Como a visão do seu produto molda a realidade

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% do tempo.

Hannah Clark: Talvez se recorde da nossa conversa anterior com Radhika Dutt — autora de Radical Product Thinking — que abordou o poder da visão, os instrumentos para gerir essa visão e a forma como as equipas de produto podem utilizar o modelo visão versus sobrevivência para trabalhar de forma colaborativa e orientar-se para os resultados certos.

A Radhika junta-se novamente a nós para retomarmos o ponto onde ficámos e analisarmos o pensamento visionário a um nível superior. Como podemos garantir que o nosso produto está efetivamente a concretizar a nossa visão? E, num mundo onde produtos bem-intencionados têm frequentemente consequências catastróficas, como podemos criar visões para um futuro equitativo? Vamos começar.

Muito obrigada, Radhika, por se juntar novamente a nós.

Radhika Dutt: Estou muito entusiasmada por estar de volta. Obrigada por me receberem novamente.

Hannah Clark: Estou muito entusiasmada com esta parte da conversa. Para recapitular o que discutimos na primeira parte, falámos um pouco sobre o modelo visão versus sobrevivência e sobre o seu funcionamento, como aplicá-lo e utilizá-lo para explicar a sua visão.

Quer fazer uma breve recapitulação de como funciona para quem possa ter perdido a primeira parte?

Radhika Dutt: Sim. Um resumo rápido é que é útil comunicar a nossa lógica para definir prioridades, em vez de simplesmente impor prioridades. E a forma como podemos partilhar essa lógica é comunicando a nossa intuição, que normalmente é o facto de, quando tomamos estas decisões e fazemos compromissos, estarmos a trocar o longo prazo pelo curto prazo.

Podemos tornar isto explícito colocando este yin e yang do curto e do longo prazo nos eixos X e Y, perguntando: isto é bom para a visão ou não? E no eixo X: isto é útil para a sobrevivência a curto prazo ou não? Os quadrantes que surgem quando colocamos estes eixos X e Y são os seguintes: algo que é bom tanto para a visão como para a sobrevivência corresponde a decisões fáceis.

Depois, algo que é bom para a visão, mas não ajuda a curto prazo, como refatorar código, significa que estamos a investir na visão. O quadrante oposto ao investimento na visão é, naturalmente, a dívida de visão, o que significa que algo é bom a curto prazo, mas prejudicial para a visão a longo prazo.

Assim, a forma de comunicar a nossa lógica é falar sobre a posição de uma funcionalidade ou oportunidade nestes quadrantes. Desta forma, não se trata de uma discussão conflituosa sobre quem tem razão. Trata-se realmente de saber se algo é bom para a visão ou não. É um processo de tomada de decisão mais objetivo.

Hannah Clark: Dito isto, temos agora um modelo eficaz para comunicar a nossa visão e orientar a equipa nessa direção. A questão é: como definimos o que é uma boa visão e criamos uma visão que valha a pena seguir? Penso que parte do que temos observado é que as pessoas nem sempre fazem um bom trabalho ao definir qual é o resultado da visão que querem concretizar.

Radhika Dutt: Exatamente. Muitas vezes pensamos no produto como o objetivo final em si, em vez de pensarmos no estado final. Um exemplo que me ocorre do que acabou de descrever é uma iniciativa chamada One Laptop per Child, que estava muito em voga por volta de 2005.

Esta iniciativa surgiu do Media Lab e de Nicholas Negroponte, que o dirigia e tinha grandes ambições para o projeto. A ideia era que todas as crianças do mundo tivessem acesso a um computador portátil e que isso significasse que poderíamos acabar com todas as guerras e com a pobreza, dando a cada criança um computador portátil e, consequentemente, educação.

Mas, se reparar, tudo, incluindo o nome, fala da visão de toda esta iniciativa como sendo entregar um computador portátil a uma criança. Esse é o produto, o computador portátil. Quando, na realidade, a visão deveria centrar-se no estado final. Não se trata de entregar um computador portátil a uma criança. A visão deveria ter sido dar educação a uma criança.

Hannah Clark: Sim, concordo plenamente. Penso que existe aí uma falha relativamente aos recursos de apoio necessários. Um computador portátil é, em teoria, algo maravilhoso para oferecer e proporciona uma conclusão muito tangível a quem contribui para essa visão. Mas e depois? Qual é o passo seguinte?

Radhika Dutt: Exatamente. Qual é o estado final e de que forma é que o computador portátil contribui para o alcançar? Que problema se propõe resolver? Será que o computador portátil é, de facto, o maior impedimento para uma criança obter educação? Penso que essas são as perguntas fundamentais a que a sua visão tem de responder.

Hannah Clark: E penso que estamos a assistir a repetições disso quando falamos de LLM e deste panorama competitivo em que estamos agora a entrar, onde existe uma corrida para criar o produto mais competitivo na área da IA. Penso que estamos a observar uma falha de discernimento semelhante, em que o produto nem sempre corresponde à verdadeira intenção da visão.

Radhika Dutt: Exatamente. Temos visto isto vezes sem conta: construímos algo a pensar que esse produto será o grande sucesso. O Facebook fez isto com uma visão de abertura e ligação, mas podemos perguntar: o que significa ser aberto e ligado?

Não é realmente claro. Queremos um mundo verdadeiramente aberto e verdadeiramente ligado? Não creio que alguma vez tenhamos refletido até ao fim sobre isso. Depois construímos o Facebook e voltámos a otimizá-lo para maximizar o tempo que alguém passa na plataforma. E, exatamente como referiu, se olharmos para a IA, estamos a pensar nela da mesma forma. Como podemos maximizar a utilização da IA para que consiga responder a todas estas perguntas, encontrando a forma mais rápida de chegar a um ponto em que pareça conseguir responder a tudo, certo?

Os grandes modelos de linguagem, ou LLM, foram uma das formas através das quais adotámos esta abordagem para criar um produto capaz de responder a todas as nossas perguntas. Mas vejamos os resultados e aquilo que queremos criar. Se analisarmos o funcionamento dos grandes modelos de linguagem, verificamos que utilizam todo o tipo de textos, incluindo conteúdos com discurso de ódio, discurso racialmente depreciativo e todo o tipo de material incorporado nesses dados.

Todos os preconceitos e aspetos negativos da nossa sociedade são absorvidos como parte destes grandes modelos de linguagem. Por isso, podemos perguntar-nos: quando criamos IA com base nisso, não serão precisamente esses elementos que irão surgir na IA e no que a IA apresenta a cada utilizador? Assim, em vez de nos concentrarmos apenas no sucesso do produto em si, se perguntarmos qual é o resultado que queremos obter desta IA, a abordagem muda.

Se dissermos que queremos um conjunto de resultados equitativos para as pessoas, a forma de construir essa IA será muito diferente. Esse foi, aliás, o ponto defendido por um dos investigadores num artigo — não me recordo de quem era —, segundo o qual deveríamos construir a IA de forma muito sistemática para conseguir criar os resultados que queremos. Isto em vez de construirmos algo e adotarmos depois a abordagem de corrigir os problemas quando os descobrirmos.

Como sabemos pelo exemplo do Facebook, isso não funcionou muito bem. Porque sentimos que desta vez vai funcionar?

Hannah Clark: Concordo plenamente consigo. Penso que, enquanto sociedade, já percebemos que, por vezes, voltar atrás e corrigir um problema depois de este ter causado divisões sociais e possivelmente interferido com eleições é uma tarefa muito mais difícil do que abordar essas questões de forma proativa.

Numa conversa anterior, falámos um pouco sobre igualdade no desenvolvimento de produtos e sobre a forma como o processo de desenvolvimento de produtos também pode não ser tão equitativo como deveria. Pode falar-me um pouco sobre o que tem observado nesta área e sobre como isso poderia ser corrigido na sua perspetiva?

Radhika Dutt: Quando construímos produtos, não temos a intenção de excluir alguém. Não é que excluamos deliberadamente populações marginalizadas do nosso produto. O que acontece é que, muitas vezes, não pensamos em todas as personas possíveis que irão utilizar o nosso produto e na forma como este irá afetar as pessoas de maneira diferente.

Vou dar um exemplo muito simples. Imaginemos que está a criar uma conta à ordem. O seu produto é uma conta à ordem e, teoricamente, deveria funcionar para qualquer pessoa. Qualquer pessoa deveria poder ter essa conta. Mas depois analisamos as funcionalidades dessa conta.

Imaginemos que cobra uma comissão pela conta, mas que esta é dispensada se tiver um determinado saldo. De repente, já está a criar resultados que não são equitativos. Quem vai pagar esta comissão? As pessoas que não conseguem manter um determinado saldo bancário. Assim, quando não concebemos produtos deliberadamente para criar resultados equitativos, é muito provável que deixemos pessoas de fora.

Aquilo para que todos temos de trabalhar, e que precisamos de compreender, é que, enquanto profissionais de produto, estamos todos a afetar vidas humanas. Os nossos produtos afetam a vida das pessoas. E esse poder traz consigo a responsabilidade de percebermos que temos de construir produtos que funcionem realmente para todos. Sempre que digo isto — que temos de criar produtos que funcionem para todos —, a pergunta seguinte é naturalmente: “Sim, mas não podemos criar produtos que funcionem para todos; temos de estabelecer prioridades.”

Então, como promovemos a inclusão quando temos claramente de dar prioridade a determinadas personas? A resposta é que, muitas vezes, adotamos a atitude de construir primeiro algo para a persona maioritária e pensar depois nas pessoas marginalizadas. Voltando ao exemplo do Facebook, foi exatamente isso que aconteceu. Se pensarmos em todos os recursos dedicados à moderação do discurso de ódio, creio que 87% desse dinheiro era direcionado para o mercado norte-americano e apenas 10% para outros mercados. Isto significava que o discurso de ódio em lugares como a Etiópia ou Myanmar não era moderado de forma suficiente.

É sempre fácil dizer que voltaremos depois para resolver os problemas dos grupos marginalizados, mas raramente regressamos para resolver essas questões. Assim, uma das coisas em que temos de pensar é que, quando definimos prioridades e ponderamos a visão versus a sobrevivência, temos de perceber que, se não estivermos a dar prioridade a alguns desses grupos marginalizados, estamos a assumir dívida de visão.

A pergunta que se coloca é: durante quanto tempo vamos continuar a acumular dívida de visão sem nunca a pagar? Este é o tipo de discussão aberta que precisa de acontecer numa equipa de produto, porque todos reconhecemos a responsabilidade que advém da criação dos nossos produtos.

Hannah Clark: Isso arrepiou-me, na verdade, porque, quando pensamos no que aconteceu com o Facebook e com outras plataformas de redes sociais por não darem prioridade aos grupos marginalizados, essa dívida de visão, que parece não afetar a maioria, acaba por afetar a maioria de forma muito significativa. É algo muito impactante. Tenho de reconhecer isso.

Estou curiosa: nesta fase, se olharmos para a IA quase como se fosse uma revolução — sinto que todos a estamos a tratar dessa forma —, estamos num momento realmente crítico em que temos a capacidade de decidir, agir e fazer as coisas de forma diferente, ao contrário do que aconteceu quando as redes sociais estavam na sua fase revolucionária.

Na sua perspetiva e com base na sua experiência, quais são alguns dos passos concretos que nós, profissionais de produto, podemos dar para evitar os mesmos destinos negativos que vivemos com as redes sociais?

Radhika Dutt: Uma das coisas mais importantes é perceber que estamos a votar no mundo que queremos criar através do trabalho que fazemos.

O facto de votarmos através do nosso trabalho é muito poderoso, porque, há algum tempo, costumávamos pensar que os consumidores podiam votar com o seu dinheiro. Se não gostassem do produto, bastava não o utilizarem. A realidade é que isso é cada vez menos realista. Existem produtos que são, por vezes, tão omnipresentes e monopólios tão efetivos que os consumidores não têm realmente assim tanta escolha.

Então, onde está o poder? Quem consegue controlar as coisas? A resposta está realmente nas equipas que constroem produtos, nos indivíduos — nem sequer nas equipas. Muitas vezes procuramos a responsabilidade empresarial, e não estou a dizer que isso esteja errado. Sim, as empresas devem assumir responsabilidade, mas voltemos à forma como a entidade empresarial foi criada.

A entidade empresarial foi criada para proteger as pessoas que estão por detrás dela da responsabilidade e da responsabilidade jurídica. Esperar, portanto, que sejam as empresas a assumir a responsabilidade e a fazer as coisas de forma diferente é, na minha opinião, muito ingénuo. Isto não significa que não devamos responsabilizar os líderes e as empresas. Devemos fazê-lo, sem dúvida, e a regulamentação é importante, mas tudo isso levará tempo a produzir efeitos.

Até lá, a coisa mais importante que podemos fazer é perceber que estamos a votar nesse mundo e, por isso, ter estas conversas sobre como assumir essa responsabilidade.

Hannah Clark: O que está a dizer deixa-me um pouco emocionada, porque também sinto isso com muita intensidade. Penso que todos já estivemos numa situação empresarial ou numa situação de equipa em que estava a ser tomada uma decisão e sentíamos uma espécie de dissonância cognitiva ética.

Por um lado, pensamos que estamos a fazer o que é certo para a equipa, para o negócio e para aquilo que consideramos correto para o produto. Mas pode existir um conflito interno em que somos tentados a isentar-nos da responsabilidade, apesar de sabermos, no nosso íntimo, que provavelmente não é o melhor para a humanidade.

Quando pensamos numa entidade empresarial dessa forma, como sendo composta por muitas pessoas que podem sentir o mesmo e que estão escondidas atrás de uma entidade empresarial, não creio que, no final do dia, alguém sinta que está individualmente a tomar decisões maléficas. Penso que isto nos leva de volta à coragem e à forma como encontramos coragem para falar, defender a visão ou até questionar se a visão é ética.

Radhika Dutt: O que disse é realmente muito bonito. Penso que esse é um dos pontos mais importantes. O facto de tomarmos pequenas decisões. Muitas vezes, quando pensamos no que é ou não ético, a nossa ideia de ética baseia-se na existência de uma linha na areia.

E pensamos que, um dia, se nos pedirem para a ultrapassar, seremos éticos ao recusarmo-nos heroicamente a fazê-lo. Na realidade, nunca nos pedem para fazer algo abertamente terrível, manifestamente ilegal ou tão óbvio que possamos dizer: “Não, não vou ultrapassar essa linha.”

O que acontece é que continuamos a tomar pequenas decisões. Estava a ler um artigo muito marcante sobre a guerra e a invasão russa da Ucrânia. Havia uma jornalista russa que tinha deixado o emprego. O que ela disse foi que o Kremlin a pressionava há muito tempo para divulgar propaganda.

Todos os dias, ela tomava uma pequena decisão para continuar a alinhar com isso. E percebeu que tinha permitido que parte daquilo acontecesse. Na altura, não lhe pareceu assim. Pareciam apenas pequenas decisões que tomava quando o Kremlin a pressionava para divulgar propaganda.

Só percebeu o efeito cumulativo de todas essas pequenas decisões quando ocorreu a invasão da Ucrânia. Este é o poderoso efeito da dívida de visão à medida que se acumula. Temos, portanto, de perceber com que frequência estamos a assumir dívida de visão. Temos de observar o efeito cumulativo, caso contrário nunca vemos a profundidade da queda provocada pelas nossas pequenas decisões.

Enquanto equipa, temos de falar sobre a visão que estamos a acumular e ser intelectualmente honestos ao perguntar quanto iremos acumular.

Hannah Clark: Penso que isto reforça realmente a importância de garantir que a visão final não é o produto, mas sim estabelecer medidas muito concretas para definir qual é o resultado que queremos ver no mundo.

Porque dar prioridade ao produto como visão é precisamente a forma de evitarmos e falharmos esses resultados — aqueles que realmente queremos ver — e de nos afastarmos da nossa visão final para o futuro, em vez de nos limitarmos a concluir o projeto ou seguir o roteiro.

Radhika Dutt: Exatamente. Concordo muito consigo, mas penso que a visão é o primeiro passo.

A visão fala sobre o estado final que queremos alcançar. Mas existe um segundo passo: quando criamos a estratégia, temos de pensar na forma como esta irá abordar os grupos marginalizados. Temos de incorporar a equidade na estratégia. No nosso último episódio, penso que falámos sobre a estratégia RDCL e sobre pensar em pontos problemáticos reais.

Comecemos pelos pontos problemáticos reais. Primeiro, é necessário definir quem são as personas e quais são os seus pontos problemáticos. Uma compreensão suficientemente boa da persona-alvo é essencial para identificar os seus problemas reais. Mas a pergunta seguinte é: pensei realmente em todas as personas diferentes que o meu produto irá afetar?

E depois temos de analisar os problemas dessas personas. Na fase de design, o D de RDCL, pensamos nas soluções para essas diferentes personas. Do mesmo modo, relativamente ao C, as capacidades, isto corresponde à infraestrutura subjacente, seja propriedade intelectual, infraestrutura técnica ou parcerias. Mesmo quando criamos toda esta infraestrutura e estes motores subjacentes, podemos perguntar: estou a criar uma situação vantajosa para todos?

Estamos a adotar uma abordagem extrativa, por exemplo, relativamente à nossa propriedade intelectual? Um exemplo seria o de muitas empresas farmacêuticas que vão à Índia e registam patentes sobre muitas fórmulas ayurvédicas, sem devolver nada a essas comunidades. Esse é um exemplo de uma abordagem extrativa.

Outro exemplo seria o Facebook, certo? Adota uma abordagem extrativa ao estar presente em Myanmar sem investir na remoção do discurso de ódio nesse país. É, novamente, uma abordagem extrativa. Finalmente, temos o L de logística, em que pensamos no modelo de negócio, na forma de manter e apoiar o produto, na formação, entre outros aspetos.

Esse é outro espaço onde pensamos em resultados equitativos. Voltando ao exemplo da conta à ordem, se estiver a pensar no seu modelo de negócio, tem de analisar de que forma este afeta as diferentes personas. Assim, quando pensamos nesta estratégia RDCL, podemos, se escolhermos fazê-lo, incorporar sistematicamente a equidade nos nossos produtos. Começar por definir como iremos criar estes resultados equitativos através da nossa estratégia é um primeiro passo.

Trata-se simplesmente de ter consciência disso. E, se não conseguirmos abordar tudo isto quando o produto for lançado, devemos acompanhar quanta dívida de visão estamos a assumir e como iremos pagá-la. É assim que podemos criar resultados equitativos e um mundo que funcione para todos.

Hannah Clark: Já viu algum exemplo de uma empresa que tenha incorporado eficazmente a equidade na sua estratégia?

Radhika Dutt: Sim, e é um exemplo muito bonito. O exemplo que quero partilhar é o de uma organização que produz papadums. Sabe, os papadums são aqueles crackers de lentilhas que encontramos nos restaurantes indianos, certo? O que a maioria das pessoas não sabe é que existe uma organização que domina o mercado dos papadums.

É uma organização chamada Lijjat. Tem mais de 60% da quota de mercado dos papadums. O restante está fragmentado entre muitos concorrentes. Tem receitas superiores a 220 milhões. E o mais interessante é que pertence a 45 000 mulheres, que são todas parceiras iguais nesta organização. Falemos de como esta organização começou.

Foi fundada por sete mulheres que não tinham educação formal, mas que queriam muito não depender dos maridos para obter rendimentos. Queriam ganhar dinheiro e contribuir para o rendimento familiar, para poderem educar os filhos. Mas, como não tinham formação e tinham responsabilidades de prestação de cuidados em casa, não podiam sair para trabalhar.

Sentiam, por isso, que a única competência que tinham era cozinhar. E os papadums, já agora, são muito difíceis de fazer. É um trabalho feito com dedicação. Assim, estas mulheres decidiram fazer papadums, porque a maioria das famílias não tinha acesso a papadums, a menos que alguém os produzisse. Fizeram papadums e decidiram dividir igualmente os lucros ou prejuízos entre as sete membros.

Foi assim que começaram e, na primeira semana, venderam estes papadums às lojas e já tinham uma encomenda para o lote seguinte. Em pouco tempo, tornaram-se 25 mulheres. Num ano, eram mais de 300 e já não cabiam no terraço do edifício onde estendiam os papadums.

Evoluíram então para um modelo em que cada pessoa estendia os papadums em casa. Levavam a massa para casa, estendiam os papadums, traziam-nos no dia seguinte e levavam mais massa, continuando o ciclo. Vejamos como este modelo funciona atualmente. Estas 45 000 mulheres estão distribuídas por vários estados da Índia.

Em cada zona, o modelo consiste em autocarros que transportam estas mulheres para centros onde recolhem a massa e depois regressam a casa para a estender. No dia seguinte, regressam de autocarro e recebem pelo que produziram. A cada seis meses, dividem igualmente os lucros ou prejuízos. Porque foi estruturado desta forma?

Se o único objetivo da Lijjat fosse maximizar os lucros e as vendas, teria criado um modelo baseado numa fábrica. Esse modelo não teria resolvido o problema que as fundadoras se propuseram realmente resolver. Estas mulheres viviam numa situação em que prestavam cuidados e não podiam sair de casa durante tanto tempo.

Todo o modelo está, portanto, concebido para lhes permitir trabalhar a partir de casa. Isso é fundamental para o design, que se baseia na compreensão dos pontos problemáticos. Uma das razões pelas quais estas mulheres recebem o pagamento diariamente é o facto de viverem numa sociedade patriarcal e quererem contribuir diariamente para o rendimento familiar.

Assim, têm influência sobre as despesas e conquistam poder em casa. Finalmente, no que diz respeito à logística, um dos aspetos fundamentais é a forma como conseguiram implementar um controlo de qualidade distribuído. A Lijjat é conhecida pela sua qualidade. E, apesar de estas 45 000 mulheres produzirem papadums em casa, isso é extraordinário.

É um feito de controlo de qualidade. E tudo isso acontece porque cada pessoa se preocupa profundamente com esta visão partilhada e participa nela. Até o modelo de negócio não se baseia em obter enormes lucros. Trata-se realmente de permitir que estas mulheres tenham resultados equitativos na vida. Por isso, consiste em dividir os lucros igualmente e pagar salários todos os dias.

Não concedem nem recebem crédito, precisamente para conseguirem pagar diariamente. Isso faz parte do modelo de negócio. Mas o que este exemplo demonstra é que todo o conceito da Lijjat e o facto de medirem o sucesso pelo número de mulheres a quem deram independência financeira só foram possíveis porque incorporaram sistematicamente resultados equitativos na sua estratégia.

Hannah Clark: É muito bonito. Consigo perceber como não estão apenas a incorporar a equidade na estratégia, mas também a dar um exemplo de como as empresas podem ser estruturadas para o bem da própria empresa, para o bem do cliente e para o bem de outras empresas que surgirão no futuro. Obrigada por partilhar isso.

É extraordinário e penso que é muito inspirador para aqueles de nós que estão interessados em investir num mundo melhor. Espero que sejamos todos nós.

Radhika Dutt: E a questão é que não se trata apenas da Lijjat. Qualquer empresa ou organização pode realmente adotar esta abordagem. O que a Lijjat demonstra é que não é necessário ser uma organização sem fins lucrativos para ter sucesso financeiro e fazer o bem. Não é necessário altruísmo para fazer o bem.

Hannah Clark: Sim, percebo. E, na verdade, teremos muito em breve um episódio em que uma grande empresa irá falar sobre algumas das coisas boas que faz, algo que penso que será muito surpreendente e inspirador para os ouvintes. Fiquem atentos. Não posso partilhar muito mais.

Radhika, muito obrigada por se juntar a nós. Fico sempre inspirada ao ouvi-la falar. Gostaria de saber como podemos divulgar um pouco mais o seu trabalho. Como é que as pessoas a podem encontrar e acompanhar o seu trabalho?

Radhika Dutt: Muito obrigada. As pessoas podem encontrar o livro Radical Product Thinking. Está disponível nas livrarias, incluindo na Amazon.

“Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter” é o título. As pessoas também podem contactar-me para saber mais sobre as formações e os workshops que realizo para organizações. Por fim, também podem contactar-me através do LinkedIn. Gosto sempre de saber como as pessoas estão a criar mudança. É muito gratificante ouvir como aplicam o Radical Product Thinking.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.