Como transformar os insights dos utilizadores em ação

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Hannah Clark: Ouvimos isto constantemente: “tem mesmo de falar com os seus utilizadores!” Parece tão fácil — mas, se fosse fácil, não haveria tantas organizações com dificuldades em fazê-lo de forma eficaz. Porque falar com os seus utilizadores não é o mesmo que falar com os seus amigos ou familiares — é uma arte, uma ciência e um desafio. Com que utilizadores deve falar? Quantos? O que deve perguntar e como? Com que frequência? E como vai sequer iniciar essa conversa?

O meu convidado de hoje é Kevin Gentry, que talvez conheça como apresentador do podcast Product Coffee ou, se for agente de viagens ou entusiasta de viagens, talvez tenha falado com ele no seu cargo de Gestor Principal de Produto na Hilton Grand Vacations. Tendo trabalhado com organizações de todas as dimensões, Kevin acumulou muita experiência na recolha e aplicação de insights dos utilizadores. Também conhece bem as nuances da realização de investigação com utilizadores em ambientes empresariais. Por isso, vai notar imediatamente que Kevin adota uma abordagem extremamente prática nesta conversa. Vai ouvir o seu método completo para obter insights dos utilizadores, construir relações contínuas com eles e utilizar essas conclusões para criar produtos que correspondam verdadeiramente às suas necessidades. Vamos começar.

Bem-vindos de novo, ouvintes. Sou Hannah Clark, do The CPO Club. E, se está a juntar-se a nós pela primeira vez, somos uma comunidade de líderes de produto determinados, aqui para partilhar o peso de fazer crescer o seu produto. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS que gostam genuinamente do seu trabalho e estão motivados para ajudar os outros a ter sucesso. Por isso, se quiser saber mais sobre isso, visite theproductmanager.com/membership e vamos continuar com o programa.

Kevin, muito obrigada por ter arranjado tempo para falar connosco hoje.

Kevin Gentry: Sim, é um prazer estar aqui. Obrigado, Hannah.

Hannah Clark: Sim. Então, vamos começar da forma como começamos sempre.

Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje?

Kevin Gentry: Claro. Trabalho na área de produto há mais de 10 anos, em várias startups, empresas em crescimento e grandes empresas. Comecei como gestor de produto, passei a gestor sénior, depois a vice-presidente, vice-presidente sénior e responsável de produto em empresas das séries B, C e A nos últimos cinco anos. Entrei recentemente na HTV como Gestor Principal de Produto, ajudando a transformar parte da sua tecnologia. Também comecei o meu próprio podcast, Product Coffee, no qual tivemos a sua participação. Foi fantástico.

Vivo em Denver. Tenho duas filhas, de quatro e seis anos. E costumava tocar numa banda de metal — fica aqui uma curiosidade sobre mim — há uns tempos.

Hannah Clark: Está bem. Gostava de ter sabido disso antes de vir. Podemos ter outra conversa inteira sobre esse assunto.

Mas hoje vamos falar um pouco sobre como transformar os insights dos utilizadores em ação, e não propriamente sobre heavy metal. Mencionou-me anteriormente que foi o livro “The Mom Test” que o fez pensar mais profundamente sobre este tema. Pode dar-nos uma visão geral do livro e explicar como despertou o seu interesse por esta área do trabalho?

Kevin Gentry: Claro. Sim. O The Mom Test é uma síntese muito boa do tema.

Penso que, ora, qual era o nome dele? Fitzpatrick talvez seja o autor. Não me lembro do primeiro nome, mas também é um conceito fácil de compreender: perguntar à sua mãe ou à pessoa com quem vive, a alguém que conhece pessoalmente: “Olá, gostas disto?” E perguntar o que esperaria que acontecesse.

Imagino que vá obter uma resposta mista, do género: “Sim, isso é ótimo”, com uma entoação elevada, e depois algo como: “Ah, mas eu nunca o usei”. Ou: “Não quero ferir os teus sentimentos”. Certo? Mas foi isso que aconteceu. Penso que todos vimos este padrão enquanto crescíamos no mundo dos produtos, e acho que este livro explica bem como compreender esse conceito e mudar a narrativa das suas entrevistas, para obter resultados diferentes e chegar ao verdadeiro significado do que importa quando realiza estas entrevistas, bem como à informação e validação de que precisa para avançar para a fase seguinte.

Foi isso que me atraiu no livro e no conceito: é realmente fácil de compreender.

Hannah Clark: Vamos falar um pouco sobre esse processo de extração. Estamos a falar mais sobre investigação com utilizadores e sobre como contornar essa questão. Grande parte do processo de extração de insights resume-se à metodologia utilizada para recolher feedback dos utilizadores.

Isso acontece muitas vezes através de entrevistas. Pode acontecer através de muitos formatos diferentes, mas hoje o foco são as entrevistas. Quais diria que são as suas principais dicas para obter insights relevantes a partir de entrevistas com utilizadores?

Kevin Gentry: Pergunte sempre sobre a vida e as experiências deles. Isso é muito importante. Nunca pergunte: “O que gostarias?” ou “Gostas disto?”. Isso significa falar sobre o presente ou sobre o futuro. Deve falar sobre o que aconteceu. É isso que lhe vai proporcionar os insights mais relevantes, especialmente no que diz respeito ao seu produto ou à sua tecnologia. Ou, se estiver a tentar resolver um problema geral de um cliente, penso que é uma boa forma de o abordar.

Algumas das perguntas que fazemos na HGV quando entrevistamos determinadas pessoas são: “Quando foi a última vez que marcou umas férias?” ou “Quando foi a última vez que viajou?”. Depois, tentamos compreender a experiência dessa pessoa. Através dessa compreensão, das notas, das transcrições e dos insights que gera enquanto equipa, pode realmente identificar que oportunidades existem para resolver.

Podemos ter coisas em preparação que estão facilmente ligadas a esse valor, mas que talvez não estejam articuladas, ou que a pessoa nem sequer tenha percebido que existiam. Nesse caso, talvez seja uma questão de aumentar a consciencialização. A pessoa não sabe que isso existe, então como podemos resolver essas questões? Se for um problema novo ou adjacente ao que está a tratar com outro cliente, pode ser uma boa oportunidade para dizer: “Porque não reutilizamos essa mesma solução para responder às necessidades desta pessoa e vemos se também resolve o problema?”.

É uma boa forma de registar esses insights e de compreender as transcrições, para depois partilhar e gerar ideias sobre as oportunidades que a equipa tem para resolver o problema.

Hannah Clark: Tenho curiosidade em relação a alguns dos principais desafios que enfrenta ao realizar e aplicar investigação com utilizadores, sobretudo por vir de um ambiente empresarial. Alguns dos desafios são um pouco diferentes dos que muitos de nós enfrentamos em startups e empresas em crescimento.

Kevin Gentry: Sim, sem dúvida. É muito diferente. Penso que, em qualquer grande empresa, vai deparar-se com algum nível de proteção do cliente, o que é justificável até certo ponto, mas também muito desafiante. Enquanto alguém que tenta introduzir uma prática de experiência do utilizador numa organização empresarial, não seria o único a ouvir alguns stakeholders dizerem: “Não, não pode falar com os meus clientes”.

“Tem de passar por mim para fazer isso.” Falo muito sobre como o acesso direto e sem restrições aos clientes é crucial para a inovação de produto. Um dos desafios que encontrámos é simplesmente a falta de confiança entre esses departamentos. As pessoas pensam: “Não quero que estrague a nossa venda”.

“Não quero que prejudique a experiência do cliente. Não quero que lhes diga que vamos entregar algo que não vamos entregar”, ou algo semelhante. Existe toda esta ansiedade e falta de confiança na passagem, na troca e na forma como se constrói uma ligação direta com o cliente. Mas, quando isso acontece, é fantástico.

É incrível para ambas as partes. As pessoas gostam e desfrutam da experiência. Como chegar a esse ponto é algo muito específico do cenário, do contexto e das pessoas. Como se constrói confiança? Essa é uma parte importante. Para criar confiança, seja muito transparente e claro sobre o motivo pelo qual quer fazer isto, sobre por que razão faz sentido para si e para a sua organização e sobre como vai aplicar os resultados.

Além disso, não tem necessariamente de passar pela sua empresa ou por outros departamentos para chegar a um cliente. Um cliente não tem de ser cliente do seu produto ou da sua empresa. Pode ser alguém que corresponde à descrição da sua persona, um amigo ou alguém no LinkedIn. Pode procurar e dizer: “Estou à procura de especialistas de recursos humanos na região de Denver”. Tenho a certeza de que conheceria alguém, ou poderia encontrar alguém que estivesse apenas a um ou dois contactos de distância.

Essa pessoa pode fazer uma apresentação. Não tem de utilizar a sua solução, mas pode fazer-lhe perguntas relevantes para o ajudar a resolver o problema na sua área e começar a criar um repositório de insights. Depois, pode levar essa informação a um stakeholder e dizer: “Veja o que já obtivemos através deste tipo de entrevista”.

“Aqui está o resultado. Foi assim que o aplicámos.” Pode mostrar que, graças a esses insights e entrevistas, conseguiram tomar decisões estratégicas e alcançar determinado resultado. Ou, pelo menos, consegue ligar a história e a narrativa, começando a construir confiança.

As pessoas percebem que não tem más intenções e que sabe o que está a fazer. E, por vezes, não sabemos — e não há problema. Mas é importante reconhecer isso. Se estiver numa situação em que não existe confiança, como pode construí-la para que a experiência se torne agradável e as pessoas passem a apoiá-lo?

Começam a dizer: “Sim, claro. Conheço esta pessoa, conheço aquela pessoa”. E talvez tenha de responder: “Não precisamos de falar com todas. Vamos com calma”. Penso que esta é a forma mais fácil de começar a avançar. Há ainda outro ponto importante: a continuidade. Falamos sobre hábitos de descoberta contínua. É importante continuar a cadeia de entrevistas à medida que avança e ter um bom sistema e uma boa prática para processar a transcrição, obter o insight, partilhá-lo com a equipa e realizar a entrevista seguinte.

Onde coloca esta informação? Onde a documenta? Onde a partilha? Quando falo de continuidade, refiro-me ao facto de, no final de cada entrevista, normalmente fazer duas perguntas. Estão relacionadas com os clientes. Pergunto: “Se tivéssemos uma solução para o seu problema, estaria disposto a dar-nos feedback e a testá-la?”.

Todas as pessoas me responderam que sim. Por isso, tenho tido sorte. Talvez ainda não tenha falado com pessoas suficientes, mas penso que, na maioria dos casos, se ouvir a pessoa durante toda a hora ou os 30 minutos da entrevista e disser: “Se eu tiver uma solução para o seu problema…”, ela vai dizer que sim. A outra pergunta é: “Posso voltar a contactá-lo se tiver algum feedback ou alguma questão adicional?”.

Assim, começa a construir uma relação próxima com o cliente que pode continuar. Outra questão, sobretudo quando se trata de clientes externos e está a tentar chegar a mais pessoas, é perguntar: “Há mais alguém com quem possa falar sobre este desafio ou este problema?”. É muito provável que essa pessoa tenha alguém em mente, o que elimina o trabalho de procurar candidatos de raiz e permite manter o processo em andamento.

Pense nestas possibilidades, mas, sim.

Hannah Clark: Isso é fantástico. Gosto muito dos conselhos prescritivos sobre como conduzir estas entrevistas, construir relações e nutri-las para que se tornem mutuamente benéficas a longo prazo. Agora que falámos sobre o desenvolvimento e a execução de um processo para obter insights dos utilizadores, como é o percurso desde a conversão das conclusões das entrevistas em produtos funcionais?

Kevin Gentry: É uma questão muito ambígua e vaga. Pode ser específica, dependendo da forma como aborda o processo de entrevista, porque pode fazer uma descoberta geral e tentar compreender tudo sobre o cliente e os problemas do mercado de uma forma abrangente. Ou pode ser muito específico e perguntar: “Quando fez isto, o que fez?”.

Nesse caso, tem uma área de foco específica. Por isso, depende realmente da natureza da entrevista. Mas diria que, se for específico, podemos seguir esse cenário. Se for específico e obtiver esse insight, terá o catálogo, e normalmente começa a identificar padrões após, por exemplo, quatro ou cinco entrevistas com clientes.

Começa a perceber: “Parece que todos se queixam desta parte da experiência” ou “Todos têm dificuldades em realizar esta tarefa”. Começa a encontrar esses padrões e a estabelecer correlações. Eu não terminaria as entrevistas nesse ponto, porque elas vão continuar a construir o seu repositório de conhecimento.

Provavelmente haverá um limite, porque em determinado momento vai querer passar para a criação da solução. Para isso, utilizo o seu repositório de investigação, como uma base de dados no Confluence. Assim, todos têm acesso à mesma informação, incluindo à transcrição. Gosto muito do Gong. Se já o utilizou, sabe que é bastante útil, porque permite fazer uma pesquisa em todo o sistema e encontrar um vídeo e uma terminologia específicos.

Mas, se não tiver esse recurso e tiver apenas uma transcrição, ou se estiver a trabalhar numa organização empresarial que ainda não adotou ferramentas modernas, seja criativo. Tente obter a transcrição, porque ela lhe vai fornecer insights muito importantes. Coloque-a no repositório.

O que descobri é que precisa de fazer uma síntese e um resumo das suas conclusões. Tem de conseguir dizer: “Entrevistámos 12 pessoas e foi isto que aprendemos”. Existe um momento em que partilha, sintetiza e reflete sobre essa informação, podendo decidir se ela contribui ou não para os seus esforços estratégicos ou para a estratégia de produto.

Ou pode contribuir para uma estratégia específica. É nesse momento que começa a tomar essas decisões. Depois de partilharmos essa informação com os gestores de produto ou com quem estava envolvido no contexto, os gestores de produto utilizam-na como consideração ao conceberem as soluções. Por exemplo: “Sabemos que encontraram uma dificuldade neste obstáculo específico”.

“Por isso, temos de os ajudar com isso, ou pelo menos não ignorar a questão.” Quando voltamos a essas pessoas com uma solução para testar, elas podem dizer: “Eu disse-lhe que tinha este problema; porque é que isto não o resolve?”. Cria-se uma desconexão, e a pessoa sente: “Não me ouviu realmente”. Por isso, tem de incorporar essa informação como uma restrição no design, na forma como está a conceber o produto e a solução para o cliente.

Hannah Clark: Depois de construir esse protótipo funcional e conseguir obter algum feedback, tem um método para maximizar a ronda seguinte de feedback? Como garante que é tão eficiente quanto possível com essas relações, obtém o melhor feedback possível e age sobre ele rapidamente, para conseguir lançar o produto e começar a obter retorno?

Kevin Gentry: Não pense nisso como um funil em que estamos a tentar ser eficientes e concluir tudo o mais rapidamente possível. Eu diria que deve encarar isto como uma experiência de construção conjunta com o cliente. Está a resolver um problema para essa pessoa. Ninguém quer ser tratado como um pequeno item num funil, de forma rápida e impessoal.

Por isso, diria que essa é a mentalidade com que abordo estas questões: está a cultivar a relação com o cliente. Está a dizer: “Dedicou tempo do seu dia a isto. Eu ouvi-o. Compreendemo-nos. Dediquei tempo a tentar realmente resolver o seu problema”. Sim, tem objetivos de negócio, mas a ideia principal é construir algo que a pessoa vá utilizar, valorizar e comprar.

Isso vai gerar valor para o negócio. Tem de considerar tudo isso. Penso que é muito importante cultivar uma relação com essa pessoa e adotar essa mentalidade. Normalmente, nesta fase, crio um pré-protótipo. Voltamos à equipa e pensamos em algumas ideias sobre como poderíamos resolver o problema.

Depois, dizemos: “Isto é o que estamos a pensar. E se tivesse uma forma de fazer X, Y e Z, ou algo semelhante? Talvez isso lhe trouxesse algum valor”. Continua a nutrir a relação e a fechar o ciclo. A pessoa não tem de esperar duas ou três semanas para criarmos um protótipo e só depois voltarmos a contactá-la para dizer: “É aqui que estamos”.

Trata-se de manter uma comunicação constante, nutrir a relação e cocriar em conjunto, para que o cliente sinta que está envolvido no processo. Isso também é interessante para ele. Há uma parte do trabalho que tem de fazer com o próprio protótipo. Atualmente, o Figma é uma ferramenta muito eficaz. Gosto muito de o utilizar para prototipagem, porque é possível criar um protótipo rapidamente, com elevada ou média fidelidade, e enviá-lo ao cliente.

Ou melhor, não o envie simplesmente, a menos que tenha algum tipo de mecanismo de acompanhamento. Normalmente, prefiro apresentá-lo numa conversa. Digo: “Vamos analisar isto”, ou envio o link durante a chamada e peço à pessoa que me mostre como o utilizaria, através da partilha de ecrã. “Está bem, aqui está o que temos. Aqui está a solução. Explore livremente e veja se consegue realizar esta tarefa.”

A pessoa vai explorar, fazer perguntas e podemos perguntar: “Porque fez isso? Vamos perceber como se sentiu quando estava a pressionar repetidamente o teclado. Foi frustrante? O que aconteceu?”. Assim, compreende melhor esses aspetos e obtém feedback que contribui para uma nova iteração do protótipo e informa o diálogo seguinte com o cliente.

O que acontece depois? O que acontece quando dialoga com o cliente, começa a iterar e a experimentar e tem algo que é valioso? O que começa a notar nestas entrevistas é algo chamado atração. É uma espécie de inércia, um impulso. A pessoa começa a perguntar: “Quando posso ter isso? Quando estará disponível? Vá lá, despache-se”. Fica frustrada consigo, de forma quase divertida: “Isto é fantástico. Mal posso esperar”.

“Mal posso esperar. Avise-me. Avise-me.” E começa a contactá-lo. Quando sentir que está a obter esse tipo de reação — e isso só é possível com um grupo reduzido de pessoas —, perceberá que há um limite para o que consegue fazer com este tipo de relação cultivada. Por isso, é muito importante escolher as pessoas certas para esse grupo desde o início.

São pessoas que, penso eu, Geoffrey Moore aborda no livro Crossing the Chasm: os inovadores. Pessoas que criam folhas de cálculo em Excel e utilizam ferramentas sem código para realizar o trabalho, mas que estão realmente empenhadas em encontrar uma solução. Ou pessoas frustradas que compraram várias soluções repetidamente porque nenhuma resolveu o seu problema.

São essas as pessoas que quer nesta fase, porque vai cocriar com elas. Quando estiver nessa fase e começar a experimentar, vai começar a sentir essa atração. É também um pouco intuitivo. Talvez seja possível quantificá-lo, mas, para mim, é uma combinação de arte e ciência.

Esta é a parte artística: o impulso emocional que recebe nestas conversas e que só consegue obter falando com os clientes. Tem de sair do computador e começar a falar com eles. Atualmente, também pode fazer isso através do computador. Mas suponhamos que começa a sentir essa atração.

O que faço depois, na evolução seguinte da maturidade ou iteração do produto, é começar a pensar: “Ótimo, tenho isto. E agora?”. Começamos a definir algumas propostas de valor, algumas palavras para descrever o produto, os casos de utilização e os benefícios. É claro que tudo isso muda ao longo do tempo. Depois, se tiver uma ideia bastante concreta, ou pelo menos uma ideia geral, comece a divulgá-la de forma a atrair outros utilizadores, talvez potenciais testers.

Pode fazer isso através de inquéritos dentro do produto. Por exemplo: “Estamos a testar esta funcionalidade. Se tiver interesse, diga-nos”. Ou: “Inscreva-se para obter acesso antecipado” ou “Junte-se à lista de espera”. Vai encontrar todas essas abordagens típicas de páginas de destino. Gosto muito do design de páginas de destino. É ótimo.

Diria que deve concentrar-se em criar uma dessas páginas, mesmo enquanto continua a iterar. Está a iterar o produto enquanto cria a página de destino para recolher inscrições. O Framer é uma excelente ferramenta. Suponhamos que já tem isso. Ótimo. Agora começa a obter a atração de pessoas interessadas. E se não estiver a conseguir chegar a essas pessoas? Começa então a pensar na sua abordagem de entrada no mercado.

Já está a pensar na gestão holística do produto enquanto o desenvolve e itera. Então, que canais utilizam essas pessoas? Os inovadores estão aqui, mas onde está o nível seguinte do mercado? Estão nas redes sociais? No Instagram? No LinkedIn? Como chego até elas? Já está a pensar, talvez em conjunto com o marketing de produto ou enquanto empreendedor, na forma de alcançar essas pessoas.

Está potencialmente a testar declarações de proposta de valor. Está a testar canais de marketing. Tudo isto é iterativo e testável. Suponhamos agora que chegou a um ponto em que tem inscrições suficientes para dizer: “Temos 23 inscrições em preparação”. Vamos investir um pouco mais neste processo.

Vamos envolvê-las. Nesta fase, gostaria de ter um protótipo funcional para lhes dar. Ao longo de todo o processo, está a experimentar e a iterar, mas também está a construir um produto mínimo viável. Esse produto mínimo viável é algo que as primeiras 10 pessoas, ou o número que escolher, podem utilizar, permitindo depois abrir a porta às 20, 30 ou 40 seguintes.

Quando tiver esse produto mínimo viável, uma determinada percentagem das pessoas inscritas vai utilizá-lo, estar ativa e dar feedback. Quer manter esse impulso. Nesta fase, torna-se novamente uma combinação de arte e ciência. Observa qual é a proporção de utilizadores ativos e pergunta: “Esta proporção é adequada para a fase em que estamos?”. Talvez não seja, e precise de continuar a iterar o conjunto de funcionalidades e a proposta de valor até se sentir confortável a deixar entrar mais pessoas.

É como um processo de abertura gradual e de passagem por etapas. É quase uma forma de arte, difícil de definir com precisão, mas tem de acompanhar todas essas considerações à medida que faz crescer o produto para a sua base de clientes. Isso vai ajudá-lo a criar algo que os clientes adoram quando chegar ao mercado de massas.

Não abandone simplesmente o projeto e diga: “Resolvemos o problema para 10 pessoas. Vamos lançá-lo para toda a gente”. E deve publicar um anúncio num jornal? Não, já ninguém faz isso. Um cartaz? Talvez. Mas é assim que penso na fase seguinte e na forma de abordar essa evolução, se fizer sentido.

Hannah Clark: Sim, sem dúvida. Sinto que esta conversa foi quase uma sessão gratuita de consultoria de produto. Consigo imaginar as pessoas em casa a tirar notas freneticamente enquanto fala. Foi realmente excelente. E agradeço muito todos os exemplos práticos, específicos e prescritivos, bem como os conselhos sobre o que fazer.

Muito obrigada por partilhar tudo isso, Kevin. Onde é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho online? Onde podem encontrá-lo e ouvir o seu podcast?

Kevin Gentry: O podcast chama-se Product Coffee. Podem visitar productcoffeepodcast.com e ouvir os episódios. Normalmente, publicamos um episódio por semana. Temos líderes como Marty Kagan e Teresa Torres, entre outros profissionais de produto, e a própria Hannah também participou no programa.

Também me podem encontrar no LinkedIn. Penso que é simplesmente linkedin.com/KevinGentry. Não tenho a certeza absoluta, mas estou certo de que me conseguem encontrar por lá. Também faço consultoria. Em abstractiondesigns.com, ajudamos as pessoas com todos os temas de que falei. Se tiver interesse, entre em contacto comigo e podemos conversar.

Hannah Clark: Excelente. Obrigada pela oferta gratuita. E agradeço muito o seu tempo hoje, Kevin.

Kevin Gentry: Obrigado, Hannah.

Hannah Clark: Obrigada por nos ter acompanhado. Para obter mais insights, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.