No atual ambiente empresarial acelerado e competitivo, os gestores de produto precisam de utilizar as ferramentas certas para gerir eficazmente os seus produtos e alcançar o sucesso no mercado. Nesta série de entrevistas, intitulada “5 ferramentas que devem fazer parte do arsenal de todos os gestores de produto”, estamos a falar com gestores de produto experientes, profissionais do setor e líderes de opinião, para partilharem conhecimentos baseados na sua experiência sobre as ferramentas mais importantes de que um gestor de produto precisa para ter sucesso. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Frederick Li.
Frederick Li
Frederick Li é o Vice-Presidente de Produto da BlackLine, a principal plataforma SaaS de gestão de operações financeiras. Enquanto líder de produto B2B, lançou inúmeros produtos nas áreas da Contabilidade, do Comércio eletrónico, do Crédito hipotecário e do Imobiliário. Fred é especialista na criação de equipas escaláveis que transformam produtos “agradáveis de ter” em produtos “indispensáveis”, que beneficiam algumas das empresas mais conhecidas do mundo. Ao concentrar-se nas necessidades estratégicas dos clientes para criar mais capacidade e melhorar o desempenho empresarial, ele e as suas equipas geraram mais de 500 milhões de dólares em crescimento anual de receitas recorrentes.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o levou a seguir esta carreira específica?
Sempre tive interesse por software e queria aprender a criar excelentes produtos. A Gestão de Produto não era uma área muito conhecida quando comecei, por isso procurei oportunidades para aprender como os produtos de software são criados e lançados. A minha jornada levou-me a compreender que os grandes produtos resultam de grandes pessoas apoiadas por bons processos e excelentes líderes. Atualmente, tornou-se a minha paixão criar grandes equipas capazes de desenvolver grandes produtos, capacitadas por processos e líderes que fazem uma diferença significativa na vida das pessoas.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos maiores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar?
No início da minha carreira como consultor, estava no escritório de um cliente para apresentar a estratégia que tínhamos desenvolvido para ele. Na noite anterior, precisava de uma pen USB para guardar o ficheiro da apresentação, e a única pen USB disponível que consegui encontrar tinha, por acaso, o nome e o logótipo de um concorrente do cliente. O nosso cliente viu a pen USB quando a liguei. Escusado será dizer que não ficou impressionado por a sua estratégia confidencial estar guardada em algo que parecia pertencer a um concorrente. Desde então, aprendi a prestar atenção a pequenos detalhes como esse, pois podem influenciar a perceção das pessoas.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira?
Sempre pensei que as empresas B2C fossem os melhores lugares para aprender sobre inovação, uma vez que tendem a receber mais atenção dos meios de comunicação social. No entanto, foi uma empresa B2B com a qual trabalhei, a BeBanjo, que me deu a conhecer práticas de liderança em inovação. Colocou-me num percurso que me levou a procurar outros lugares que seguissem práticas como o desenvolvimento orientado por testes, a integração contínua e a entrega contínua. Passei a apreciar a dimensão da inovação que ocorre no software B2B, onde os problemas podem ser mais complexos e o impacto nos utilizadores individuais é muito tangível.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Quando estava a começar, tive empregos que estavam longe de ser glamorosos e cheguei a considerar fazer uma mudança. No entanto, concentrei-me em retirar lições valiosas de cada emprego, em dar prioridade ao objetivo em causa e em aprender tudo o que pudesse sobre os vários negócios. Penso frequentemente nos primeiros anos de vida de Andrew Carnegie e na forma como aproveitou cada experiência para aprender o máximo possível, sem nunca saber quando os conhecimentos adquiridos se revelariam úteis. Esta abordagem acabou por levá-lo a tornar-se uma das pessoas mais ricas da história.
Com o tempo, experiências passadas e conhecimentos adquiridos ressurgiram frequentemente, beneficiando-me de formas que nunca poderia ter antecipado. Por exemplo, fui cofundador de uma empresa emergente onde criei um sítio Web de comércio eletrónico proprietário. Embora isso não tenha resultado num sucesso estrondoso, conduziu-me pouco depois ao meu primeiro cargo relacionado com Produto numa plataforma SaaS de comércio eletrónico. Houve mais exemplos semelhantes ao longo da minha carreira, que me deram confiança de que concentrar-me no percurso de aprendizagem durante os períodos difíceis conduz a destinos desejáveis.
Como acompanha o progresso da sua equipa e garante que todos estão a trabalhar em direção aos mesmos objetivos?
Utilizo métodos formais e informais para acompanhar o progresso e promover o alinhamento. Formalmente, recorro a cerimónias e reuniões regulares, como revisões do roteiro, revisões de cartões de pontuação, reuniões de lançamento do planeamento e reuniões departamentais. Informalmente, concentro-me em realizar 1-2 reuniões agendadas por semana com os meus subordinados diretos e conversas a cada 1-2 semanas com colegas de toda a empresa. O progresso não diz respeito apenas à minha equipa; trata-se também de garantir que toda a empresa está alinhada. Enquanto líder, passo a maior parte do meu tempo a promover o alinhamento e a clareza para reforçar os nossos objetivos, em vez de tomar decisões.
Pode partilhar um exemplo de uma ocasião em que utilizou a análise de dados para fundamentar uma decisão importante sobre um produto e que ferramentas usou para recolher e analisar esses dados?
Durante a pandemia, tivemos de escolher criteriosamente onde investíamos. Agreguei dados para ajudar a tomar decisões sobre a direção estratégica dos nossos produtos e onde nos deveríamos concentrar. Em termos de ferramentas, adotei uma abordagem simples. Envolvi-me em conversas com as pessoas mais próximas dos problemas que estávamos a tentar resolver e identifiquei fontes de dados que analisei posteriormente utilizando o Excel. Embora esta abordagem tenha proporcionado informações importantes, também reconheço o valor de utilizar ferramentas como o Heap para a análise de produtos.
Como se mantém a par das tendências do setor e das novas tecnologias que podem ter impacto no seu produto?
A abordagem mais direta é contratar especialistas do setor cuja única função seja acompanhar e compreender as tendências do setor. Além disso, descobri um método inesperado para inferir tendências do setor: os recrutadores. Muitas vezes, quando um recrutador me contacta sobre oportunidades, fico a conhecer novas empresas que estão a enfrentar desafios semelhantes ou a introduzir novas tecnologias para resolver problemas dos nossos clientes.
Quais são algumas das principais tácticas de colaboração que utiliza com a sua equipa, partes interessadas e outros departamentos, e como garante que todos estão alinhados?
Gosto muito de utilizar nas conversas a abordagem da árvore de soluções de oportunidades, popularizada por Teresa Torres. Esta abordagem permite que as partes interessadas compreendam rapidamente que, em última análise, tudo é uma experiência, e ajuda a manter o foco. Representa visualmente como os investimentos podem estar demasiado dispersos ou onde pode existir uma dependência excessiva de uma única área.
Como acompanha e prioriza o feedback dos clientes e os pedidos de funcionalidades, e que ferramentas ou processos utiliza para incorporar esse feedback no seu roteiro do produto?
Para obter feedback e pedidos, tento manter as coisas simples, concentrando-me em 3 fatores principais: receita, alcance junto dos clientes e compromissos. Os compromissos podem incluir itens prometidos para concluir uma grande venda. Também sou adepto da utilização da matriz de priorização valor vs. complexidade, uma vez que concentra a discussão na comparação das funcionalidades entre si – veja mais sobre este tema abaixo.
Com base na sua experiência, quais são as “5 ferramentas que devem fazer parte do arsenal de todos os gestores de produto”?
As 5 ferramentas que recomendo correspondem a cada uma das 5 fases do ciclo de vida de um produto: Investigação e Desenvolvimento [Semente], Transformação em Produto [Incubação], Lançamento [Lançamento], Melhoria das Operações e Manutenção [Escala] e Desenvolvimento Contínuo de Funcionalidades [Impulso].
1) Investigação e Desenvolvimento [Fase Semente]
A fase Semente centra-se exclusivamente em Provas de Valor e de Conceito rápidas e iterativas das capacidades futuras – tanto técnicas como baseadas em funcionalidades – e em provar (ou refutar) a viabilidade dos projetos realizados nesta fase.
Esta fase está totalmente centrada nos esforços do “Horizonte 3”, ou seja, nas oportunidades futuras e no crescimento do negócio, pelo que muitos destes esforços terão um futuro incerto. Este é o objetivo da fase Semente: provar a capacidade, obter informações sobre o valor e a utilização e começar a determinar a viabilidade de um determinado projeto na fase Semente.
Principal ferramenta do gestor de produto: Investigação generativa para fins de descoberta (por exemplo, o Modelo de Negócio Canvas)
Malcom Gladwell foi o orador principal num evento da nossa empresa, há alguns anos. Na sua apresentação, falou sobre mistérios – situações em que existe falta de informação e são necessários mais dados para obter maior certeza e tomar uma decisão. As novas inovações começam frequentemente desta forma, e os gestores de produto precisam de avaliar ideias para decidir quais devem prosseguir. Realizar investigação generativa e, em seguida, preencher um Modelo de Negócio Canvas é uma excelente forma de avaliar as principais dimensões de potenciais novos produtos.
2) Transformação em Produto [Fase de Incubação]
A fase de Incubação centra-se em levar um conceito de elevado nível ou um protótipo comprovado da ideação à implementação, com foco no desenvolvimento de uma base de clientes e de um plano de negócios em torno da viabilidade de uma determinada funcionalidade ou ferramenta.
Em suma, o principal objetivo da fase de Incubação é “transformar em produto” e “preparar para produção”. À semelhança da ideia de prototipagem técnica na fase Semente, a fase de Incubação centra-se na prototipagem empresarial, procurando responder a uma pergunta: o produto é viável do ponto de vista empresarial? Consegue atrair uma base de clientes suficientemente grande para alcançar a autossustentabilidade?
Principal ferramenta do gestor de produto: Investigação avaliativa para fins de estruturação (por exemplo, o Modelo de Serviço)
Malcom Gladwell também falou sobre enigmas – situações em que existe uma abundância de dados e o desafio consiste em filtrar o ruído. A investigação avaliativa é uma competência essencial de um bom gestor de produto, e a criação de um Modelo de Serviço pode ajudar a orientar o foco nas funcionalidades ao desenvolver um novo produto. Saber que tarefas um utilizador precisa de realizar e onde se encontram os pontos problemáticos ajuda a estruturar a oportunidade e a identificar quais os problemas que vale a pena resolver.
3) Lançamento [Fase de Lançamento]
A fase de Lançamento centra-se em levar ao mercado essa iniciativa que demonstrou capacidades de conquistar o mercado, expandir a base de utilizadores ou gerar receita.
Esta fase alimenta os esforços do “Horizonte 2”, o que implica essencialmente levar essa inovação disruptiva à escala, com um elevado grau de confiança de que proporcionará um retorno do investimento no prazo de 12-36 meses.
Principal ferramenta do gestor de produto: Preparação do lançamento (por exemplo, demonstrações)
Apresentar um novo produto a um grupo mais vasto de partes interessadas, a um conjunto de clientes e ao mercado exige a capacidade de fazer uma demonstração do produto. É também fundamental para a capacitação interna, para que outras funções da sua empresa compreendam o produto e para demonstrar que também conhece bem o seu produto. Esta é uma das primeiras coisas que exigimos aos novos gestores de produto quando assumem um novo produto.
4) Melhoria das Operações e Manutenção [Fase de Escala]
A fase de Escala centra-se no aperfeiçoamento do desempenho, da utilização e da colocação integral da aplicação em produção. O objetivo é reduzir o custo total de propriedade técnico, ao mesmo tempo que se procede a uma otimização contínua.
Esta fase está totalmente focada em alimentar as iniciativas de "Horizonte 1", ou seja, em otimizar projetos para o crescimento do negócio e, como tal, permitir-lhes sustentar a inovação e as atividades essenciais para a missão.
Principal ferramenta do Gestor de Produto: Estratégia do Oceano Azul (por exemplo, o mapa estratégico)
Numa fase anterior da minha carreira, ajudei empresas da Fortune 500 a promover a inovação com conceitos do livro de Renée Mauborgne e W. Chan Kim, Estratégia do Oceano Azul. Um dos modelos apresentados no livro é o Mapa Estratégico, que ajuda a identificar onde investir para alcançar diferenciação. Simplificando demasiado, um Mapa Estratégico é uma forma de visualizar claramente os fatores de concorrência numa indústria. Ao escalar um produto, conhecer a proposta de valor única da sua empresa em relação aos concorrentes pode ajudar a orientar a priorização.
5) Desenvolvimento contínuo de funcionalidades [Fase de Impulso]
A fase de Impulso é a mais importante em empresas estabelecidas, uma vez que estes produtos geram frequentemente a maior parte das receitas existentes. Esta fase centra-se em melhorias que facilitam a utilização pelos clientes, em otimizações e em extrair o máximo benefício/lucro possível dos clientes e das funcionalidades.
Esta zona atua no "Horizonte 1", com um foco claro em receitas significativas e no objetivo de reduzir continuamente as necessidades de suporte.
Principal ferramenta do Gestor de Produto: Priorização (por exemplo, modelo de valor versus complexidade)
Numa empresa anterior, este era sempre o último passo, depois de enquadrar uma solução e priorizar funcionalidades individuais. Ajuda a orientar a discussão em torno do debate sobre o valor (ou a complexidade) que afeta os resultados de utilização pretendidos, em oposição às especificidades das próprias funcionalidades. Isto é fundamental num produto maduro, quando várias necessidades podem não produzir resultados igualmente impactantes.
Existe alguma pessoa no mundo com quem gostaria de tomar um pequeno-almoço ou almoço privado, e porquê?
Gostaria de conhecer Adam Grant. Sempre me interessei pela psicologia organizacional e admiro a forma como consegue condensar ideias complexas em partes fáceis de compreender. Gostaria de partilhar as minhas experiências com ele e de o desafiar relativamente a algumas das suas ideias durante uma refeição descontraída.
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