No atual ambiente empresarial acelerado e competitivo, os gestores de produto precisam de utilizar as ferramentas certas para gerir eficazmente os seus produtos e alcançar o sucesso no mercado. Nesta série de entrevistas, intitulada “5 ferramentas que devem fazer parte do arsenal de todos os gestores de produto”, estamos a falar com gestores de produto experientes, profissionais do setor e líderes de opinião, para partilharem conhecimentos baseados na sua experiência sobre as ferramentas mais importantes de que um gestor de produto necessita para ter sucesso. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Lisa Tubb.
Lisa Tubb
Lisa Tubb é a Gestora Sénior de Produto do Fluxo de Valor SMB da Gallagher Security. SMB significa ‘Segurança Melhorada’ e destina-se a empresas com necessidades de segurança simplificadas. Antes de se juntar à Gallagher Security, Lisa foi Gestora de Estratégia de Produto na Smartrak, uma empresa de software de mobilidade e inteligência empresarial baseada na localização, tendo anteriormente trabalhado durante nove anos para a Visa Europe como Analista de Operações e Parceira de Negócio de Desempenho de Informação de Gestão.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Foi algo um pouco inesperado, mas, como acontece com muitas coisas na vida, foi um feliz acaso.
Anteriormente, trabalhava numa função de serviços corporativos na Visa Europe, onde acompanhava orçamentos, estratégia e a gestão geral da força de trabalho, e gostava realmente de trabalhar numa organização tão grande. Depois de 12 anos no estrangeiro, regressei inesperadamente a casa, na Nova Zelândia, o que me deu a oportunidade de parar para refletir sobre o caminho que tinha percorrido na minha carreira e sobre onde queria chegar a seguir. Sabia que queria algo que combinasse a perspetiva técnica de um produto ou serviço com a vertente empresarial das operações.
Gosto muito de conhecer bem a vertente técnica de uma empresa para poder explicar os benefícios aos clientes, mas o que realmente adoro é fazer com que essa comunicação funcione nos dois sentidos. Recolher os problemas dos clientes e conseguir explicá-los às equipas de desenvolvimento, para que compreendam o porquê do que estamos a fazer e possam determinar a melhor forma de resolver esses problemas, é um desafio muito interessante. Queria uma função em que estivesse a falar com os clientes, e não a vender-lhes algo, e depois a transmitir essas conversas à empresa. Por isso, quando soube mais sobre a minha função atual na Gallagher Security e percebi que preenchia todos os requisitos do que queria fazer, arrisquei e lancei-me de cabeça na gestão de produto. E ainda bem que o fiz, porque adoro esta função.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar?
Cometi muitos erros! Penso que, se não cometeu nenhum, não está a esforçar-se o suficiente nem a desafiar-se. Uma história que se destaca aconteceu quando comecei a trabalhar na Gallagher Security, há quase três anos. Estava a entrar pela primeira vez no setor da cibersegurança e a assumir um novo cargo — tinha a síndrome do impostor. Sabia que podia aplicar as minhas competências à função, mas não sabia absolutamente nada sobre o produto nem sobre a forma como a Gallagher trabalhava, por isso senti necessidade de justificar a minha existência.
Por isso, decidi criar este conjunto de diapositivos e preparei uma apresentação enorme, na qual investi todo o meu tempo. Algumas semanas depois, fui tomar café com uma Gestora de Marketing que tinha começado ao mesmo tempo que eu, e partilhámos como ambas nos sentíamos como peixes fora de água. Mencionei que estava a preparar esta apresentação gigantesca, e ela virou-se para mim e fez a pergunta mais simples: para quem é? E, naquele momento, percebi que não sabia. Ninguém me tinha pedido para a fazer; eu simplesmente sentia que devia produzir alguma coisa. Passei horas, e mais horas, e mais horas a trabalhar em algo de que ninguém precisava.
Olhando para trás, faz-me rir, porque, quando se começa numa nova função, ninguém espera que se saiba tudo. As primeiras semanas — na verdade, os primeiros meses — servem para absorver tudo o que há para aprender sobre a empresa, o setor e os produtos ou serviços. Mas esta experiência mostrou-me claramente que é tão importante saber por que razão se está a fazer o trabalho como é importante fazê-lo efetivamente. Devemos questionar por que razão estamos a fazer algo, porque, quando analisamos a questão em profundidade, podemos descobrir que o valor gerado não compensa o tempo e o esforço investidos na tarefa.
Qual considera ter sido o momento que ‘definiu’ a sua carreira?
Penso que o momento mais importante e definidor da minha carreira aconteceu na sequência de uma oferta de emprego retirada.
Tinha acabado de me mudar para Londres durante a Crise Financeira Global e procurar emprego foi um processo longo e desgastante. Depois de uma pesquisa exaustiva, foi-me oferecida uma função permanente e pediram-me que começasse dentro de três semanas. Deixei de procurar trabalho e passei os dias a desfrutar de Londres antes de começar a minha nova função. Depois, literalmente no dia anterior àquele em que deveria começar, disseram-me que o emprego tinha sido cancelado. Foi devastador — vivia numa das cidades mais caras do mundo e tinha trabalhado arduamente para encontrar uma função e, precisamente quando pensava que tudo estava resolvido, voltei a procurar emprego.
Estava a trabalhar com uma empresa de recrutamento que se sentia absolutamente horrível com o que tinha acontecido, por isso apresentou-me para todo o tipo de funções. Eventualmente, contactaram-me com um contrato de 3 meses para a Visa Europe, mas quando li a descrição da função, pensei: «Não faço ideia do que isto significa.» Não conhecia os acrónimos que estavam a utilizar, não estava familiarizado com muitas das responsabilidades da função — sentia que não tinha qualificações para o cargo. Mas os recrutadores tiveram todo o gosto em apresentar a minha candidatura e eu sabia que podia aprender no trabalho aquilo que não sabia, por isso ganhei coragem e aceitei o desafio.
E ainda bem que o fiz, porque esse contrato de 3 meses se transformou em 9 anos na Visa Europe, onde tive a oportunidade de desempenhar várias funções e aprender novas competências que moldaram verdadeiramente a minha carreira. Isto só demonstra que as oportunidades podem surgir nos lugares mais inesperados e que devemos sempre apostar em nós próprios. Pareceu-me uma decisão arriscada, mas bastou estar disposto a sentir-me um pouco desconfortável no início e trabalhar arduamente para aprender o que não sabia. É uma lição que me acompanhou e que gosto de partilhar com os outros.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
A minha experiência é na área dos serviços financeiros, mas os requisitos e as certificações para esse tipo de funções podem variar bastante consoante o país. Quando me mudei para o Reino Unido, vi-me na necessidade de mudar de direção e encontrar uma forma de fazer com que a minha experiência se destacasse, para não ser preterido em candidaturas por não ter um diploma. Encontrar um equilíbrio entre a experiência e as qualificações tem sido um tema recorrente ao longo da minha carreira. Muitas pessoas lutam com esse sentimento de síndrome do impostor, e funções para as quais inicialmente pensamos não ter qualificações suficientes podem revelar-se perfeitamente adequadas ao nosso conjunto de competências.
Mas, no fundo, sempre soube que tinha capacidade para aprender e evoluir e, quando as pessoas me veem trabalhar, sei que consigo impressioná-las. O que está escrito no papel não é necessariamente o mais importante, porque as descrições das funções podem mudar. É mais importante mostrar às pessoas a sua confiança, a sua vontade de aprender e quem é enquanto pessoa. Primeiro, tem de acreditar em si próprio antes de conseguir convencer os outros a acreditarem em si.
Como acompanha o progresso da sua equipa e garante que todos estão a trabalhar para alcançar os mesmos objetivos?
O mais importante é a comunicação — não posso deixar de salientar isso. No início de cada ano, a nossa equipa de liderança define a direção e os maiores desafios que queremos enfrentar e superar como objetivos. Estes são amplamente comunicados e estão disponíveis para a nossa equipa na nossa página interna do SharePoint. Depois, temos ciclos trimestrais de planeamento chamados Planeamento em Grande Sala, nos quais estabelecemos iniciativas para alcançar os objetivos que definimos no início do ano. Estes também são publicados na nossa página do SharePoint, juntamente com as prioridades de desenvolvimento para o trimestre.
Do ponto de vista da equipa, temos reuniões diárias de acompanhamento, planeamento da iteração e reuniões de retrospetiva. Pode parecer que são muitas reuniões, mas a comunicação aberta e a transparência são fundamentais para garantir que todos se mantêm focados nas suas tarefas, se sentem apoiados e recebem reconhecimento pelo seu trabalho. Isto também significa que sei sempre no que as pessoas estão a trabalhar, quais são os seus desafios e de que forma os seus contributos podem afetar os objetivos mais abrangentes. Também acompanho o trabalho da equipa através de ferramentas como o Jira e o DuraBoard e comunicamos através do Microsoft Teams e do Slack para nos mantermos organizados, o que é outra consideração muito importante ao acompanhar o progresso.
Como comunicamos de forma abrangente e constante, também conseguimos mudar de direção quando necessário e adaptar-nos rapidamente às mudanças. Todos os elementos da nossa equipa sabem quais são os nossos objetivos finais, por isso, se tivermos de mudar de direção e todos souberem porquê, conseguimos fazê-lo rapidamente.
Pode partilhar um exemplo de uma situação em que tenha utilizado a análise de dados para fundamentar uma decisão importante relativa a um produto e que ferramentas utilizou para recolher e analisar esses dados?
Utilizamos a análise de dados para todas as novas funcionalidades que adicionamos ao nosso sistema, especialmente na nossa aplicação para clientes. É uma das tarefas realizadas antes de cada lançamento ou pouco depois deste. Estas análises permitem-nos acompanhar a forma como as pessoas utilizam as nossas funcionalidades. Também temos na equipa uma pessoa responsável pela experiência do utilizador, que prevê os percursos que esperamos que os clientes realizem e transmite essa informação à equipa, para garantir que o nosso planeamento está alinhado com a forma como os utilizadores experienciam o nosso produto.
Por exemplo, há pouco tempo, descobriram que os nossos clientes demoravam bastante tempo a preencher alguns dados numa página de configuração, o que deveria ser uma tarefa relativamente rápida, uma vez que apenas era necessário introduzir algumas informações básicas. Utilizámos essa informação e tentámos perceber como poderíamos tornar o processo mais rápido, o que resultou na introdução de um processo passo a passo para os orientar ao longo da tarefa e acelerá-la. São este tipo de conclusões que nos ajudam a melhorar os nossos produtos e a torná-los mais simples, fáceis e intuitivos de utilizar.
Como se mantém a par das tendências do setor e das novas tecnologias que podem ter impacto no seu produto?
Penso que todas as empresas precisam de encontrar um equilíbrio entre acompanhar as tendências do setor e seguir aquilo que os seus próprios dados indicam. É importante saber o que os concorrentes estão a fazer e leio todas as publicações especializadas disponíveis, mas penso que é mais importante ouvir as várias equipas dentro da empresa e seguir aquilo que as ferramentas de análise nos dizem sobre as reais necessidades da nossa base de clientes.
Por exemplo, as nossas equipas de vendas são um recurso extraordinário, porque nos dizem o que está a acontecer no terreno e no mercado e, se estivermos a perder concursos para os concorrentes, conseguem dizer-nos porquê. Sabem o que os clientes procuram quando estão prontos para efetuar uma compra e quais são as perguntas que fazem sobre os nossos produtos. Pode parecer uma sugestão óbvia, mas falar com as equipas de vendas é um recurso muito mais valioso do que depender de fontes externas para nos dizer o que é importante.
Quais são algumas das principais táticas de colaboração que utiliza com a sua equipa, as partes interessadas e outros departamentos, e como garante que todos estão alinhados?
A nossa equipa considera os sprints de design muito úteis e eficazes. Quando estamos prontos para desenvolver uma nova funcionalidade, reservamos tempo para um sprint de design, que consiste num workshop de três a cinco dias em que nos concentramos intensamente apenas nesse objetivo. Reunimos toda a equipa — os nossos programadores, testadores, profissionais de marketing, especialistas em experiência do utilizador, equipa de vendas interna, utilizadores finais, etc. — e trabalhamos em conjunto para definir o aspeto que esta funcionalidade deverá ter. Fazemos uma análise da concorrência, falamos com clientes e parceiros, falamos com as nossas equipas de vendas, estudamos o mercado e, no final do workshop, temos um protótipo que podemos apresentar aos clientes. É uma excelente forma de progredir e de reforçar o espírito de colaboração da equipa.
Como acompanha e define prioridades para o feedback dos clientes e os pedidos de funcionalidades, e que ferramentas ou processos utiliza para incorporar esse feedback no seu roteiro do produto?
Mais uma vez, falamos com a nossa equipa de vendas. Colaboramos numa folha de cálculo que a nossa equipa de vendas alimenta com o feedback que recolheu do mercado e, depois, temos reuniões agendadas regularmente com essa equipa e com os responsáveis pelo desenvolvimento, pela experiência do utilizador e pela área técnica, às quais chamamos Sexta-feira do Feedback. Analisamos essa folha de cálculo e avaliamos o que precisamos de abordar, o que vamos deixar de lado e como vamos comunicar estas decisões aos nossos clientes. Trimestralmente, pedimos à equipa de vendas que utilize os principais comentários ou pedidos que ouviu dos nossos clientes e incorporamos esse feedback com base nas nossas prioridades e oportunidades
Só desenvolvemos coisas quando são necessárias e a maior parte do que produzimos resulta diretamente de uma oportunidade de cliente. Provavelmente conseguimos filtrar 90% do desenvolvimento de funcionalidades previsto com base em oportunidades ou mercados-alvo que decidimos enquanto equipa alargada durante estas sessões.
Com base na sua experiência, quais são as “5 ferramentas que devem fazer parte do arsenal de todos os gestores de produto”?
- Dê prioridade à tomada de decisões
A paralisia por análise é uma ameaça real na gestão de produtos, por isso, é fundamental ter confiança para tomar decisões e manter o ritmo de progresso. O progresso é mais importante do que a perfeição e, muitas vezes, a falta de uma decisão pode ser prejudicial. Tome decisões com base na informação que tem disponível e avance; ao fazê-lo, aprenderá a tomar decisões melhores e mais fundamentadas no futuro.
- Tenha confiança para dizer "não"
É frequente chamarem-me a “Senhora do Não”. Há tantas coisas que poderíamos desenvolver, mas temos tempo e recursos limitados, por isso, cabe-me garantir que esses recursos são atribuídos às prioridades mais importantes. É importante que as equipas de vendas e os clientes não fiquem à espera de algo que não vai ser desenvolvido — é sempre melhor dizer não do que deixar as pessoas à espera.
E um não pode sempre transformar-se num sim se surgirem mais informações ou se as prioridades mudarem mais tarde.
- Leve todos consigo ao longo do percurso
Se quer que a sua equipa, a organização em geral, os parceiros e os clientes apoiem as suas decisões e sejam defensores do seu produto, precisa de os levar consigo ao longo do percurso. Isto significa comunicar claramente por que motivo escolheu avançar com um produto ou funcionalidade ou, mais importante ainda, por que motivo escolheu não avançar. Quando as pessoas compreendem por que tomou determinadas decisões e qual é o próximo passo que está a planear, é mais fácil confiarem no seu roteiro.
- Não tente ser tudo para todos.
Isto significa dividir o desenvolvimento em partes que criem valor. Quando uma melhoria ou nova funcionalidade é desenvolvida até um nível em que alguns dos seus clientes já podem obter valor, lance-a. Não espere até ter uma funcionalidade que seja tudo para todos — caso contrário, nunca conseguirá lançar nada. Isto também lhe dá a possibilidade de testar, aprender e ajustar antes de disponibilizar o próximo conjunto de valor.
- Seja centrado no cliente, não focado no cliente.
É realmente importante ter o cliente no centro das suas decisões e objetivos, mas os desejos dele não podem ser o único foco. Se se concentrar apenas no que o cliente está a dizer, pode não perceber de que forma o produto se integra nos processos empresariais do cliente ou outras oportunidades mais amplas para resolver os seus problemas. Muitas vezes, aquilo que um cliente diz querer pode ser diferente daquilo de que realmente precisa, e o seu trabalho enquanto gestor de produto é fornecer soluções que respondam às necessidades dos clientes.
Existe alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado? E porquê?
Sara Blakely e Jesse Itzler. São casados, por isso, pensei que, se almoçasse com um deles, provavelmente conseguiria estar com os dois! A Sara é muito humilde relativamente às suas conquistas com a Spanx e está sempre disposta a retribuir — parece ter uma personalidade incrível. E o Jesse fez coisas notáveis enquanto empreendedor, e adoro o seu conceito da Regra de Kevin, segundo o qual, de dois em dois meses, reserva tempo para fazer algo novo ou fora do habitual para se desafiar. Considero inspiradoras as histórias de ambos e adoraria sentar-me e conversar com os dois.
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