresa de produtos, e transformam alguns desses serviços em produtos, enfrentam o desafio de que aquilo que antes era feito através de um aperto de mão — mesmo que fosse um aperto de mão metafórico — passa agora a ser feito através de uma transação.

E essa é uma mudança cultural desconfortável para elas. Pensam: “Estou no negócio das relações. Não sei como aceitar que essa pessoa seja apenas um ponto de dados na minha base de utilizadores.” E há prós e contras, certo? A vantagem é que, provavelmente, preocupam-se mais com os seus utilizadores do que muitas empresas de produtos, certo? Como prestam serviços aos clientes há muito tempo, sabem o que significa servir clientes.

A desvantagem é que não sabem lidar com a escala e isso intimida-as. Em última análise, o que acontece é uma quebra na sua abordagem à forma como podem lidar com essa realidade. Outra coisa que vemos frequentemente é que as empresas de serviços tendem a trabalhar por departamentos, isto é, pensemos na arquitetura, engenharia e construção.

Temos a equipa de design e a equipa de arquitetura a criar um plano para um edifício, uma escola ou uma central elétrica, seja o que for. Depois, pegam nesses projetos e passam-nos para uma ferramenta de planeamento de pré-construção ou para uma equipa de engenharia. Esta trata da sua parte e, por fim, o trabalho é entregue a uma equipa que planeia todos os subempreiteiros responsáveis pela execução.

Estão habituados a pensar: “A minha fase é esta, entrego-a e termino; passo à seguinte.” Contudo, numa cultura de produto eficaz, o trabalho é normalmente multifuncional.

Isto acontece porque se itera sobre o produto e se aperfeiçoa o produto ao longo do tempo. É essa natureza iterativa, essa natureza ágil, se lhe quisermos chamar assim, que pode parecer oposta a “faço aquilo que faço e entrego-o à pessoa seguinte”. É uma abordagem de linha de montagem. O trabalho multifuncional é algo novo para estas pessoas.

E, muitas vezes, disseram-lhes literalmente: “Não perca tempo a falar com os engenheiros. Não perca tempo a falar com esse outro departamento. Em vez disso, faça o seu trabalho, mantenha a cabeça baixa e passe à tarefa seguinte.” Agora estamos a dizer: “Não, sente-se mesmo ao lado dos engenheiros. Sente-se com um gestor de produto que vai colaborar consigo para ligar as necessidades do negócio, da tecnologia e da experiência do utilizador.”

Por isso, esta natureza multifuncional é invulgar para elas e, por vezes, entra em conflito com a cultura ou com as normas da forma como trabalham.

Hannah Clark: Se pudesse talvez ilustrar isto com uma história, como é que isto funcionou na prática? Gostava de perceber como viu esta situação desenrolar-se numa interação com um cliente e qual foi o resultado.

George Brooks: Sim, penso que o melhor exemplo — e, mais uma vez, não vou revelar nomes — é o de uma empresa local com a qual trabalhámos. Era uma empresa financeira. Eu estava a fazer uma apresentação sobre como pensar no trabalho multifuncional e dizia: “Estão a construir uma tecnologia incrível. Mas deixem-me fazer-vos uma pergunta: equipa de design, que está aqui e tem pensado naquilo que isto poderia ser, quando foi a última vez que se sentaram ao lado de um programador ou falaram com um programador?” E responderam: “Não é suposto fazê-lo.”

Perguntei: “Bem, quem disse que não era suposto falar com os programadores?” E responderam: “Bem, não sei se alguém disse que não era suposto. Simplesmente não fazemos isso.” Voltamos, então, à questão da autorização.

As pessoas inventam estas regras ou narrativas que talvez não tenham qualquer fundamento, mas são a forma como processam a sua realidade. Já viu aqueles estudos em que uma pessoa está numa sala com várias outras pessoas sentadas em cadeiras e alguém começa a levantar-se sempre que toca uma campainha?

Essa pessoa levanta-se e senta-se quando a campainha toca. Depois, de repente, a pessoa ao lado, sem ninguém dizer nada, pensa: “Suponho que devemos levantar-nos quando toca a campainha”, e também se levanta e senta. No final, quando a campainha toca, todas as pessoas na sala levantam-se e voltam a sentar-se.

É uma espécie de câmara de eco em que começamos simplesmente a seguir a forma como as coisas sempre foram feitas. Mas ninguém pergunta: “E se não fizéssemos isto desta forma? E se começássemos a dizer: designer, sente-se com o engenheiro. Gestor de produto, não fique numa torre de marfim; desça e fale com o utilizador. Como podemos aproximar estas pessoas diariamente, ou pelo menos em cada sprint, em vez de, mais uma vez, atirarmos as coisas por cima do muro de um departamento?”

Hannah Clark: Sim, é interessante. Essa analogia parece descrever a forma como muitas culturas empresariais se formam ao longo do tempo. É apenas a campainha a tocar e as pessoas a levantarem-se, mas aponta para a necessidade de sermos mais deliberados com as decisões que tomamos, não apenas ao formar uma cultura, mas também ao moldá-la à medida que amadurece.

George Brooks: Sim, e penso que isso também tem de partir da liderança, certo? A liderança tem de convidar a esta ideia de que queremos que todos contribuam para melhorar a organização, a equipa, o produto e a solução. E, se começarmos com este enquadramento, temos um modelo que utilizamos e a que chamamos posturas, disciplinas e estruturas.

As posturas são aqueles princípios, aquelas coisas que são verdadeiras e que reunimos. Podem ser os valores da missão ou outros elementos. No meu caso, costumo dizer que estamos no negócio das pessoas. Acontece que concebemos e construímos software, certo? São estes princípios que nos orientam. É a forma como pensamos sobre o nosso trabalho.

Também falamos aqui do princípio “parta do pressuposto de que tem autorização”. Porque as pessoas simplesmente assumem: “Não tenho autorização para fazer isso.” E perguntamos: “Quem lhe disse isso? Quando é que lhe retiraram a autorização?”

Depois, como existem princípios, as disciplinas dizem respeito à forma como se põem esses princípios em prática. Quais são as suas cerimónias? Quais são as suas rotinas? Faz reuniões diárias? Faz retrospetivas? Faz planeamento de sprints ou aperfeiçoamento do backlog, ou coisas desse género, que estão bem? Mas por que razão as faz? Estão ligadas a um princípio? Estão ligadas a uma forma, a uma razão pela qual trabalhamos assim? E, em última análise, as estruturas servem para perguntar: “Está bem, como ligamos estes pontos?”

Que ferramentas estamos a utilizar? Utiliza um sistema de gestão do backlog, como o Atlassian, o Jira ou algo semelhante? Permitimos que as pessoas se organizem em equipas multifuncionais? As estruturas do nosso tempo, semana e esforço permitem-nos realizar melhor as nossas cerimónias ou disciplinas, que depois apoiam essas posturas ou princípios?

Este modelo ajuda-nos realmente a perguntar: “É um problema de princípios? É um problema de postura? Ou é algo em relação ao qual dizemos: ‘Sabe que mais? Na realidade, só precisamos de reconstruir as nossas estruturas.’” Temos de nos permitir repensar ou reescrever o guião — não constantemente, mas talvez de vez em quando — para dar às pessoas autorização para pensarem de uma forma diferente.

Hannah Clark: Adoro isso.

Antes de terminarmos, quero voltar à investigação dos utilizadores, algo que penso que todos estamos a tentar melhorar de uma forma ou de outra. Qual diria que é a tática de investigação de utilizadores mais valiosa que utilizou em termos de retorno do investimento, considerando o esforço e os resultados, e que a maioria dos nossos ouvintes poderia adaptar às suas próprias iniciativas de descoberta e desenvolvimento de produtos?

George Brooks: Penso que algo que, na realidade, copiámos de outra pessoa há alguns anos é o seguinte: todos temos personas para a nossa investigação de utilizadores. Gosto da ideia de dar um nome à persona e de esse nome ser, na realidade, o de uma pessoa verdadeira, certo? Em última análise, trata-se de tentarmos criar estas perspetivas comuns.

Pensamos: “Todos os utilizadores que gostam disto serão assim.” E isso pode ser verdade até certo ponto. Suponho que, de certa forma, pode ser estereotipagem. E não penso que seja uma boa ideia. Mas, em última análise, mais uma vez, se nos aproximarmos do utilizador e lhe fizermos algumas perguntas pessoais, ou algumas perguntas que nos permitam compreender melhor a realidade ou o contexto em que realiza o seu trabalho, o contexto em que utiliza o produto ou a forma como vai interagir com a empresa, começamos a perceber: “Sei o que o motiva.”

“Sei aquilo de que tem medo”, porque grande parte do que estamos a fazer é reduzir o medo. E, em última análise, sei com que sonha ou o que quer ser um dia. E, se conseguir permitir que o seu produto ajude as pessoas a passar do medo para aquilo que querem ser um dia, essa é uma oportunidade fantástica, porque é nesse momento que a tecnologia pode potenciar uma conversa mais ampla.

Mas não penso que isso seja possível se não conhecer muito bem o seu utilizador. E penso que não tem de ser um grupo grande. Mas, se não se sentar e perguntar: “Qual é o seu nome? Fale-me um pouco sobre o seu dia. Trabalha a partir de casa ou vai regularmente para o escritório? Utiliza Windows ou Mac?”

E estas não são perguntas técnicas. São perguntas que me permitem conhecer as limitações destas diferentes plataformas. “Com que frequência abre uma folha de cálculo? Como comunica com os seus colegas?”

São estas perguntas básicas que depois conduzem a: “Está bem, agora vamos ser específicos. Quando escreve uma estimativa para um edifício de vidro com 35 andares, o que é necessário?” E vai construindo este contexto. Por isso, penso que… não sei, simplesmente acho que, na investigação de utilizadores, as pessoas tentam fazê-la com pinceladas muito amplas, em vez de aprofundarem e conhecerem a pessoa.

É por isso que digo que estamos no negócio das pessoas; acontece que concebemos e construímos aplicações.

Hannah Clark: Adoro absolutamente essa abordagem. Penso que é muito importante fazê-lo dessa forma, porque é a única maneira de compreender realmente as nuances das pessoas que utilizam os seus produtos e, depois, desenvolver personas muito mais complexas. Adoro absolutamente essa ideia.

Muito bem, George, muito obrigada por se juntar a nós. O nosso tempo terminou. Mas onde é que as pessoas podem acompanhá-lo online depois disto?

George Brooks: Sim, certamente no LinkedIn: George Brooks, Crema. Existe outro George Brooks que é saxofonista, não sou eu. E visite a Crema, Crema.us.

Hannah Clark: Excelente. Agradecemos muito o seu tempo. Foi uma conversa muito agradável, por isso, muito obrigada.

George Brooks: Foi um prazer, Hannah.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para mais perspetivas, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.