Como Utilizar a UX como Vantagem Competitiva (com Jared Spool)

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Hannah Clark: A maioria das pessoas só pensa realmente na experiência do utilizador em duas situações — quando é extraordinariamente boa ou quando é terrivelmente má. Obviamente, todos queremos que o nosso produto pertença ao primeiro grupo, mas, na maior parte do tempo, acaba algures no meio — e isso é… aceitável. Mas é precisamente esse o problema: é aceitável — não incomoda, cumpre a sua função. Contudo, também não é algo sobre o qual escreveríamos aos nossos amigos, falaríamos aos nossos amigos ou aderiríamos a um programa de referências. Percebem onde quero chegar?

O meu convidado de hoje é Jared Spool, que talvez conheçam como o Criador de Excelência da Center Centre. É autor, investigador, orador, educador e especialista em design, investigação e usabilidade de software. Por isso, se alguém está atento à UX apenas razoável, é ele. A boa notícia é que, se a UX do seu produto está ligeiramente acima do razoável, poderia ser muito pior. Mas vale a pena ficar até à segunda metade da conversa, quando Jared explica exatamente o que diferencia uma boa UX de uma UX excecional. Vamos começar.

Bem-vindos de volta, ouvintes. Sou Hannah Clark, do The CPO Club. Se se juntam a nós pela primeira vez, somos uma comunidade de líderes de produto determinados, que estão aqui para partilhar o peso de fazer crescer os seus produtos. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS, que gostam genuinamente do seu trabalho e são motivados a ajudar os outros a ter sucesso. Por isso, se quiserem saber mais, visitem theproductmanager.com/membership e continuemos com o programa.

Jared, muito obrigada por se juntar a nós hoje.

Jared Spool: Ora, obrigado por me receberem. É uma verdadeira honra e é um prazer estar aqui.

Hannah Clark: Gostaria que começasse por nos falar um pouco sobre o seu percurso e sobre como acabou onde está hoje, na Center Centre.

Jared Spool: Criei a Center Centre há 35 anos, depois de ter passado uma década no setor a fazer aquilo a que hoje talvez chamemos UX, embora na altura tivesse muitos nomes obscuros e estranhos. Durante a última década, a maior parte do meu trabalho tem incidido naquilo a que chamamos experiência estratégica do utilizador, que consiste, essencialmente, em reunir todas as capacidades, competências, pessoas, conhecimentos e experiência necessários para proporcionar excelentes experiências de utilização e criar excelentes produtos e serviços.

Como se reúne tudo isso para cumprir todos os objetivos fundamentais da organização, desde a direção até às equipas? Esse é o meu trabalho. Passo muito tempo a falar com líderes de produto e de prestação de serviços, incluindo profissionais de UX, gestores de produto, designers e outras pessoas, ajudando-os a compreender como pensar e trabalhar de forma mais estratégica.

Hannah Clark: Fantástico. Hoje vamos concentrar-nos na UX como vantagem competitiva.

Para começarmos, pode partilhar uma história que, na sua opinião, enquadre verdadeiramente o impacto da UX nos resultados empresariais?

Jared Spool: Há muitas boas histórias, mas aquela que tenho utilizado mais recentemente, apenas porque tem sido muito comentada — pelo menos no meu mundo — é, à falta de um termo melhor, a história do lançamento mais recente da Sonos.

Se não conhecem a Sonos, é uma empresa que fabrica colunas de som de alta qualidade, ligadas à Internet. É possível reproduzir música a partir de vários serviços ou dispositivos e ter várias colunas a reproduzir conteúdos diferentes. São excelentes para casas e empresas.

Devo dizer que já trabalhei com a equipa da Sonos, mas não trabalhei com eles no assunto de que vos vou falar. Por isso, tudo o que vos vou contar é, na realidade, uma conjetura da minha parte, embora tenha quase a certeza de que aconteceu da forma que vou descrever — ou, pelo menos, sei que os acontecimentos públicos ocorreram.

Quanto ao que aconteceu nos bastidores da Sonos, estou a fazer suposições, mas são suposições informadas por trabalhar com muitas empresas semelhantes. E é assim que isto funciona. Basicamente, a empresa lançou recentemente uma linha totalmente nova de produtos e fabrica hardware, ou seja, colunas físicas.

Era sobre isso que queria falar. Infelizmente, o resto do mundo não estava interessado nesse tema. Em particular, os seus clientes existentes ficaram muito descontentes com o novo lançamento, porque, para criar o novo hardware — hardware de nova geração que, de certa forma, todos concordam ser bastante impressionante — tiveram de alterar a aplicação utilizada para controlar o hardware, e a empresa não se considera uma empresa de software.

A maioria das empresas que fabrica software também não se considera uma empresa de software. Estou a instalar um novo sistema de climatização em minha casa. A empresa que fabrica o sistema de aquecimento e ar condicionado também não se considera uma empresa de software.

Mas, claro, tem uma aplicação. E é assim que interajo com o meu novo ar condicionado. A Sonos lançou uma nova aplicação concebida para funcionar com o novo hardware e, basicamente, inutilizou todo o hardware antigo durante algum tempo. Como podem imaginar, isto deixou furiosas as pessoas que tinham gasto milhares e milhares de dólares nas suas colunas topo de gama, e elas fizeram-se ouvir.

As redes sociais explodiram. Toda a gente se queixava de que a empresa tinha feito asneira. Diziam que nem sequer estavam a considerar comprar o novo hardware e que estavam a pensar mudar para marcas completamente diferentes. A situação tornou-se tão grave que o Washington Post percebeu a revolta da base de clientes e decidiu escrever uma reportagem sobre o assunto, contactando naturalmente a empresa para obter um comentário.

Quando a empresa viu que o Washington Post a contactara, decidiu que o diretor executivo seria a melhor pessoa para falar sobre o assunto. E o diretor executivo passou, basicamente, aquilo que foi noticiado sobre o lançamento, numa digressão de desculpas.

Limitou-se a pedir desculpa por todas as falhas. Assim, não teve oportunidade de falar sobre o novo hardware — ou, pelo menos, o Washington Post não teve oportunidade de o fazer falar sobre isso. Tudo se centrou no que estavam a fazer para que o software antigo, ou o novo software, voltasse a fazer aquilo que o software antigo fazia tão eficazmente na semana anterior.

Para mim, é isso que acontece quando não se tem em conta a UX estratégica. Cria-se uma experiência de utilização muito má e, depois, a empresa tem de entrar em modo de controlo de danos. Ainda hoje, há cerca de uma hora, recebi uma ligação para um artigo que nada tinha a ver com este assunto. Era uma análise tecnológica de um produto completamente diferente, mas, no final, na secção de sugestões, o primeiro artigo era sobre o que pensavam dos novos produtos da Sonos.

Era tudo sobre um dos novos produtos: um conjunto de auscultadores, os primeiros auscultadores da marca. O autor comparava-os com os dos concorrentes e começava a análise por falar sobre a revolta causada pelo software.

Mesmo tendo praticamente corrigido a aplicação, a Sonos passou um mês a controlar os danos e, embora tenha recuperado parcialmente, esse continua a ser o tema de que as pessoas falam. Se investirmos milhões de dólares num produto completamente novo e ninguém falar sobre esse produto, falando antes do software que nem sequer consideramos um produto, é isso que acontece quando o trabalho não foi feito.

Hannah Clark: É dispendioso a tantos níveis diferentes.

Jared Spool: Exatamente.

Hannah Clark: Gostaria de analisar isto um pouco melhor. É muito interessante.

Sei que mencionou que tudo o que aconteceu à porta fechada é uma conjetura sua. Mas parece familiarizado com este tipo de situação e com a forma como se desenvolve. Se colocasse estes acontecimentos, que conduziram a um resultado tão negativo para a Sonos, numa linha temporal, quais diria que foram algumas das decisões críticas que poderiam ter conduzido a um resultado completamente diferente?

Jared Spool: Esta empresa considera-se uma empresa de hardware. Basta visitar sonos.com e consultar os produtos: é tudo hardware. Não existem produtos de software na lista. A sua mentalidade é a de uma empresa de hardware. E, como disse, não são os únicos.

As empresas que fabricam automóveis, fornos e muitos outros produtos consideram-se empresas de hardware. É nisso que acreditam. Por isso, naturalmente, investem nas pessoas melhores e mais brilhantes: contratam os melhores engenheiros e designers de hardware.

Não estou a dizer que as pessoas de software não são excelentes. Estou a dizer que é aí que pensam ganhar dinheiro. O primeiro erro é provavelmente — estou a especular — subvalorizarem o software. Mas há outra questão: sendo uma empresa de hardware e sendo o software utilizado para controlar o hardware, o hardware tem de vir primeiro.

Têm de o desenhar primeiro e o software fica sempre para trás. Além disso, se ganham todo o dinheiro com o hardware, qualquer prazo que definam é o prazo em que o hardware estará pronto. Talvez deem alguma margem ao software, mas pensam: temos de ter isto pronto para esta feira ou para esta oportunidade de mercado.

É nessa altura que o hardware tem de estar concluído, mas o software fica sempre atrasado. Assim, dão às equipas de software uma janela mais curta para fazerem coisas que provavelmente ainda não compreendem quando essa janela é definida. Na realidade, não sabem o que estará no novo hardware nem quão difícil será desenvolvê-lo.

Hannah Clark: Ah, portanto é uma situação de corrida contra o tempo.

Jared Spool: Exatamente. E é uma corrida contra o tempo de segunda ordem, porque se trata de uma tecnologia facilitadora. As pessoas do hardware têm liberdade total para fazer o que quiserem, mas as pessoas do software não. Têm de responder ao que as equipas de hardware criam, porque essas novas funcionalidades serão os pontos principais de todas as mensagens de marketing.

Se o software não conseguir controlar as novas funcionalidades, então, como dizem os jovens, estão tramados. O problema é que as pessoas do software descobrem as coisas à medida que avançam e têm de realizar milagres num prazo fixo, sem lhes ter sido dada essa possibilidade.

Não lhes é dada a oportunidade de dizer: esperem, isso vai demorar o dobro do tempo; devíamos adiar o prazo. A resposta é: não, o hardware tem de estar pronto nesta data e não podemos utilizar nem apresentar o hardware sem o software. Portanto, não têm escolha; recebem simplesmente uma ordem.

Na gestão de produto existe o mito de que se pode ser mais barato, mais rápido ou melhor — e só se pode escolher dois. Neste caso, a empresa escolheu os três.

Hannah Clark: Portanto, falharam nos três.

Jared Spool: Exatamente. Isto acontece constantemente. Podemos repetir até ficarmos roucos que só é permitido escolher dois, e a resposta é: está bem, escolhemos estes dois e também o outro.

Hannah Clark: Tentam incluir um terceiro às escondidas.

Jared Spool: Exatamente. É isso que acontece. Apostaria o dinheiro que gastei na minha nova unidade de aquecimento e ar condicionado, que infelizmente vale bastante, na ideia de que provavelmente foram surpreendidos pela quantidade de trabalho que tinham de realizar.

E decidiram fazer outra coisa: a aplicação antiga não era atualizada há imenso tempo e, nas últimas vezes que acrescentaram novas funcionalidades, houve problemas. Precisava de ser completamente reestruturada. Pensaram: é agora que vamos fazer isso. Temos este sistema de nova geração e vamos reconstruí-lo de raiz.

Isso significa reconstruir todas as funcionalidades anteriores apenas para chegar ao ponto onde já estavam e, depois, acrescentar as novas. Mas, claro, acrescentar coisas novas é aquilo em que todos os executivos se concentram. Não estão interessados em reconstruir o que já existia, porque não é isso que estão a vender.

Não estão a vender, pelo menos não até agora, a promessa de que tudo continuará a funcionar como antes. Mas, desta vez, a aplicação fazia tudo. Por isso, tiveram de controlar o âmbito. E o que fizeram? Começaram a retirar funcionalidades, incluindo funcionalidades que não consideravam importantes para os utilizadores e, sobretudo, para colocar o novo hardware onde precisava de estar.

Pensaram: lançamos outra versão depois; ninguém vai notar; vai correr tudo bem. E, claro, não correu.

Hannah Clark: É interessante pensar em quanto investimento é feito na investigação sobre tecnologia obsoleta que as pessoas continuam obviamente a utilizar.

Muitas empresas oferecem aos utilizadores dos produtos mais antigos um determinado período de tolerância antes de estes deixarem de ser suportados. A Apple, por exemplo, tem uma classificação de equipamento antigo para máquinas com mais de seis anos. Existe um período de tolerância durante o qual descobriram, suponho, que é razoável permitir às pessoas adquirir e utilizar o serviço.

Jared Spool: Há mais coisas na história da Sonos. Há alguns anos, passaram daquilo a que chamavam arquitetura S1 para a arquitetura S2. Nesse processo, inutilizaram todos os sistemas S1. Houve uma revolta enorme, porque algumas pessoas tinham integrado as colunas nas paredes das suas casas para que o som estivesse simplesmente sempre disponível.

É como comprar um automóvel e o fabricante decidir que já não quer suportar o painel de controlo porque avançou para uma tecnologia melhor. Um dia, o carro deixa de funcionar porque o fabricante o inutilizou e já não quer suportar o software, apesar de o automóvel continuar perfeitamente funcional.

As colunas da série S1 funcionavam perfeitamente até ao dia em que foram inutilizadas. A empresa simplesmente não queria suportar duas versões do software. Acabou por repor a versão antiga, novamente devido à mesma linha de pensamento.

Hannah Clark: Consigo compreender essa forma de pensar, mas continua a surpreender-me ver este padrão repetir-se tantas vezes. Há uma aprendizagem bastante clara: especialmente em compras desse tipo, as pessoas tendem a integrar os produtos na sua vida quotidiana. É algo em que devemos pensar.

De qualquer forma, avancemos um pouco, porque quero refletir sobre isto num contexto mais amplo e afastar-me especificamente da situação da Sonos, relacionando-a com outros erros e falhas comuns de UX que as empresas tecnológicas tendem a cometer no início e que acabam por lhes sair muito caros a longo prazo.

Consegue pensar noutros exemplos que veja frequentemente no seu trabalho diário?

Jared Spool: Atualmente, a maioria das organizações faz aquilo a que chamamos UX tática. UX tática é garantir que a interface é boa, que é possível controlar o produto para fazer aquilo de que precisamos e que satisfaz as necessidades dos utilizadores e da empresa a um nível muito básico.

Este tipo de trabalho de UX é muito reativo. Alguém que não pertence à equipa de UX decide qual é a funcionalidade em que vamos trabalhar: vamos criar uma nova funcionalidade para fazer isto; vamos criar uma nova funcionalidade para suportar este hardware. Essa pessoa decide quando tem de ser lançada.

Assim, as equipas de UX têm de espremer o máximo de trabalho possível para conseguirem lançar algo, tornando-o no produto menos mau que conseguem criar. Existe sempre a promessa de que será corrigido no futuro, mas, por alguma razão, essa promessa raramente é cumprida. É aquilo que atualmente se tornou conhecido como uma fábrica de funcionalidades.

Existe uma mentalidade de produção: trabalhamos numa funcionalidade, lançamo-la; trabalhamos noutra, lançamo-la. Antigamente, havia um programa de televisão chamado I Love Lucy. Um dos episódios mais famosos decorria numa fábrica de chocolate, onde Lucy e a sua melhor amiga Ethel conseguiam empregos.

A determinada altura, tinham de apanhar chocolates que passavam num tapete rolante, embrulhá-los em papel e colocá-los novamente no tapete. Se não fizessem o trabalho corretamente, seriam despedidas. Isso significava que cada chocolate tinha de estar embrulhado antes de desaparecer por um buraco na parede.

No início, havia poucos chocolates e conseguiam acompanhar o ritmo. Mas o tapete começou a acelerar e começaram a aparecer mais chocolates. Com medo de deixar passar algum sem ser embrulhado, começaram a colocá-los nos bolsos e nos chapéus e até a comê-los, em vez de os embrulharem.

É assim que o trabalho começa a parecer numa fábrica de funcionalidades: há trabalho a chegar pelo tapete rolante. No início parece controlável, mas depois chega cada vez mais trabalho, os prazos ficam mais curtos e fazemos o possível para que as coisas sejam o menos más possível.

Esta é uma decisão da organização. Escolheram criar o ambiente de fábrica, e isso é um erro de UX. É um erro estratégico, porque estão simplesmente a piorar o produto.

Hannah Clark: Há pouco tempo fizemos um episódio sobre sobreviver numa fábrica de funcionalidades. Provavelmente poderíamos fazer outro episódio inteiro sobre as causas e o impacto na experiência do utilizador.

Jared Spool: Sim. É uma escolha das organizações, possivelmente feita muitas vezes sem compreenderem as consequências. Na verdade, atribuo parte da responsabilidade à mentalidade moderna da gestão de produto, com as tríades e a ideia de que o gestor de produto é o diretor executivo, o que não está correto.

O gestor de produto é uma pessoa que tem toda a responsabilidade, mas nenhuma autoridade. Recebe ultimatos de executivos que não compreendem as implicações desses ultimatos e é instruído a torná-los realidade. Depois, tem de os traduzir em coisas para as quais não possui a informação necessária.

Esse é realmente o problema. Outro grande erro que vejo é termos passado, sem intenção, a estar focados no produto. À primeira vista, parece correto, mas não deveríamos estar focados no produto; deveríamos estar focados na experiência.

O problema da Sonos foi não compreender as experiências dos seus utilizadores existentes — ou, se as compreendia, ignorá-las — e concentrar-se no produto, em colocar a nova tecnologia no mercado. Isso é importante, mas a entrega não é um resultado. Um resultado é uma mudança no mundo provocada por termos entregue alguma coisa.

Todas as boas organizações deveriam considerar que o seu critério de sucesso é tornar a vida das pessoas melhor. No caso da Sonos e de todas as empresas que cometem os mesmos erros, isso tem de incluir os clientes existentes e os novos clientes.

Por vezes, ficamos tão concentrados em melhorar a vida dos novos clientes que nos esquecemos de que o principal fator de venda dos nossos produtos é a recomendação dos clientes existentes.

Hannah Clark: Sim. E são os clientes existentes que tendem a ser mais expressivos, como vimos no exemplo da Sonos.

Jared Spool: Exatamente. E isso influencia todas as outras conversas sobre os novos produtos. O que me parece tão interessante é o modo como a Sonos perdeu o controlo da conversa devido a escolhas feitas meses ou anos antes.

Hannah Clark: É extraordinário. Há uma perda financeira e uma perda de reputação da marca.

Jared Spool: Passámos 20 minutos a utilizá-los como exemplo. Agora, qualquer pessoa que nunca tenha ouvido falar da marca está a pensar: será que quero mesmo comprar um destes produtos? Eu adoro os meus sistemas Sonos, mas é absolutamente impressionante o efeito que estas situações podem ter.

Hannah Clark: Vamos tornar a conversa um pouco mais leve. Falámos sobre a diferença entre uma UX deficiente e aquilo que devemos procurar quando pensamos taticamente na UX. Mas estou interessada na UX extraordinária, porque muitas vezes falamos em resolver os problemas dos utilizadores e chegar a um nível aceitável, um padrão que evite um pesadelo de relações públicas.

Falemos então sobre aquilo que torna a experiência do utilizador excecional. Na sua opinião, o que diferencia uma boa UX de uma UX excelente e marcante?

Jared Spool: Vou ter de entrar um pouco na teoria, se não se importar. Podemos medir a experiência do utilizador numa escala. Na parte inferior está a frustração extrema: a pessoa está prestes a atirar o produto pela janela.

No topo está o encantamento extremo. A pessoa quer abraçar e acariciar o produto e gritar aos quatro ventos como é extraordinário. Se já conheceram alguém que comeu num restaurante de que adorou, viu uma banda de que adorou ou visitou um parque temático de que adorou e não consegue parar de falar sobre isso, essa é a situação de encantamento extremo — partindo do princípio de que só diz coisas positivas.

Tenho a certeza de que também conheceram alguém que não para de falar sobre como foi miserável a experiência que acabou de ter com um produto ou serviço. Existe uma escala. A metade inferior contém tudo o que é frustrante e a metade superior tudo o que é encantador, evoluindo para níveis cada vez maiores de encantamento.

É uma escala relativa. Não falamos de encantamento ou frustração absolutos. Dizemos apenas que algo foi mais frustrante do que outra coisa ou mais encantador do que outra. Até pagar impostos pode ser mais agradável: embora detestemos pagar impostos, um processo que demorava três dias pode passar a demorar 15 minutos. Ou podemos descobrir reembolsos a que não sabíamos ter direito.

Tudo na metade inferior é frustrante, por isso chamamos a essa área UX deficiente. Normalmente, a UX deficiente é causada por duas coisas: expectativas não cumpridas ou necessidades não satisfeitas. Por exemplo, espero que o novo software execute aquilo que já utilizava; ou preciso que funcione de determinada forma, mas não funciona assim e nunca foi concebido para funcionar dessa maneira.

A linha central da escala chama-se ponto de satisfação. Satisfação não significa encantamento; significa apenas que estamos satisfeitos. Não é um grande elogio. Num restaurante, o equivalente seria dizer que a comida é comestível. Tudo abaixo da linha não é comestível e tudo acima é agradável.

É por isso que os inquéritos de satisfação não são muito bons. No ponto central, o produto é satisfatório, mas não é uma recomendação entusiástica. Se alguém perguntar se está satisfeito com o casamento e responder “sim, acho que sim”, está satisfeito, mas isso não é uma aprovação vibrante.

Logo acima da linha temos aquilo a que chamamos boa UX. A boa UX ocorre quando cumprimos as expectativas. O produto faz exatamente aquilo de que preciso e satisfaz todas as necessidades ativas do cliente — necessidades que o cliente consegue expressar.

Tenho uma sanita em casa e funciona perfeitamente. Faz tudo o que espero, satisfaz todas as necessidades que defini para ela. Não ando por aí a falar dela. Bem, acho que acabei de o fazer. Se não satisfizesse as minhas necessidades ou expectativas, ficaria irritado. Mas não penso muito nela, porque faz aquilo que deve fazer. Isso é boa UX.

Hannah Clark: E não está a pensar comprar outra tão cedo.

Jared Spool: Exatamente. No topo da escala, acima da boa UX, temos a oportunidade de exceder as expectativas das pessoas, fazendo mais do que esperavam de uma forma que seja significativa para elas. Não significa oferecer funcionalidades adicionais com as quais não se importam. É necessário superar as expectativas.

E antecipamos as suas necessidades. É como pensar: nem sabia que precisava disto e agora tenho-o. No ano passado comprei um automóvel. Vivo na Nova Inglaterra, onde faz muito frio no inverno. Descobri que existe um botão no painel que liga um aquecedor no volante.

Conduzo há 45 anos e nunca tinha tido um volante aquecido. Não sabia que precisava de um. Se me perguntassem quais eram as funcionalidades importantes do meu carro, nunca teria mencionado um volante aquecido. Contudo, agora tenho um e nunca mais comprarei um carro sem ele. É incrível.

Hannah Clark: Enquanto canadiana, apoio totalmente essa ideia. Utilizei alguns carros alugados este inverno e é difícil prescindir dessa funcionalidade depois de a experimentar.

Jared Spool: Exatamente. Conduzir com luvas é muito difícil. Um volante aquecido elimina essa necessidade. Eu nem sabia que essa funcionalidade existia até comprar este carro. Agora vou garantir que todos os carros que comprar a têm. Isso é uma excelente UX: excedemos as expectativas e antecipamos necessidades que os utilizadores desconheciam, aquilo a que chamamos necessidades latentes.

As necessidades latentes são necessidades que o utilizador não consegue expressar, mas, quando as satisfazemos, reage: “Meu Deus, onde esteve isto toda a minha vida?” Isso é excelente UX.

Hannah Clark: Como podemos utilizar ou aproveitar a investigação para descobrir essas formas antecipadas de encantar as pessoas? Muitas vezes, na investigação de UX, ouço falar sobretudo da identificação de problemas, mas raramente ouço falar destas experiências antecipatórias e encantadoras. Como encontramos essas oportunidades para as proporcionar de forma proativa?

Jared Spool: Recentemente, alguém utilizou a expressão “ponto de dor” e a minha reação imediata foi querer colocar essa expressão num frasco de multas: sempre que alguém a utilizar, coloca um dólar no frasco. O motivo é a palavra “ponto”.

A expressão reduz tudo à ideia de que existe um momento específico que é doloroso e que, se resolvermos esse momento, terminámos. Mas a maioria das experiências acumula frustração ao longo do tempo. É a morte por mil cortes; não existe um único ponto de dor. A experiência é simplesmente péssima.

Na maioria das vezes, quando uma pessoa está frustrada, isso deve-se a algo que aconteceu alguns minutos antes. Se fosse a única coisa a acontecer, a pessoa teria seguido em frente, mas a situação foi piorando progressivamente. Isto acontece porque estamos focados no produto.

Pensamos no produto como uma série de transações funcionais, e não como uma experiência completa. Uma das coisas que a Sonos retirou da aplicação foram os alarmes, ou seja, a possibilidade de definir um alarme. É fácil perceber como chegaram a esse ponto: estavam a reconstruir a aplicação de raiz e havia funcionalidades criadas anos antes por pessoas que já não trabalhavam na empresa.

Ninguém sabia exatamente como tinham chegado ali ou o que faziam. Mesmo que tivessem analisado as estatísticas digitais e os dados analíticos da aplicação, os alarmes provavelmente apresentariam uma utilização muito baixa. Afinal, definimos um alarme e depois não voltamos a mexer nele, porque está programado para tocar todas as manhãs às seis.

De repente, as pessoas deixam de acordar às seis com a música que tinham programado. Podem acordar com outra coisa ou sem alarme nenhum e ficam furiosas, porque isso criou um problema real.

É uma expectativa não cumprida. Ontem funcionava e hoje não, especialmente se a aplicação estiver configurada para atualizar automaticamente. A pessoa nem sabe que recebeu uma atualização, nem que os alarmes foram desativados ou removidos. Isto cria todo o tipo de problemas.

A causa é não terem feito a investigação necessária sobre as experiências das pessoas. Se tivessem estudado verdadeiramente como as pessoas utilizam o produto — em vez de simplesmente lhes perguntarem como o utilizam — teriam descoberto isso. Uma pessoa pode ter definido um alarme há quatro anos e nunca mais lhe ter tocado. Quão provável é que mencione essa utilização numa entrevista ou num inquérito?

O que é realmente necessário é acompanhar as pessoas. Chamamos a isso observação aprofundada. É preciso reparar que, às seis da manhã, a Sonos começa a tocar e perguntar: estão a utilizar a função de alarme.

Depois podemos perguntar quantas outras pessoas utilizam essa função e instrumentar a aplicação para descobrir quantos utilizadores têm alarmes definidos há anos, que continuam a tocar regularmente. É possível descobrir isso se soubermos o que medir, mas não sabemos o que medir porque não estudámos o comportamento.

Falamos frequentemente de descoberta nos processos de gestão de produto. Mas a descoberta raramente descobre aquilo que é realmente importante, porque não fazemos a investigação necessária para compreender as experiências das pessoas. Limitamo-nos a fazer perguntas como: diga-me o que faz com a sua Sonos todos os dias.

Só depois descobrimos que as pessoas omitem muitas coisas, porque não lhes ocorre que fazem isso diariamente, apesar de a Sonos o fazer todos os dias.

Hannah Clark: Isto relaciona-se muito com a teoria dos trabalhos a realizar e com essa forma de pensar sobre o contexto em que o produto se integra na vida de uma pessoa, em vez de olhar apenas para essas pequenas transações.

Jared Spool: O problema com a maioria das aplicações da teoria dos trabalhos a realizar, sobretudo as promovidas por consultores, é que identifica apenas necessidades ativas: necessidades que consigo descrever. Posso dizer-vos o que preciso que a minha sanita faça. Nunca vos teria dito que precisava de um aquecedor para as mãos no carro. E ninguém diria que o alarme definido há quatro anos é uma das funcionalidades mais importantes do produto.

Hannah Clark: Fascinante. Muito obrigada por participar no programa, Jared. Onde podem as pessoas acompanhar o seu trabalho online?

Jared Spool: Temos um website chamado centercentre.com, que nos descreve de forma geral. Mas a maior coisa que temos é uma comunidade gratuita chamada Leaders of Awesomeness, na qual participam 50 000 profissionais de UX estratégica. Qualquer pessoa pode aderir. Podem encontrá-la em leaders.centercentre.com ou em uxleaders.cc; qualquer um dos endereços funciona.

Depois de se inscreverem, temos sessões semanais sobre UX estratégica, recursos que publicamos, workshops e algo a que chamamos intensivos: experiências de aprendizagem muito completas e concentradas. É aí que podem saber mais sobre nós.

Hannah Clark: Parece ótimo. Parece um bom lugar para fazer uma observação aprofundada, mas num contexto diferente.

Jared Spool: É mesmo. Adoraria que todos viessem conviver connosco de forma aprofundada. E, se aderirem, digam olá e mencionem que souberam da comunidade através do podcast da Hannah; assim, serei ainda mais simpático convosco.

Hannah Clark: Sim, por favor, seja muito simpático com os meus ouvintes. Está bem, muito obrigada por se juntar a nós, Jared.

Jared Spool: Obrigado por me receberem e muito obrigado por incentivarem o meu comportamento.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obterem mais excelentes ideias, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costumam ouvir podcasts.