Como Utilizar a Declaração de Visão do Produto como uma Bússola para o Seu Roteiro

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Hannah Clark: Pergunta rápida, sem fazer batota: qual é a declaração de visão do seu produto? Se não lhe ocorreu imediatamente, é provável que faça parte da maioria das empresas que trataram as suas declarações de visão como exercícios pontuais. Um momento de autoelogio que rapidamente se perde no abismo dos itens do backlog.

Porque é que tantos de nós nos identificamos com isto? Porque preocupar-se com a visão é normalmente visto como responsabilidade de outra pessoa. E, se for esse o caso, e ainda tiver de a procurar na página “sobre nós” da sua empresa, como sabemos aquilo para que estamos realmente a trabalhar?

Hoje é a primeira parte da minha conversa em duas partes com Radhika Dutt. É empreendedora, líder de produto, oradora, blogger, autora de Radical Product Thinking e criadora de vários cursos de formação para gestores de produto radicais. Na primeira parte, discutimos como a maioria das declarações de visão são diamantes em bruto, com potencial para serem uma ferramenta que elimina barreiras, orienta a inovação e alinha equipas multifuncionais. Vamos começar.

Radhika, muito obrigada por se juntar a nós.

Radhika Dutt: Obrigada por me receberem. Estou muito contente por estar aqui.

Hannah Clark: Nós também. Acho que devemos começar da forma habitual e falar um pouco sobre si e sobre o seu percurso. Como chegou ao ponto em que está na sua carreira, Radhika?

Radhika Dutt: Foi um percurso longo e sinuoso até chegar a este ponto.

Comecei como empreendedora e, na verdade, a primeira startup que criei nasceu nos nossos dormitórios do MIT. Essa startup tinha uma grande visão. Éramos cinco cofundadores. A nossa visão era revolucionar as comunicações sem fios, e isto foi em 2000. E se me perguntasse o que queríamos dizer com revolucionar as comunicações sem fios?

Na realidade, não sabíamos. Tudo o que sabíamos era que queríamos fazer algo grande. E esta é uma doença que entretanto descobri ser comum no mundo das startups: o desejo de fazer algo grande, sem saber realmente o que se pretende resolver em primeiro lugar. Por isso, chamo-lhe “síndrome do herói”. Tínhamos contraído a síndrome do herói e essa foi a minha primeira incursão no empreendedorismo e na criação de produtos.

Depois disso, fui criar outras startups e trabalhar em organizações maiores. O meu percurso tem sido marcado pelo facto de nunca ter tido dois empregos consecutivos no mesmo setor. Trabalhei em meios de comunicação social e entretenimento, telecomunicações, publicidade, robótica e até vinho. Ao longo deste percurso sinuoso, descobri que o tema das doenças dos produtos continuava a surgir vezes sem conta. Independentemente do tipo de empresa em que trabalhasse, fosse uma startup ou uma multinacional, havia sempre o mesmo conjunto de doenças dos produtos a aparecer.

São sete doenças que abordo no livro. O que me conduziu ao Radical Product Thinking foi esta questão persistente: estaremos todos condenados a aprender por tentativa e erro e a contrair estas doenças dos produtos? Ou existe uma abordagem passo a passo que possamos seguir para que qualquer pessoa aprenda a criar produtos de forma sistemática?

Porque parece existir o mito de que apenas pessoas como Steve Jobs — e aqueles que veneram Elon Musk, que diriam pertencer a essa categoria — conseguem criar estes produtos extraordinários que mudam o mundo, enquanto todos os outros estão destinados simplesmente a seguir. Mas e se cada um de nós pudesse criar produtos melhores através de uma abordagem verdadeiramente sistemática?

É disso que trata o Radical Product Thinking: proporcionar a todos uma abordagem passo a passo.

Hannah Clark: Estou muito interessada nesta linha de pensamento, mas quero recapitular um pouco as doenças dos produtos e aquilo a que se refere. Pode explicar brevemente quais são essas doenças?

Radhika Dutt: Sim. Falámos da síndrome do herói, mas deixe-me dar-lhe alguns outros exemplos. Um exemplo, numa empresa orientada pelas vendas, é a doença do transtorno obsessivo das vendas. Isto acontece quando o seu vendedor chega até si com um brilho nos olhos e diz: “Joe, se acrescentarmos apenas esta funcionalidade personalizada, podemos conquistar este cliente enorme”.

E nem sequer é preciso ativar esta funcionalidade para os outros, apenas para este cliente. Em pouco tempo, isso parece inofensivo, por isso dizemos “sim”. No final do ano, encontra-se sentado com uma pilha de contratos e todo o seu roteiro é orientado por tudo aquilo que tem de cumprir. É esse o transtorno obsessivo das vendas.

Um exemplo de uma doença numa organização orientada pela engenharia é o complexo narcisista. Ficamos tão encantados com aquilo que construímos que olhamos para dentro e apaixonamo-nos pelo objeto brilhante que criámos. Pensamos: se nós gostamos disto, qualquer outra pessoa também vai gostar. Esse é o complexo narcisista.

Mas existem muitas outras doenças deste tipo. Há uma que é, penso eu, extremamente comum, tanto nas startups como nas grandes empresas: a pivotite. Continuamos a mudar de direção, passando de uma coisa para a seguinte. E isto conduz sempre à pergunta: espere, isso significa que está a dizer que não devemos mudar de direção?

A resposta é que não se trata de não dever mudar de direção. Mas é preciso encarar cada mudança de direção como uma bala de prata. Literalmente, tem duas ou três mudanças de direção antes de ficar sem dinheiro ou sem impulso. Assim, a questão é: se está a criar um produto de forma verdadeiramente sistemática, como pode utilizar essas mudanças de direção como balas de prata e ser muito deliberado relativamente a elas, em vez de contrair pivotite?

Hannah Clark: Está bem. Voltaremos à nossa conversa. Regressando a esta questão persistente: estamos condenados a continuar a utilizar a tentativa e erro ou existe uma abordagem sistemática que possamos aproveitar para democratizar produtos melhores?

Radhika Dutt: Não estamos condenados à tentativa e erro. Na verdade, aquilo que os meios de comunicação social e o mundo das startups nos dizem é que a forma de criar produtos é através da tentativa e erro.

Estamos sempre a ouvir que os mantras para criar produtos são: é preciso iterar rapidamente, falhar depressa, aprender depressa, criar, testar, aprender e escalar. Tudo se resume a experimentar coisas através da iteração e depois ver o que funciona. Esse é o primeiro equívoco que temos de abandonar. Depois de o abandonarmos, a pergunta passa a ser: está bem, então o que fazemos em alternativa?

A resposta é que uma abordagem sistemática começa por pensar cuidadosamente sobre qual é o problema que se propõe resolver. Criar uma visão clara do problema que vê no mundo e que precisa de ser resolvido, porque precisa de ser resolvido e como o vai resolver.

Na abordagem do Radical Product Thinking, criámos uma declaração para preencher os espaços em branco e escrever uma visão deste tipo. Porquê? Bem, sabe, sempre tive dificuldade em escrever declarações de visão. E penso que a maioria de nós também teve, certo? O que aprendemos sobre as declarações de visão é que têm de ser grandes, abrangentes e aspiracionais.

Aquilo que percebi ao longo da minha carreira é que uma declaração aspiracional, grande e abrangente, que supostamente não muda, acaba por ser completamente inútil. Porque, se não muda e todo o seu mercado está a transformar-se à sua volta, os seus clientes estão a mudar, entre outras coisas, como pode a sua visão permanecer igual?

Por isso, percebemos que precisávamos de dar às pessoas uma abordagem melhor para escrever uma visão. Uma boa visão, em vez de ser um slogan curto e memorável, tem de ser algo detalhado. E deve responder às cinco perguntas seguintes: quem, o quê, porquê, quando e como — ou seja, o mundo de quem nos propomos mudar?

E não é o mundo de toda a gente. Qual é exatamente o problema dessas pessoas e como o resolvem atualmente? A terceira pergunta é provavelmente a mais importante para mim: por que razão é necessário resolver esse problema? Porque talvez, na realidade, não seja necessário resolvê-lo. E, já agora, quando por vezes um problema não precisa de ser resolvido, a forma como tentamos obter adesão ao nosso produto é através de mecanismos de atração e coisas que criam dependência. Mas falta essa pergunta básica: por que razão devemos resolvê-lo?

Por que razão precisamos de criar mecanismos de atração? Talvez as duas primeiras perguntas não estejam suficientemente bem respondidas. Depois de responder a estas três, pode responder à quarta: quando pode dizer que a missão está cumprida? Ou seja, quando saberá que chegou ao destino? É aqui que pode finalmente falar sobre o seu produto e dizer como é que o seu produto vai concretizar essa mudança.

Repare que, até à última pergunta, o seu produto nem sequer aparece na sua visão. Na realidade, nem sequer se trata de si. Trata-se do problema que precisa de ser resolvido. Esse é o ponto de partida do pensamento radical sobre produtos, para que possa ser orientado pela visão. Depois, pode utilizar os outros quatro elementos: traduzir a visão numa estratégia, que é um conjunto de passos acionáveis.

Em seguida, transformá-la num conjunto de prioridades e perceber como levar esta visão para as suas ações diárias. Depois, passar a uma execução e medição orientadas por hipóteses. E, finalmente, utilizar todos estes conceitos para conceber a cultura que quer criar na sua equipa.

Hannah Clark: Consigo imaginar que isto seja muito mais fácil de fazer quando se tem controlo sobre o produto e se é fundador de uma startup. Como é que isto se traduz para alguém que trabalha numa organização, onde entra e precisa de obter o apoio de outras partes interessadas?

Radhika Dutt: Excelente pergunta. E não quero dar a impressão de que apenas os fundadores de startups ou os líderes de organizações podem utilizar isto. Esse é outro mito que existe e que é perpetuado. Vou chamar-lhe a minha masculinidade tóxica. A ideia é que existe alguém no topo e todos os outros limitam-se a seguir. Este mito perpetuou-se e continuamos a pensar que é a pessoa no topo que tem a visão, enquanto todos os outros somos apenas seguidores.

Mas, na realidade, não é apenas a visão de uma pessoa que dá vida a essa visão. A realidade é que cada pessoa que trabalha neste produto precisa de tornar essa visão sua e traduzi-la nas suas próprias ações. Assim, percebemos que não se trata apenas da visão de quem está no topo.

Pergunte a si próprio: o que significa essa visão do topo para si e como a traduz no seu trabalho? Qual é a sua visão para o seu trabalho, que contribui para a mudança que quer concretizar e que querem concretizar coletivamente? Essa é uma pergunta. A segunda coisa que diria é que esta foi a experiência que tive como gestora de produto, quando trabalhava numa empresa cuja liderança não tinha necessariamente uma boa visão.

Na verdade, havia muita confusão sobre aquilo que pretendíamos alcançar. Mas pode encarar isto quase como uma oportunidade. Quando uma equipa precisa desesperadamente de alguém que lhe dê uma visão, pode ser essa pessoa e criar essa visão para a equipa. O que foi interessante, como resultado da clareza de visão e estratégia que consegui transmitir à equipa, foi que, dentro dessa organização, passámos a ter dois conjuntos de culturas.

Havia a cultura ao nível da liderança, que era um pouco confusa para todos. E depois havia uma cultura dentro da nossa equipa, onde existia muita clareza. O melhor exemplo disso aconteceu um dia, quando escrevi uma história de utilizador e a programadora veio ter comigo e disse: “Compreendo o que escreveu na história de utilizador, mas quero perguntar-lhe: pelo que compreendo do nosso rumo, o que pretende realmente como resultado final e impacto? A sua intenção é esta, certo?”

“Se for esse o caso, posso alterar a história de utilizador da seguinte forma?” E ela tinha razão. Era exatamente isso. Quando consegue apresentar à sua equipa esse nível de clareza em termos de visão e estratégia, permitindo que os seus programadores o corrijam — ou seja, se consegue tornar-se redundante — então alcançou o objetivo enquanto profissional de produto, por exemplo. E pode dizer o mesmo relativamente a qualquer função.

Se conseguir comunicar a sua lógica e abordagem com esse nível de clareza, de modo que a sua orientação já não seja necessária e as pessoas pensem como pensaria, então escalou a sua liderança. Afinal, esse é o nosso objetivo final.

Hannah Clark: Estou maravilhada. É uma forma brilhante de tornar isto claro e de explicar e trabalhar com equipas de tal forma que estas se orientam quase sozinhas. Quais são algumas das complexidades envolvidas em defender a sua própria visão enquanto mulher de uma minoria étnica?

Radhika Dutt: Obrigada por fazer esta pergunta. Penso que este é um tema de que precisamos de falar de forma muito aberta, tanto na comunidade de produto como no setor tecnológico e até no mundo empresarial.

Enquanto pessoa de uma minoria étnica e, especialmente, enquanto mulher de uma minoria étnica — e diria ainda, enquanto alguém que faz parte de um grupo marginalizado — é muito mais difícil ser ouvida. E, devido a algumas destas ideias de masculinidade tóxica e ao facto de a visão vir normalmente de um homem que está no topo da organização, é muito mais difícil para uma mulher, e para uma mulher de uma minoria étnica, assumir a responsabilidade por essa visão.

Uma das coisas que verá em toda a abordagem do Radical Product Thinking é que, em vez de adotar uma visão em que uma pessoa diz “esta é a visão” e as pessoas têm de a seguir, tudo está estruturado para que esta seja uma abordagem mais colaborativa. É também uma abordagem facilitadora, o que significa que está estruturada de modo a que consiga obter apoio e contornar os obstáculos.

Na realidade, isto é necessário de qualquer forma, para que consiga, como disse anteriormente, levar verdadeiramente as pessoas a interiorizar uma visão, a torná-la sua e a traduzi-la nas suas ações. A forma como utilizo a declaração de visão do Radical Product Thinking é a seguinte: como mencionei, trata-se de uma declaração para preencher os espaços em branco.

Em primeiro lugar, preencho-a para mim própria, apenas para compreender como responderia a estas perguntas. Depois, utilizo-a como exercício de grupo com a minha equipa. A razão para o fazer é dupla. Primeiro, permite que todos partilhem a sua perspetiva. E há tanta inteligência coletiva que se reúne como resultado da recolha de todas essas perspetivas.

Isto ajuda realmente a definir melhor a visão. Essa é a primeira parte. Mas a segunda parte é que, quando as pessoas partilham as suas diferentes perspetivas sobre esta visão, também sentem que são ouvidas. E isso ajuda muito a obter esse apoio e a levar todos a interiorizar a visão. Como resultado de a discutirem, tornam explícitos os desalinhamentos e ficam mais alinhados enquanto equipa. No final de todo o exercício, têm uma visão partilhada do mundo que querem criar.

Hannah Clark: É brilhante. Tenho de perguntar: durante todo este processo, penso que é maravilhoso ter uma visão tão clara para a sua equipa. Mas haverá sempre pedidos de funcionalidades e coisas que precisa de cumprir. Como equilibra a necessidade de preservar a sua visão e, ao mesmo tempo, cumprir aquilo que é bom para a empresa?

Radhika Dutt: Sim, excelente pergunta, porque uma das principais coisas que correm mal com as declarações de visão é o facto de escrever uma declaração de visão ser frequentemente visto como um exercício pontual. “Ótimo, escrevemos esta declaração de visão. Agora podemos esquecer-nos dela. Vamos arquivá-la para a posteridade e seguir em frente.”

Em vez disso, o que realmente queremos ver acontecer é a utilização desta visão nas decisões do dia a dia. E, à medida que ganha experiência enquanto líder, a forma como acaba por tomar decisões na realidade consiste em equilibrar intuitivamente o longo prazo com o curto prazo. Por isso, para a sua equipa, é melhor tornar esse equilíbrio realmente explícito.

Como está a equilibrar o longo prazo e o curto prazo? Se forem os eixos X e Y, gosto de tornar o X e o Y explícitos, desenhando-os como um eixo X e um eixo Y, para que sejam visuais para a equipa. E, naturalmente, este eixo X e Y corresponde a uma abordagem de engenharia. Pensemos no eixo Y como a adequação à visão.

Pode perguntar a si próprio: esta funcionalidade é boa para a visão ou não? O eixo X é a sobrevivência. Esta visão ajuda-me a sobreviver mais um dia ou torna a sobrevivência mais difícil? Falámos sobre como definir a visão. Também devemos falar sobre como definir a sobrevivência. Se for uma startup, a sobrevivência pode significar sobrevivência financeira.

Tem dinheiro para pagar os salários? Talvez acrescentar esta funcionalidade lhe permita conquistar este grande negócio, que lhe dará dinheiro. Por outro lado, se for uma grande empresa, talvez a sobrevivência financeira não seja o seu eixo X. Para si, enquanto gestor de produto , a sobrevivência pode significar o apoio das partes interessadas.

Ou seja, se as suas partes interessadas não aprovarem o trabalho que está a fazer ou não aprovarem o desempenho do seu produto, podem acabar com o seu produto. Existem ainda outros conceitos de sobrevivência, como a sobrevivência legal. Mas pense em si como uma gazela: está a fugir de um predador de cada vez.

Não consegue fugir de todos. Qual é a sua maior ameaça existencial? Depois de definir estes dois eixos, pode avaliar as funcionalidades em termos de visão versus sobrevivência. Digamos que uma funcionalidade é boa para ambas. Nesse caso, é claro que a decisão é fácil. É o cenário ideal. Mas, se se concentrar sempre em decisões fáceis, não estará verdadeiramente a pensar a longo prazo.

Estará constantemente a pensar no curto prazo. Por isso, por vezes, precisa de fazer coisas que são boas para a visão, mas que talvez não sejam úteis a curto prazo. A isso chama-se investir na visão. Se não investir na visão, o seu produto deteriora-se. Um exemplo de investimento na visão pode ser refatorar o código durante três meses ou investir na pesquisa de utilizadores para compreender verdadeiramente o problema.

Esses são exemplos de investimento na visão. O oposto é aquilo a que chamo dívida de visão. É quando faz coisas que são boas para a sobrevivência a curto prazo, mas prejudicam a adequação à sua visão.

Um exemplo seria a funcionalidade personalizada de que falámos. Não significa que nunca a fará, mas, se continuar a acumular dívida de visão, isso conduz ao transtorno obsessivo das vendas. Nenhum quadrante é necessariamente mau; trata-se apenas de falar sobre o assunto e comunicar com a sua equipa para perceber quanto pode investir na visão. Se for uma startup financiada pelos próprios fundadores, talvez não possa investir na visão e tenha de assumir alguma dívida de visão devido às pressões a que está sujeito.

Mas a pergunta passa a ser: quando irá investir na visão? Ao reconhecer que algo é dívida de visão, pelo menos dá à sua equipa a confiança de que se preocupa com a visão. Não se trata de uma perda de confiança de cima para baixo na visão; está a reconhecer a dívida de visão e a explicar por que razão a estão a assumir. Eventualmente, irão fazer melhor e investir na visão.

Hannah Clark: O que diria ser o ponto em que esse “eventualmente” tem mesmo de acontecer? Quando acumulou tanta dívida de visão e está preso no modo de sobrevivência durante tanto tempo, pode ser fácil entrar em piloto automático nessas situações, em que a coisa mais fácil a fazer, seguindo o caminho de menor resistência, é continuar a fazer aquilo que aparece em seguida no roteiro.

Radhika Dutt: Sim, e o seu ponto é absolutamente certeiro, porque é exatamente isso que acontece. Por vezes, temos tanta dívida de visão e, como disse, todo este roteiro cheio de coisas que temos de cumprir, que é difícil sentir que alguma vez vamos conseguir sair debaixo dele.

A analogia que gosto de fazer é com a dívida técnica. Se tem uma montanha tão grande de dívida técnica, por vezes sente que precisa simplesmente de reformular toda a sua plataforma. Então, como evitar isso? Um exemplo de uma empresa que adotou esta abordagem de reconhecer a dívida de visão em vez de investir na visão foi uma empresa que decidiu que, em cada sprint, faria um pequeno investimento na visão.

Decidiram investir pelo menos 20% do tempo na visão. Esse foi o limiar que estabeleceram. A resposta à questão de quanto deve investir na visão pode ser diferente consoante a situação da sua empresa, mas é importante pensar nos pequenos investimentos incrementais que pode fazer na visão. Outra ideia é que, por vezes, é preciso cerrar os dentes e assumir grandes mudanças. É como a dívida técnica. Mas direi que a dívida de visão é ainda pior do que a dívida técnica, porque, quando continua a acumular dívida de visão, é uma dívida da qual não consegue libertar-se, já que muitas vezes não pode despedir os clientes.

No caso da dívida técnica, talvez possa dizer: “Está bem, vou eliminar esta funcionalidade e refazê-la.” Por vezes, é muito mais difícil fazer isso com clientes, quando criou uma funcionalidade personalizada da qual não consegue libertar-se. Por isso, é importante pensar com mais cuidado sobre a dívida de visão e, sempre que assumir dívida de visão, tentar criar a disciplina de perguntar: como vou investir na visão?

Hannah Clark: Penso que isso aponta realmente para a ideia de ser proativo relativamente à dívida de visão. E penso que foi isso que a empresa que mencionou procurou fazer ao atribuir um orçamento antecipadamente. Conhece outras estratégias, especialmente para quem está a ouvir e pensa “Meu Deus, esta sou eu”, que possamos utilizar para evitar acumular dívida de visão ou, pelo menos, para não acumular demasiada de uma só vez?

Radhika Dutt: Uma coisa que diria é que a própria utilização da visão versus sobrevivência para comunicar por que razão está a contestar uma funcionalidade é muito importante. Muitas vezes, quando falamos de prioridades, seja com partes interessadas, executivos ou até com a nossa equipa, as decisões de priorização tornam-se muito conflituosas.

Outra abordagem à priorização é utilizarmos frequentemente uma matriz onde temos esta lista de funcionalidades no nosso backlog. Podem ser 250 itens no seu backlog, cada um classificado segundo cinco princípios de design diferentes, por exemplo, e depois atribuímos números a cada um deles. Essa folha de cálculo mágica apresenta números e diz: “Está bem, este item é o número 25 e este item é o número 157.”

Mas, se perguntar à sua equipa ou até às partes interessadas por que razão estão a fazer isto e por que razão é mais importante do que aquilo, todos dirão simplesmente: “É porque a folha de cálculo diz que 520 é o item prioritário.” Mas isso não cria nas pessoas a intuição de que é por essa razão que precisam de o fazer.

Qual é este equilíbrio entre o longo prazo e o curto prazo? O truque que utilizei foi usar a visão versus sobrevivência para comunicar as prioridades e a sua forma de pensar. Faça com que todos utilizem este vocabulário, para que até o seu diretor executivo comece a pensar nestes termos. Depois, desenhe a visão versus sobrevivência e, quando as pessoas começarem a visualizar isto, torna-se uma forma de pensar para elas.

Comece a introduzir este conceito. A propósito, outra vantagem é que isto o coloca novamente numa posição de liderança e ajuda-o a adotar esta abordagem facilitadora. Esse é um dos truques que aprendi ao longo da minha carreira para criar mais comunicação e discussão, de modo a não parecermos excessivamente agressivos e, ainda assim, conseguirmos apresentar o nosso ponto de vista com muita clareza.

Hannah Clark: Tenho aqui uma pequena tangente. Descobriu que este modelo de visão versus sobrevivência lhe foi útil para evitar que a sua abordagem fosse vista como agressiva, enquanto pessoa de uma minoria étnica ou mulher de uma minoria étnica numa equipa de produto?

Radhika Dutt: Sim, exatamente. Um dos desafios para as pessoas de minorias étnicas ou para as mulheres é que a mesma característica de liderança que é valorizada nos homens muitas vezes não é vista da mesma forma quando uma mulher diz a mesma coisa. Uma mulher assertiva relativamente às prioridades pode ser vista como alguém que está a ser demasiado agressiva ou que não está a obter apoio suficiente. Foi frequentemente esse o comentário que recebi ao longo da minha carreira: “Não está a procurar obter apoio e consenso.”

Por isso, esta abordagem da visão versus sobrevivência ensinou-me uma forma alternativa de trabalhar. Isto não significa que essas questões sistémicas não precisem de ser abordadas. Entretanto, enquanto essas questões sistémicas existirem, esta foi uma das formas que encontrei para comunicar e adotar uma abordagem facilitadora, apresentar o meu ponto de vista e difundir o meu pensamento, levando as pessoas a utilizar este vocabulário, a compreender como faço a ponderação entre o longo e o curto prazo e a absorver verdadeiramente a minha visão.

Hannah Clark: E penso que seria muito benéfico para todos nós adotarmos esta forma de apresentar, defender e explicar a visão. Porque, se todos adotarem este modelo, ele não terá de se tornar um mecanismo de defesa. Pode ser simplesmente algo normal, certo?

Radhika Dutt: Exatamente, porque é isso que pretende. Enquanto líder, quer realmente levar as pessoas a pensar como pensa, a compreender a sua lógica e a conseguir discutir essa lógica, certo? Uma das coisas que isto também ajuda a fazer é tornar as discussões menos conflituosas, independentemente de quem somos.

O que acontece muitas vezes numa discussão sobre prioridades é que esta se transforma numa disputa sobre quem tem razão e numa questão subjetiva. Em contrapartida, quando desenha a visão versus sobrevivência, uma das perguntas a que isso conduz é: “Então, isto é bom para a visão ou não?”

E estamos alinhados relativamente à visão? Por vezes, é preciso regressar a essa pergunta. Noutros casos, pode conduzir a uma discussão sobre se estamos a definir corretamente a sobrevivência. Talvez o nosso eixo da sobrevivência tenha mudado um pouco. Ou, por exemplo, se não estivermos alinhados, talvez seja porque os nossos eixos de sobrevivência são ligeiramente diferentes.

Enquanto vendedor, o seu eixo de sobrevivência pode ser um pouco diferente do meu eixo de sobrevivência enquanto profissional de produto. Por isso, comece a conversa por falar sobre o que é a visão e o que é a sobrevivência. Isso ajuda realmente a criar um pouco mais de consenso e evita que as coisas se tornem tão conflituosas, porque se trata mais de uma discussão objetiva.

Hannah Clark: E suponho que também se torna muito mais fácil encontrar um ponto em comum, porque consegue perceber exatamente onde estão as motivações de cada pessoa.

Radhika Dutt: Exatamente.

Hannah Clark: Sim, é muito interessante. E quero relacionar isto novamente com a síndrome do herói. Sinto que, quando defendemos a visão, esta também precisa de ser bem definida, mas temos igualmente de possuir um sentido ético claro sobre onde essa visão está ou para onde pode conduzir.

Como impedir que a visão evolua para essa síndrome do herói, em que todos estão a avançar em direção a algo que talvez não seja ético ou que talvez não seja um problema que deva ser resolvido?

Radhika Dutt: A sua pergunta é extremamente atual, por exemplo, no que diz respeito ao ChatGPT. Se questionarmos qual é exatamente a visão por detrás do ChatGPT, o que descobrimos?

Penso que ninguém escreveu verdadeiramente esta visão em termos do problema exato que estamos a tentar resolver. Criámos o ChatGPT utilizando modelos de linguagem de grande dimensão, mas não o construímos de raiz para criar resultados que estejamos a tentar criar de forma específica e deliberada. Limitámo-nos a dizer: “Aqui está uma solução técnica para um problema que pode responder a qualquer tipo de pergunta.”

Mas pensar nisso em termos de uma visão e pensar num produto como um mecanismo para criar mudança significa que temos de definir, em primeiro lugar, qual é a mudança que queremos ver. Esse é um dos problemas fundamentais da forma como criamos produtos atualmente. Muitas vezes, vemos o produto que estamos a criar e o sucesso desse produto como um objetivo final em si mesmo.

Em vez disso, temos de pensar num produto como algo cuja definição é ser apenas um mecanismo para criar a mudança que queremos ver no mundo. Comece por definir qual é essa mudança. Depois, pode começar a ser mais sistemático relativamente à forma como vai conceber a mudança que pretende concretizar.

Na verdade, se o seu produto não provocar a mudança que pretendia especificamente criar, então não é um produto bem-sucedido.

Hannah Clark: Penso que este é um ponto muito importante. E penso que, quando voltarmos a conversar, iremos aprofundar um pouco mais a ética, incluindo algumas das salvaguardas que talvez não existam, mas que deveriam existir, em torno da inteligência artificial e dos modelos de linguagem de grande dimensão.

Entretanto, penso que vamos terminar por aqui. Radhika, muito obrigada por se juntar a nós. Onde podem os ouvintes acompanhá-la e saber mais sobre o seu trabalho?

Radhika Dutt: Em primeiro lugar, existe o livro Radical Product Thinking. Está disponível em livrarias e livrarias online. Para além do livro Radical Product Thinking, também pode obter o kit de ferramentas gratuito em radicalproduct.com.

Tenho também um blogue onde escrevo sobre histórias que realmente me interessam. Espero que goste dessas publicações. Por fim, gosto sempre de ouvir pessoas no LinkedIn e saber como estão a criar mudança através do Radical Product Thinking. Por isso, não hesite em contactar-me também através do LinkedIn.

Hannah Clark: Esta foi uma conversa muito esclarecedora. Muito obrigada pelo seu tempo. Mal posso esperar para a receber novamente.

Radhika Dutt: Obrigada. Estou ansiosa pela nossa próxima conversa. Isto é muito divertido.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais excelentes perspetivas, guias práticos e avaliações de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.