Como é que este CPO conseguiu um crescimento de 350% em dois anos?!

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Hannah Clark: Ouvi recentemente uma frase muito interessante: “Escolha a sua dificuldade.” A ideia é que todas as decisões na vida têm um resultado desafiante; só tem de decidir qual é o desafio que está preparado para enfrentar. Por exemplo, ser gestor de produto numa startup recém-criada é difícil, mas trabalhar em círculos numa fábrica de funcionalidades também é. Encontrar a adequação produto-mercado é realmente difícil, mas desistir e ter de encontrar outro emprego também é. Depois, escalar essa startup — bem, isso é mesmo difícil. É uma verdadeira aventura. Mas, enfim, percebe a ideia.

Digamos então que decidiu seguir o caminho de liderar produto numa startup, encontrar a adequação produto-mercado e, depois, ser fundamental para escalar essa startup de uma equipa de 10 pessoas para uma empresa com uma avaliação de 730 milhões de dólares em cinco anos. Nesse caso, pode ser o meu convidado de hoje, Benjamin Berry, o CPO da EvolutionIQ, uma empresa que oferece soluções baseadas em IA para o setor dos seguros. Está prestes a conhecer as decisões de liderança que Benjamin tomou para encontrar a adequação produto-mercado, permitir que o negócio escalasse de forma sustentável e, depois, alcançar — espere por isto — um crescimento de 350% nos últimos dois anos, apesar da volatilidade do mercado de produtos de IA e de ele próprio não ter experiência no setor dos seguros. Perto do final da conversa, partilha também algumas das estratégias que utilizou para definir prioridades e procurar as oportunidades de mercado que os ajudaram a chegar até aqui. Vamos começar.

Bem-vindo de volta ao Podcast de Gestores de Produto. Estou hoje aqui com Benjamin Berry. É o CPO da EvolutionIQ.

Ben, muito obrigada por se juntar a nós hoje.

Benjamin Berry: Olá, é um prazer estar aqui hoje, Hannah.

Hannah Clark: Vamos começar da forma habitual. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje?

Benjamin Berry: Claro. Estudei informática na universidade. Fui engenheiro de software na zona de Boston durante cerca de uma década, mudei-me para Nova Iorque com a minha atual mulher e entrei por acaso na gestão de produto, área em que trabalho há cerca de uma década. Passei por seis startups diferentes ao longo da minha carreira e tive alguns casos de sucesso, incluindo aquilo de que me orgulho muito que fizemos na EvolutionIQ.

Hannah Clark: Sim, e foi precisamente por isso que fiquei tão entusiasmada por o ter connosco hoje, porque vamos explorar algumas estratégias de liderança específicas que impulsionam empresas de IA bem-sucedidas. Toda a gente quer trabalhar numa empresa de IA neste momento, mas nem todos conseguem fazê-lo.

Comecemos por aqui. Quando entrou na EvolutionIQ, havia menos de 10 pessoas. Desde então, tiveram um crescimento extraordinário. Pode explicar-nos a sua abordagem para estabelecer uma visão de produto nos primeiros tempos e como essa visão evoluiu à medida que a empresa progrediu?

Benjamin Berry: Diria que, enquanto líder de produto, é uma combinação entre entrar com uma perspetiva própria. Eu tinha estado noutra empresa de IA imediatamente antes, a trabalhar numa área semelhante — penso que era inteligência de decisão, utilizando inteligência artificial para dar prioridade a decisões. Isso permitiu-me começar com o pé direito na EvolutionIQ, com uma perspetiva sobre como isto poderia funcionar e como poderia ter impacto nas pessoas.

Claro que temos de adaptar essa perspetiva ao que é específico do nosso mercado. Eu não sabia nada sobre seguros, por isso foi muito importante, sobretudo nos primeiros três meses, absorver tudo o que pudesse. Aprender tudo sobre o mundo dos seguros. O mercado inicial que escolhemos foi o dos seguros de invalidez, desde a forma como as empresas ganham dinheiro até aos pormenores mais pequenos dos nossos utilizadores e daquilo que fazem diariamente.

Depois, é preciso sintetizar tudo isso numa estratégia que permita concretizar coisas hoje, mas que também conduza a um objetivo de longo prazo. Penso que, quando se está numa fase tão inicial, é mais importante ser estratégico do que ter uma estratégia fixa. Numa empresa tão pequena, muita coisa pode mudar.

De um dia para o outro ou de uma semana para a outra, se ficar demasiado preso a uma estratégia, tomará más decisões, porque tem de a atualizar constantemente. Mas precisa de desenvolver uma mentalidade estratégica para que, à medida que as coisas acontecem, consiga lidar rapidamente com elas sem ter de reconstruir todo o seu processo de pensamento do zero.

Hannah Clark: Sim, faz sentido. Ter uma mentalidade flexível, mas estratégica.

Referiu que a adequação produto-mercado foi fundamental para o vosso sucesso inicial. Como garantiu que o produto se mantinha profundamente envolvido nas vendas e na entrega durante essa fase? E que impacto teve esse processo?

Benjamin Berry: Penso na adequação produto-mercado como uma definição que ouvi pela primeira vez das pessoas da Intercom: conseguir ter um produto que se vende da mesma forma, se entrega da mesma forma e produz os mesmos resultados. Penso que é responsabilidade da equipa de produto estar envolvida para garantir que a empresa consegue vender o produto da mesma forma e entregá-lo da mesma forma.

E a forma como isso se manifestou, especialmente quando éramos menos de 10 pessoas e a maioria eram engenheiros, foi que eu participava em chamadas de vendas. Quando se tem menos de 10 pessoas, não há um engenheiro de vendas. Portanto, eu era o engenheiro de vendas. Não havia uma equipa de sucesso do cliente. Por isso, eu estava no terreno.

Com um dos nossos fundadores, que fazia as vendas, éramos a equipa de sucesso do cliente. Fazíamos a entrega, envolvendo os engenheiros quando era apropriado. E levávamos essa mentalidade não apenas à primeira venda, mas repetidamente, até chegarmos ao ponto em que conseguíamos vender da mesma forma.

É aí que o produto pode afastar-se. Quando se chega ao ponto em que é possível entregar da mesma forma, o produto pode afastar-se. E, se fizer isso, há duas consequências. Primeiro, o produto ajudará implicitamente a estabelecer as estratégias de vendas e de entrega. Mas também estará a criar confiança com essas funções, de modo que, mesmo quando se afasta, elas voltarão a envolvê-lo.

“Olá, alguém está a pedir um valor ligeiramente diferente daquele que costumamos apresentar. O que acha?” Vejo muitas pessoas a terem dificuldades com isto. Como faço para que as vendas me incluam na conversa? Se estiver a criar valor para elas, elas vão incluí-lo na conversa.

Com frequência, terá de lhes dizer que não. Por isso, garantir que está a criar valor para essas funções e dentro dessas funções — o que considero ser uma responsabilidade fundamental para alcançar a adequação produto-mercado e fazer uma excelente gestão de produto — fará com que esteja a influenciar e ligado a esses processos.

Hannah Clark: Vamos entrar no centro da conversa, que é precisamente o escalamento. Penso que esta é uma parte particularmente interessante do vosso percurso. Escalaram muito rapidamente nos últimos cinco anos. E penso que aquilo com que muitas empresas, de IA ou não, têm dificuldades é a transição da mentalidade de uma equipa pequena e dos processos improvisados para algo que ajude realmente a organização a crescer de forma sustentável.

Vamos falar dessa segunda fase: integrar os primeiros membros da equipa, criar uma cultura e estabelecer processos que pudessem acompanhar o crescimento da organização. Como foi isso na EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Não posso elogiar suficientemente os cofundadores da EvolutionIQ, mas um deles era, diria eu, extremamente disciplinado no lado empresarial.

Por isso, fomos sempre muito disciplinados nas contratações. Isso era ótimo para o nosso fluxo de caixa, mas por vezes significava que contratávamos pessoas mesmo a tempo, talvez um pouco mais tarde do que teria sido ideal. A primeira pessoa que trouxe para me ajudar estava a cobrir muitas áreas: vendas, entregas e a definição daquilo que era um produto excelente.

Eu tinha muitas responsabilidades para com a equipa de engenharia. Quando isso passou a ocupar 120% do meu dia, pensei: “Não, preciso de outra pessoa para ajudar aqui.” Penso que grande parte do nosso crescimento aconteceu assim: foi impulsionada pela necessidade, em vez de ser antecipada por projeções, o que considero ser uma boa prática empresarial.

Mas isso significava muitas vezes que eu não me sentava para desenvolver um programa detalhado de integração de 12 semanas, organizado semana a semana. Assim, a parte mais importante estava na contratação: encontrar pessoas que já tivessem trabalhado numa cultura de startup. Quando trazemos alguém que não vem de uma startup, essa pessoa pergunta: “Onde estão os materiais de integração?”

E a resposta é: “Não. Preciso que entre agora nesta chamada com um cliente.” Também procurávamos pessoas que já tivessem trabalhado em empresas B2B. O B2B é muito mais focado. O que adoro nele é que estamos muito mais próximos dos utilizadores e dos clientes do que no B2C, o que parece quase contraintuitivo.

No B2C, há tantos utilizadores que quase podemos ficar sentados a testar variações até alcançar o sucesso. Por isso, procurávamos pessoas que tivessem essa experiência e que se sentissem confortáveis com dados e IA. Falou sobre a IA ser a área mais procurada neste momento, mas é muito diferente de criar software tradicional.

Num produto de software tradicional, se eu compreender os tipos de dados, posso criar um formulário com alguns campos pequenos, alguns campos de texto grandes e uma data. Com IA, se não compreender muito bem o tipo de conteúdo que as pessoas vão inserir nesse formulário e não verificar se o sistema funciona, não vai entregar produtos bem-sucedidos. Podem parecer bons no laboratório, mas não funcionarão quando os utilizadores os usarem diariamente.

Por isso, procurávamos pessoas atentas aos detalhes, com uma mentalidade orientada para os dados, e dávamos-lhes muita responsabilidade. Víamos o que conseguiam fazer e, para ser totalmente transparente, isso envolveu algum processo de tentativa e erro. Contratámos pessoas que considerava excelentes gestoras de produto, mas que não prosperaram naquele contexto. Também trouxemos pessoas fantásticas que realmente prosperaram.

E, para essas pessoas, o céu é o limite. Desde o primeiro dia, podemos dar-lhes muita ambiguidade. Basta dar-lhes objetivos e orientação, e elas conseguem ter sucesso.

Hannah Clark: Quero falar sobre alguns dos desafios mais específicos de escalar empresas de IA. Isto é particularmente interessante, porque não tinham experiência no setor dos seguros, tiveram de aprender o mercado a partir do zero e, ainda assim, conseguiram ter sucesso.

De forma geral, parece claro que as empresas B2B orientadas para clientes empresariais, sobretudo as empresas B2B de IA, enfrentam desafios de escalamento únicos quando comparadas com o cenário B2C. Tendo em conta toda a investigação que tiveram de fazer e todas as decisões que tiveram de tomar, como adaptaram a organização e a abordagem de produto especificamente ao mercado de seguros que servem, enquanto ainda o estavam a aprender?

Benjamin Berry: Todos os que entram na equipa devem estar preparados para lidar diretamente com clientes. Isto não é adequado para todas as pessoas. Conheci gestores de produto que dizem: “Quero estar com os engenheiros. Quero trabalhar com os dados, mas não quero estar no terreno.”

Na nossa equipa, todos têm de lidar diretamente com clientes, sobretudo porque contratamos maioritariamente pessoas sem experiência no setor dos seguros. Estar em contacto com os clientes significa compreender, lado a lado com eles, os desafios e as oportunidades dos nossos utilizadores e clientes. E, embora a IA seja fantástica, os fundamentos da gestão de produto continuam a consistir em criar valor para essas pessoas.

A maioria dessas pessoas, atualmente, não se importa verdadeiramente se o produto tem IA ou não. Continua a ser necessário compreender quais são os seus desafios e quais são as oportunidades para melhorar a sua situação, em conjunto com elas. Por isso, o primeiro passo é garantir que todos na organização de produto compreendem que colocamos o cliente e o utilizador em primeiro lugar e que têm contacto direto com ambos.

Assim, quando estão numa reunião interna a debater alguma coisa, não dizem apenas: “Acho que isto é melhor.” Dizem: “Falei agora com a Sarah, da seguradora XYZ, e este problema está a causar-lhe enormes dificuldades. Se o resolvermos, vamos mudar o seu dia.” Conseguem trazer essa realidade para a conversa.

E, como já referimos, não se trata apenas de literacia de dados. Não é uma questão de conseguir consultar SQL e analisar tudo. É ter vontade de compreender os dados agregados, identificar grandes padrões e fazer boas perguntas. Podemos sempre encontrar um engenheiro ou um cientista de dados — temos muitos — que nos ajude a responder às perguntas.

Mas será que consegue fazer as perguntas certas? E, quando começa a obter respostas, consegue analisar exemplos específicos e confirmar que o sistema está a funcionar? Quando se cria um modelo de aprendizagem automática, aquilo com que se treina o modelo define de forma muito precisa as respostas que se obtêm.

Se pensarmos na passagem de uma ideia para o valor através de um funil, é muito fácil perder valor ao longo do processo de implementação. O modelo pode continuar a ser excelente, mas não resolver o problema do cliente. Quantas vezes já vi a engenharia criar um modelo e dizer: “Veja a precisão e a revocação deste modelo. É fantástico, é o melhor que já criámos.” Depois analisamos os detalhes e percebemos que, na realidade, não resolve o problema do cliente.

Dou-lhe um ótimo exemplo. Num dos nossos produtos para pessoas com invalidez, infelizmente, algumas pessoas ficam incapacitadas durante muito tempo. A boa notícia é que têm um seguro. Mas, todos os anos, há pessoas que recuperam o suficiente — ou cujas circunstâncias mudam o suficiente — para poderem regressar ao trabalho. Um dos nossos produtos ajuda a identificar quais dessas pessoas têm maior probabilidade de regressar ao trabalho.

Podemos treinar o modelo com base em processos de sinistro históricos que foram encerrados. Mas, se utilizarmos simplesmente todos os encerramentos, incluiremos inadvertidamente tanto as pessoas que regressaram ao trabalho como as pessoas que morreram. Se alguém estiver muito doente e incapacitado, talvez tenha maior probabilidade de morrer. Identificar essas pessoas não ajuda.

Se o desafio empresarial é encontrar as pessoas com maior probabilidade de regressar ao trabalho e ajudá-las nesse processo, encontrar as pessoas que estão mais doentes e podem morrer não resolve o problema. Podemos criar um modelo excelente a identificar o conjunto total, mas, se não compreendermos todos os tipos de encerramento e quais correspondem ao problema empresarial, estaremos a perder todo o valor à medida que construímos a IA.

Essas foram as duas coisas em que me concentrei ao definir expectativas relativamente às capacidades, ao crescimento e à cultura, enquanto escalávamos a equipa de gestão de produto. Precisávamos de pessoas capazes de trabalhar em diferentes áreas. Somos uma empresa dinâmica e em rápido crescimento, por isso temos de conseguir dizer: “Pode substituir alguém neste produto?” Todos precisam de um conjunto de competências bastante amplo e flexível.

Hannah Clark: É um exemplo muito triste, mas muito claro, de como isso funciona. Ainda bem que mencionou a mudança de funções.

À medida que expandiu a sua responsabilidade para além da gestão de produto e integrou áreas como design e marketing, quais foram alguns dos desafios de liderança envolvidos? À medida que a sua função se expandiu e passou a supervisionar mais áreas, como foi essa experiência e como evoluiu o seu papel?

Benjamin Berry: A nossa organização de produto inclui gestão de produto, design de produto e marketing de produto. Penso que há algumas questões importantes. Primeiro, é sempre um desafio para qualquer líder começar a liderar pessoas numa função que nunca desempenhou pessoalmente.

No caso dos gestores de produto, a boa notícia é que temos uma aptidão natural para pensar nos desafios dessas pessoas. Devemos encarar os novos membros da equipa como clientes: compreender o que é importante para os designers e o que os ajudará a prosperar no contexto da empresa.

Os designers têm relações diferentes com as partes interessadas e com as equipas multifuncionais. Por isso, é necessário mapear também essas relações, compreender o que essas pessoas precisam e ajudar a equipa a compreender isso. Talvez não consiga ajudá-los diretamente a ser melhores designers, mas pode ajudá-los a compreender o que as partes interessadas esperam deles e o que a engenharia espera deles.

Numa empresa pequena, por vezes também ajudamos o marketing. Posso ajudá-lo a compreender o que o marketing espera de si. Isto significa que não deve assumir que tem de ser o melhor designer de produto para ajudar a equipa. É um líder com conhecimentos próprios, mas não deve ultrapassar os limites da sua experiência no domínio da outra pessoa.

Quando dou feedback aos designers, tento dizer: “Esperava que o produto transmitisse esta sensação ou provocasse esta reação.” Posso ser especialista nisso e deixá-los decidir como o concretizar. Talvez eu pense que deveria existir um botão de opção em vez de uma lista pendente, mas eles não precisam de mim para executar esse trabalho.

À medida que a equipa de design cresce, é importante contratar alguém que consiga liderá-la e que seja especialista nessa área. Mas, quando se contrata a primeira pessoa, é necessário prepará-la para ter sucesso. É preciso ajudá-la a mapear os seus clientes e a compreender o contexto, e depois descobrir como orientá-la sem lhe impor conhecimentos de outro domínio.

Também é importante compreender por que razão faz sentido ter essas pessoas na equipa. É sempre agradável fazer crescer a equipa. O design de produto é talvez mais óbvio, mas o marketing de produto também é importante. Ter menos clientes significa normalmente que esses clientes têm um valor mais elevado e valores contratuais anuais superiores. Isso também implica ciclos de vendas mais longos, mais tempo depois da fase de notoriedade do funil e mais tempo nas fases em que estão a considerar o produto.

O marketing passa então a depender muito mais da experiência de produto e da capacidade de informar o mercado de que compreendemos profundamente os seus problemas e temos um produto que os resolve. Também lidamos com mais partes interessadas, o que significa traduzir as nossas propostas de valor para diferentes públicos.

Numa empresa B2C, eu diria que o marketing de produto deveria estar mais concentrado na marca e nas fases de notoriedade do funil. A abordagem correta depende do contexto da empresa. Não funciona da mesma forma em todo o lado. Também falámos um pouco sobre orientar e preparar equipas que não vêm da nossa área de experiência.

Hannah Clark: Gostaria de aprofundar o tema do desenvolvimento de líderes. Referiu o desenvolvimento de pessoas para posições de liderança, algo essencial para crescer e escalar eficazmente, independentemente do setor.

Qual tem sido a sua experiência a encontrar e desenvolver líderes dentro da organização ou fora dela? Como percebeu quem poderia assumir a responsabilidade por diferentes funções de produto e qual seria o melhor percurso de desenvolvimento para essas pessoas?

Benjamin Berry: Penso que todos os líderes são profundamente moldados pelo seu ambiente.

Ao longo do meu percurso, vi muitas vezes pessoas crescerem dentro de uma organização. Depois, a organização pode ter dificuldade em reconhecer esse crescimento, porque é fácil pensar na pessoa tal como era no dia em que foi contratada e esquecer que evoluiu durante três ou quatro anos. Contrata-se então alguém acima dela porque é necessária mais liderança, essa pessoa sai e acaba-se com um líder talvez inseguro, alguém que pode ser excelente, mas que é novo naquele contexto.

Por isso, tento sempre perceber se consigo desenvolver internamente alguém para uma posição de liderança. Sou um líder bastante liberal. Digo às pessoas que estou sempre disposto a passar o dia inteiro a conversar com elas, a orientá-las e a resolver um problema em conjunto, mas não vou bater-lhes à porta para pedir um relato detalhado de cada passo do trabalho. Estou disponível para isso, mas não faço microgestão.

Isso torna relativamente fácil perceber quem consegue crescer. Damos responsabilidade a alguém e essa pessoa supera as expectativas. Depois damos-lhe algo maior, e depois algo ainda maior.

Há um membro da minha equipa, Matt Gillespie, que acabámos de promover a vice-presidente. Entrou como gestor técnico sénior de produto e tem subido rapidamente na hierarquia à medida que a empresa cresceu. Sempre que lhe demos uma oportunidade um pouco maior, ele aproveitou-a plenamente. Então pensamos: “Ótimo, vamos dar-lhe a próxima oportunidade.”

Isto também me ajuda, porque cada vez que faço isso retiro algo da minha própria lista de responsabilidades e posso concentrar-me noutra coisa.

Hannah Clark: Uma resposta abrangente é boa, porque nem todos os nossos ouvintes trabalham neste nicho. É ótimo podermos adaptar os seus conselhos de liderança e desenvolvimento às nossas situações individuais.

Gostaria agora de mudar um pouco de tema e falar sobre estratégia de produto e seleção de mercados. Como contribuiu a sua abordagem para identificar e definir prioridades entre oportunidades de mercado para o crescimento da EvolutionIQ ao longo dos anos?

Benjamin Berry: Podemos pensar nisso a dois níveis. Quando a empresa foi fundada, o foco era levar a IA ao setor dos seguros. Falaram com muitas pessoas diferentes e encontraram o primeiro cliente ideal nos seguros de invalidez. Depois seguiram o plano: apresentar a um investidor uma visão ampla sobre o impacto que a IA poderia ter na gestão de sinistros e nos biliões de dólares do setor dos seguros nos Estados Unidos.

Mas não é possível operar dessa forma. Tivemos de nos concentrar nos seguros de invalidez. Esse foi o nosso foco até se tornar claro que seríamos os líderes em orientação de sinistros baseada em IA nesse segmento. Só então ampliámos o horizonte.

Para escolher o horizonte seguinte, analisámos várias áreas adjacentes. Podíamos levar a IA para outras partes dos seguros. Estávamos concentrados nos sinistros, mas também existem as vendas e a subscrição de seguros. Isso seria uma mudança de um grau: continuaríamos a vender à mesma pessoa ou organização, mas para uma função diferente.

Ou podíamos aplicar o que fazíamos nos seguros de invalidez a lesões corporais. O que provoca esses sinistros são lesões físicas. Poderíamos aplicar a IA a lesões corporais noutros segmentos, como os seguros de acidentes de trabalho. Eram dois graus de liberdade diferentes.

Mapeámos muitas oportunidades e analisámos tudo o que estava a um grau de distância. Avaliámos os prós e os contras de cada mudança. Permanecer no mesmo setor significava poder utilizar o mesmo contrato-quadro, mas também entrar num conjunto de problemas completamente diferente, que desconhecíamos, com utilizadores profundamente especializados.

Depois analisámos a dimensão de cada oportunidade, colocámos alguns cálculos numa folha de cálculo e identificámos aquelas que pareciam ser as melhores. Mas a prova está na prática. É preciso iniciar conversas e validar todas as nossas suposições e hipóteses.

A nível macro, é assim que penso na seleção de mercados. A nível micro, tentamos mapear todos os desafios e oportunidades que pensamos existir para os utilizadores. No caso dos sinistros de seguros, eles passam por várias etapas, quase como um funil. O número de sinistros diminui ao longo do tempo e diferentes acontecimentos ocorrem em cada fase.

Criamos um mapa abstrato dessas etapas e tentamos compreender o valor existente em cada uma. Os sinistros também tendem a tornar-se mais dispendiosos ao longo do tempo. Assim, analisamos quanto desenvolvimento ocorre em cada fase e como as nossas soluções se enquadram nesse processo. Isso ajuda-nos a dimensionar cada solução e a escolher as de maior valor.

Mas temos de voltar aos clientes e validar se conseguimos vender-lhes essa solução. Se formos diretamente aos clientes e perguntarmos quais são os seus problemas, os desafios que estão no topo das suas preocupações nem sempre são os mais valiosos.

Quando voltamos com uma proposta baseada nos desafios mais valiosos, por vezes temos de lhes dar um pouco daquilo que querem. É como dizer: “Sei que estes brócolos são o que tem mais valor para si, mas acrescentei um pouco de queijo cheddar para tornar a proposta mais apelativa.” É assim que penso, de forma mais tática, sobre o crescimento dentro de um mercado.

Hannah Clark: Como mãe de uma criança pequena, aprecio a referência aos brócolos e ao queijo cheddar.

Para terminar, sei que é uma pergunta ampla falar sobre as decisões de liderança mais bem-sucedidas que tomou. Mas seria interessante identificar algumas das decisões mais importantes que diferenciaram o percurso de crescimento da EvolutionIQ, numa altura em que tantas empresas de IA têm dificuldade em escalar de forma bem-sucedida e sustentável.

Ao recordar os últimos anos, quais considera terem sido as suas decisões mais importantes?

Benjamin Berry: Primeiro, embora a IA seja entusiasmante, é sempre necessário colocar o cliente em primeiro lugar, compreender o mercado e reagir ao que ele nos diz. Esses são os fundamentos da gestão de produto e continuarão sempre a ser verdade.

Do lado da IA, é importante compreender que estamos perante uma mudança de paradigma. Não se trata apenas de perguntar quais são as novas ferramentas de IA disponíveis. Posso utilizar ferramentas como o ChatPRD ou outras soluções interessantes, mas é preciso pensar em como o desenvolvimento de produtos de IA será diferente, no que isso muda relativamente ao trabalho dos gestores de produto e dos engenheiros e na forma como essas funções colaboram.

O mesmo se aplica ao design. Estou a pedir aos designers que criem algo que não é determinístico, mas estocástico, e as expectativas dos utilizadores são diferentes. Por isso, preciso de contratar designers capazes de trabalhar dessa forma.

Como este espaço é tão recente, ainda não existem conjuntos de ferramentas suficientemente desenvolvidos. Se estivéssemos em 2015 a criar um produto de fluxo de trabalho SaaS, teríamos 15 anos de modelos e ferramentas excelentes e poderíamos seguir um caminho relativamente previsível. Aqui, estamos num espaço novo e temos de estar dispostos a pensar e a mapear o caminho para alcançar o sucesso.

Por fim, em todas estas decisões, é necessário deixar que o contexto da empresa nos oriente. Fez-me muitas perguntas sobre escalamento e falei bastante sobre a ênfase no produto e sobre dar muita liberdade às pessoas.

Num nível abstrato, gostaria que o padrão fosse mais elevado. Mas, quando analiso por que razão não era, percebo que, quando contratei essas pessoas, a minha prioridade era colocá-las diante dos utilizadores, ajudar as vendas e ajudar na entrega. Isso é muito para colocar na responsabilidade de alguém. Depois ainda perguntar por que razão os documentos de requisitos do produto não eram perfeitos.

Não estavam a passar 40 horas por semana a trabalhar nesses documentos. Essa pessoa ensinava a seguinte, e assim sucessivamente. Agora que atingimos uma escala maior, podemos voltar atrás e melhorar esses processos, tornando tudo mais refinado. Mas teria sido um erro, há três anos, dizer que tínhamos de parar tudo para garantir que todos os documentos de requisitos eram perfeitos.

Havia desafios, mas estávamos a fazer coisas que ajudavam a empresa a crescer todos os dias. Isso era importante para o nosso negócio. Seria diferente noutra empresa, com uma base de clientes diferente. Mesmo no B2B empresarial, poderíamos estar a vender a franchisados, com dezenas de milhares de potenciais clientes, e o trabalho seria completamente diferente.

É importante não aplicar simplesmente as lições aprendidas na empresa anterior ou numa conferência. Temos de pensar quais dessas lições são adequadas ao contexto atual: à empresa que temos, ao talento disponível e ao mercado em que operamos.

Penso que essa é a coisa mais importante. E aquilo que adoro na EvolutionIQ é que não sou apenas eu. Toda a liderança — na engenharia, nas vendas e noutras áreas — tem sido muito flexível dessa forma. Essa foi a maior razão para conseguirmos ter sucesso rapidamente: adaptarmo-nos constantemente à situação.

Gosto de desporto. Se pensarmos no basquetebol, gosto do LeBron James. Ele é um jogador fantástico e acabou de receber o Luka Dončić na equipa. LeBron mudou a forma como jogava. É isso que o torna tão bom. Poderia ter dito: “Luka, tens de te adaptar ao meu sistema.” Mas disse: “Para tirar o máximo partido do Luka, tenho de me adaptar. Vou mudar o meu jogo para trabalhar à volta dele.” E agora os Lakers estão a ter um desempenho incrível.

Há muitos elementos complexos envolvidos, mas penso que a capacidade de LeBron se adaptar à situação é o que o tornou um dos melhores de sempre, com uma carreira de 20 anos extremamente bem-sucedida. Essa capacidade permitir-lhe-á ter sucesso em qualquer contexto.

Hannah Clark: Obrigada. Foi um exemplo muito bonito. Fiquei um pouco nervosa quando mudou dos brócolos com queijo para o desporto, porque estou muito mais familiarizada com a situação dos brócolos e do queijo, mas a história do LeBron James é realmente uma forma interessante de explicar a ideia.

Muito obrigada por se juntar a nós, Benjamin. Onde é que as pessoas podem entrar em contacto consigo online?

Benjamin Berry: Podem encontrar-me no LinkedIn. É provavelmente a melhor forma de me contactar. Basta procurar Benjamin Berry. Responderei às mensagens por lá. Tenho certamente outras redes sociais, mas é no LinkedIn que passo mais tempo.

Hannah Clark: Muito bem. Muito obrigada por ter reservado algum tempo para estar connosco hoje.

Benjamin Berry: Obrigado, Hannah. Tenha um excelente fim de semana.

Hannah Clark: Obrigada por nos ter acompanhado. Para mais informações úteis, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.