Como fazer um estudo de viabilidade: construir ou não construir?

Vamos jogar um jogo. Quantas ideias de produtos interessantes consegue ter num dia? 10? 20? O meu recorde foi de 32. Mas, sejamos honestos, ter uma ideia interessante não é o mesmo que criar um produto bem-sucedido.

Enquanto gestores de produto que lutam diariamente para criar e fazer crescer produtos, sabemos isso muito bem.

Mas será que isso significa que devemos descartar automaticamente todas as nossas ideias? Claro que não. Em vez disso, deve analisar os potenciais riscos e problemas relacionados com o projeto proposto e concentrar-se naqueles que têm maior probabilidade de sucesso. É aqui que entra o estudo de viabilidade.

O que é um estudo de viabilidade?

Na gestão de produto, um estudo de viabilidade, ou "análise de viabilidade", é o processo de analisar uma ideia de produto e compreender a capacidade da sua empresa/equipa para criar esse produto e torná-lo bem-sucedido no mercado. Também obterá uma ideia preliminar dos diferentes riscos e desafios que provavelmente enfrentará ao trabalhar nesse produto.

Normalmente, avaliaria o seu produto de diferentes perspetivas e colocaria a si próprio as seguintes questões:

• Somos capazes de criar a tecnologia necessária para que este produto funcione?
• Como é a economia unitária do produto? A ideia seria rentável?
• Existem limitações legais e de conformidade que precisamos de ter em consideração?
• O mercado irá realmente gostar do nosso produto e comprá-lo?

Ao realizar uma grande variedade de estudos, acabará por obter respostas para a maioria destas perguntas e terá uma ideia mais ou menos sólida sobre se vale a pena o esforço de criar esse produto.

Porque precisa de realizar um estudo de viabilidade antes de dar luz verde à sua ideia de produto?

Deixe-me ser brutalmente honesto. Uma boa ideia de produto é responsável por apenas 20% do seu sucesso. Os restantes 80% dependem da sua capacidade para criar e fazer crescer o produto.

Na maioria das vezes, se aplicar o seu pensamento crítico e estudar essa ideia, descobrirá que o produto que imagina requer uma tecnologia que ainda não existe ou que terá de entrar num mercado extremamente competitivo.

Por isso, a ideia de mil milhões de dólares que lhe ocorreu na semana passada não vale nada, a menos que um estudo de viabilidade do projeto confirme que é algo exequível.

A primeira versão do seu plano de negócios será provavelmente péssima

Quero falar um pouco sobre planos de negócios. Existe uma ideia errada comum entre os fundadores de que o plano de negócios que acabaram de elaborar é perfeito e que estão automaticamente destinados ao sucesso por o seguirem (não sendo necessário um estudo de viabilidade adequado).

Sim, um plano de negócios bem elaborado aumentará certamente a sua probabilidade de sucesso. Mas não nos esqueçamos de que tudo o que criar será simplesmente a primeira versão. Com base na minha experiência, acabará por revê-lo pelo menos algumas vezes, com base no conhecimento que adquirir sobre os seus utilizadores e o mercado.

Por isso, para acelerar o processo e fazer estas revisões o mais cedo possível, não tem outra opção senão realizar um estudo de viabilidade completo.

Um guia passo a passo para realizar uma análise de viabilidade

Sim, à primeira vista, uma análise de viabilidade pode parecer uma tarefa gigantesca. No entanto, não nos esqueçamos de que tudo o que está incluído nela consiste em investigação que pode já ter realizado (como parte do seu processo habitual) ou que planeia realizar de qualquer forma.

Vejamos então em que consiste cada fase desta análise e como pode realizá-la.

Fase 1: Análise preliminar & definição do âmbito do projeto

O nosso primeiro passo seria documentar a ideia e definir claramente em que consiste. A minha plataforma de eleição para fazer isto é a Craft.io (mas pode utilizar qualquer outra ferramenta, como o Google Docs, o PowerPoint, etc.).

Para isto, utilizarei o módulo de gestão de ideias da Craft.io, uma vez que facilita a colaboração com outras partes interessadas.

Vamos começar por criar uma nova ideia na aplicação, clicando em “+Criar” > “Ideia”.

A ideia que queremos explorar envolve criar uma aplicação que ajudará as empresas a acompanhar e gerir a sua pegada ecológica. Vamos chamar-lhe Plataforma de Informações Ecológicas e adicionar informações relevantes à ideia que criámos.

Antes de mais, precisaremos de um resumo executivo do que ela é.

O objetivo da análise preliminar é obter uma visão de alto nível da ideia de produto e decidir se vale a pena investir tempo e recursos no estudo completo.

Para ajudar as nossas partes interessadas na tomada de decisões, vamos acrescentar-lhe uma breve análise SWOT.

O elemento final necessário para esta fase é a definição do âmbito — uma explicação de alto nível da funcionalidade do produto e dos resultados esperados. Vamos também acrescentá-la à ideia.

Como já temos todas as informações necessárias preparadas, vamos definir o método de priorização como RICE (é o método que utilizo principalmente para avaliar ideias de startups) e enviar o link da ideia às nossas partes interessadas.

Os passos seguintes consistiriam em as suas partes interessadas analisarem a ideia, adicionarem comentários e definirem as pontuações RICE. Com base em tudo isto, você (juntamente com a sua liderança) decidirá então se deve dar ou não luz verde a esta ideia.

Fase 2: Análise da Viabilidade do Mercado (ou Pesquisa de Mercado)

É isso mesmo. Para compreender a probabilidade de o seu produto entrar com sucesso no seu mercado e crescer nele, terá de realizar uma boa análise de mercado à moda antiga e compreender a estratégia de marketing no seu plano de projeto.

Agora, vamos abordar cada elemento do seu estudo de mercado, um por um:

Dimensão do Mercado

Teremos de utilizar fontes de dados públicas, como data.org, para compreender o número de PME no nosso mercado-alvo (os EUA e o Reino Unido, neste caso). Este número dar-nos-á o TAM (mercado total endereçável) — 500,000.

Com base na mesma fonte, descobrimos que o SAM (Mercado Disponível Servível) é de 200,000 PME.

De seguida, pretendemos conquistar 5% do mercado (um objetivo padrão no setor) nos primeiros 3 anos. Assim, o nosso SOM (Mercado Obtível Servível) é de 10,000.

Por fim, através de uma série de entrevistas, sabemos que a PME média está disposta a pagar $500 - $2,000 por ano por soluções de sustentabilidade — convertendo o nosso SOM num valor entre $5m - $20m.

Necessidades dos Clientes

Vamos realizar uma série de entrevistas e inquéritos, participando em feiras comerciais relevantes e utilizando ferramentas especializadas, como a Respondent.io, para encontrar as pessoas certas com quem falar.

Com a ajuda destas entrevistas, compreenderemos o seguinte:

• Quem são os nossos utilizadores e quais são as realidades em que vivem?
• Que soluções alternativas estão a utilizar e em que aspetos ficam aquém?
• Quais são os requisitos mínimos em termos de funcionalidade para um produto sustentável?
• Que plataformas utilizam nas suas operações diárias e que precisam de ser integradas na nossa ferramenta?

Podemos então reunir e analisar todos estes dados e criar a nossa persona de utilizador (incluindo os seus dados demográficos). No entanto, para o estudo de viabilidade, não é necessária uma persona completa. Pode criar um breve resumo que abranja as aprendizagens mais importantes obtidas junto dos seus utilizadores.

A partir das entrevistas imaginárias que realizámos, descobrimos que o principal problema é o facto de as PME compreenderem que precisam de trabalhar na sua sustentabilidade para cumprir os regulamentos locais e melhorar a sua reputação, mas não fazem ideia por onde começar.

Análise da Concorrência

Por fim, temos de admitir que não existe realmente nenhum mercado de oceano azul e que terá quase certamente concorrentes com os quais terá de lidar. Por isso, também teremos de compreender quem são.

Com base na minha experiência, a forma mais rápida de compreender os seus concorrentes é fazer o seguinte:

• Entreviste os utilizadores e veja aquilo de que gostam e não gostam no produto do concorrente.
• Registe-se na plataforma e enumere as diferentes funcionalidades e tarefas a realizar que abrangem (depois, criará uma tabela que as compara com o seu produto, bem como com os produtos de outros concorrentes).
• Analise as avaliações no G2 ou no TrustPilot. Mais uma vez, encontrará aí muitos comentários interessantes dos utilizadores.
• Utilize o SEMRush ou o Ahrefs no respetivo site para verificar os seus principais canais de aquisição.

Com base em tudo isto, preparará os perfis dos seus concorrentes e compreenderá qual é a posição do seu produto no mercado.

Mais uma vez, adicione o resumo e não o documento completo à análise de viabilidade.

Como resultado, teremos algo semelhante a isto:

Ainda mantive o documento no estado de Ideia, mas também pode convertê-lo numa iniciativa épica Ágil nesta fase.

Fase 3: Análise da viabilidade técnica

Mesmo que o mercado pareça promissor e tenha uma boa ideia de como pode lidar com a concorrência, há outro fator importante que precisa de considerar—será que consegue sequer construí-lo?

A viabilidade técnica está geralmente relacionada com estes dois aspetos:

• A existência da tecnologia necessária para resolver esse problema. Não pode construir uma esfera de Dyson, mesmo que tenha consigo as mentes mais brilhantes a trabalhar.
• A sua capacidade para contratar pessoas e financiar a criação de uma nova tecnologia. Tecnicamente, poderia ir a Marte se estivesse disposto a superar Elon Musk em capacidade de lançamento. Mas conseguiria financiar esse projeto? Aposto que não.

Há também a limitação temporal. Se demorar mais de 10 anos a construir algo, é muito provável que o mercado mude drasticamente até lá e que o seu produto não consiga entrar nele.

Para realizar uma análise da viabilidade técnica, terá de pedir à sua equipa de engenharia (ou a engenheiros externos, caso ainda não tenha uma equipa) que analise os seus requisitos e apresente uma solução técnica de alto nível.

Eis como iremos tratar este processo com o Craft.io.

Como não somos nós, mas sim outra parte interessada, a realizar esta pesquisa, teremos de criar uma “tarefa” na nossa ideia e atribuí-la a essa pessoa.

Depois, abriremos o separador de dependências da nossa ideia e selecioná-la-emos.

Depois de adicionada a dependência, não consideraremos concluída a nossa análise de viabilidade até que a nossa equipa técnica encerre a tarefa dependente e nos forneça os resultados da avaliação técnica.

Quanto aos resultados propriamente ditos, terão normalmente um aspeto semelhante a este.

Com base nestas considerações tecnológicas, podemos verificar que o nosso produto não é propriamente complexo e que dispomos dos recursos técnicos necessários para o desenvolver.

Fase 4: Análise da viabilidade financeira (ou viabilidade económica)

A fase seguinte do nosso estudo de viabilidade diz respeito aos seus potenciais custos e receitas. Aqui, terá de obter uma resposta à pergunta de um milhão de dólares de qualquer empresa—será a minha ideia de negócio rentável?

Esta análise tem dois lados—os dados financeiros globais e a economia unitária.

Para o primeiro ponto, precisaremos da ajuda das nossas equipas financeira, de recursos humanos, de engenharia e de marketing/vendas, uma vez que teremos de calcular o custo total de desenvolvimento (incluindo os salários), os custos de infraestrutura e as receitas projetadas para os próximos dois anos.

Isto significa que, no Craft.io, teremos de criar mais algumas dependências e atribuí-las a cada equipa. O resultado será algo semelhante a isto no documento da nossa ideia.

Aqui, temos o resumo da demonstração de resultados projetada, os dados do nosso balanço, as projeções financeiras, o fluxo de caixa, o cálculo das responsabilidades, o cálculo do retorno do investimento e outras métricas e previsões financeiras de alto nível.

Relativamente ao segundo elemento da análise financeira, teremos de determinar a rentabilidade de um único cliente e compreender o rácio LTV/CAC. Para garantir um crescimento sustentável, o objetivo é que o valor ao longo do ciclo de vida seja, pelo menos, três vezes superior ao custo de aquisição.

Eis o aspeto que teria a análise da economia unitária.

A nossa nova ideia de projeto parece promissora do ponto de vista financeiro. Os custos iniciais não são reduzidos, mas a economia unitária apresenta bons resultados.

Dica do autor

Tenha cuidado com estes números! São estimativas aproximadas e é pouco provável que os seus dados financeiros reais sejam tão positivos.

Fase 5: Análise da viabilidade operacional com a sua equipa de gestão de projetos

Por vezes, os potenciais riscos que o seu produto pode enfrentar não estão relacionados com o mercado ou com a tecnologia que o sustenta. Em vez disso, estão relacionados com as suas capacidades operacionais, a estrutura organizacional e os processos.

Por exemplo, pode não ter capacidade suficiente de apoio ao cliente para responder às necessidades dos seus clientes e, consequentemente, acabar por registar uma taxa de abandono elevada.

Por isso, a viabilidade operacional é outro aspeto ao qual deve prestar atenção. Este é um tema que deve discutir com os seus gestores de projeto, bem como com os responsáveis de equipa de todas as divisões.

Para organizar este processo corretamente, pode criar uma equipa de liderança no Craft.io e atribuir-lhe a tarefa/dependência relativa à viabilidade operacional. Fazemos isso abrindo Definições > Gestor de equipas > Convidar

Em seguida, mudaremos o nome predefinido da equipa para “equipa de liderança”.

Depois de criar a tarefa e selecionar a equipa de liderança como responsável, todas as pessoas dessa equipa receberão a notificação, abrirão a tarefa e começarão a trabalhar nela de forma colaborativa.

O resultado desta colaboração deverá ser semelhante ao seguinte:

Com base nesta avaliação, verificamos que precisamos de contratar membros de equipa com determinadas especializações, o que constitui um risco operacional, tendo em conta o tempo e o esforço necessários para encontrar esses profissionais.

Também não dispomos de capacidade adequada na área da experiência do cliente (CX) e teremos de expandir a nossa equipa de apoio.

Ambos são riscos graves relacionados com a contratação de pessoal (e têm um forte impacto na decisão de avançar ou não) que temos de considerar ao avaliar a nossa nova ideia de produto.

Fase 6: Viabilidade em matéria de segurança e aspetos legais

Por fim, temos de garantir que o nosso produto cumpre todas as normas de segurança relevantes e os regulamentos governamentais aplicáveis. O tipo de normas e leis a cumprir dependerá da natureza do seu produto, bem como dos países onde irá operar.

Por exemplo, se quiser obter clientes da UE, não terá alternativa senão cumprir os requisitos legais do RGPD. Com base na minha experiência de colaboração com os especialistas jurídicos e de segurança da minha empresa, é preferível garantir que todo o produto cumpre o RGPD e qualquer outro regulamento importante (por exemplo, a HIPAA para dados médicos ou a CalOPPA para residentes da Califórnia).

Esta fase também inclui a avaliação dos riscos associados às consequências legais e a preparação de um plano de contingência para o caso de o nosso plano de negócio ou ideia enfrentar desafios legais graves durante o seu ciclo de vida.

Desta forma, evitará o trabalho adicional de oferecer o seu produto de formas diferentes em mercados diferentes. Além disso, o cumprimento destas regras para um público mundial contribuirá para reforçar a sua reputação, à medida que se posiciona como uma empresa que dá prioridade à segurança.

Fase bónus: Análise da viabilidade da IA

Enquanto pessoa que trabalha com produtos de IA, não posso omitir este passo. Isto é especialmente importante tendo em conta a enorme popularidade das soluções de IA para produtos e o facto de que, muito provavelmente, também acabará por utilizar IA.

Pode pensar que a análise da viabilidade do desenvolvimento de um modelo de IA deveria fazer parte da fase de viabilidade técnica. É lógico, mas não.

A IA é um mundo completamente diferente e os riscos associados a esta são diferentes dos riscos tecnológicos.

Por exemplo, antes de começar a desenvolver um modelo, precisa de ter a certeza de que consegue reunir os dados de treino adequados (e na quantidade certa). Se não conseguir encontrar dados de treino de qualidade, com que vai treinar o seu modelo?

Existe também o risco de os seus modelos se comportarem de forma pouco ética (ou até de serem racistas). Leia as notícias mais recentes sobre o Google Gemini e o seu comportamento eticamente bizarro.

O Relatório de Viabilidade: o seu resultado final

O seu resultado final é o Relatório de Análise de Viabilidade. Trata-se simplesmente de um único documento que reúne as informações de todas as fases descritas neste artigo. Não há nada de especial aqui; basta adicionar a um ficheiro todas as análises resumidas das suas equipas e dar o trabalho por concluído.

Pode mantê-lo sob a forma de uma ideia no Craft.io ou convertê-lo num ficheiro PDF.

Em alternativa, se tiver tempo, pode criar uma apresentação em PowerPoint/Slides onde mencione as informações mais importantes de cada fase. Pode apresentá-la durante uma reunião de análise de viabilidade aos seus principais decisores e enviar-lhes posteriormente o PDF completo para análise. Desta forma, pode garantir que estão a tomar decisões informadas relativamente a essa nova ideia de negócio.

Evite criar produtos irrealistas

Os gestores de produto têm uma mentalidade de que «tudo é possível». Isso é ótimo e deve, sem dúvida, continuar a pensar dessa forma. No entanto, também deve reconhecer que algumas ideias de produtos são altamente arriscadas e não compensam o esforço.

Por isso, para poder utilizar o seu precioso tempo em algo com um verdadeiro potencial de sucesso, a análise de viabilidade deve ser um requisito para todas as suas ideias de produtos. (Pelo menos, aquelas que leva realmente a sério.)

Não se esqueça de subscrever a nossa newsletter para receber mais recursos e guias sobre gestão de produtos, além dos podcasts, entrevistas e outras informações mais recentes de líderes e especialistas do setor.