No competitivo mercado atual, proporcionar uma experiência de utilizador (UX) excecional é fundamental para o sucesso de um produto. Uma UX bem concebida pode conduzir a uma maior satisfação dos utilizadores, a um maior envolvimento e, em última análise, a uma maior fidelização à marca. Mas como podem os designers de produtos, os programadores e as organizações criar experiências de utilizador que se destaquem verdadeiramente e causem uma impressão duradoura nos utilizadores? Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de UX, designers de produtos, programadores e líderes de opinião para explorar “As 5 melhores formas de elevar a experiência de utilizador do seu produto”. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Joe Kleinwaechter.
Joe Kleinwaechter
Joe Kleinwaechter é o Vice-Presidente de UX Global da ADP, onde lidera uma equipa de mais de 300 designers, investigadores, redatores e especialistas de operações responsáveis por produtos externos e internos em todo o mundo.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o levou a seguir esta carreira específica?
Como programador de software e, mais tarde, líder, parecia-me que me atribuíam sempre projetos destinados a levar uma empresa numa direção diferente ou a alterar a sua trajetória. Normalmente, tratava-se de pequenas equipas um pouco isoladas daquilo que todos os outros estavam a fazer. Com uma paixão bastante forte pelas ciências cognitivas, eu era normalmente a pessoa da equipa mais interessada em resolver o problema certo, em vez de criar a tecnologia mais fantástica. Por isso, era eu quem estava no terreno a fazer todas as perguntas e a tentar perceber aquilo de que as pessoas precisavam, em vez daquilo que queriam. Depois de anos a levar reprimendas dos vendedores pelas perguntas que fazia, percebi rapidamente que precisava de acrescentar rigor à minha paixão e tornei-me um estudante da disciplina que hoje conhecemos como UX. E cá estamos.
Tem mentores ou experiências que tenham influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?
Não sou uma pessoa que tenha propriamente heróis. Acho que toda a gente tem algo importante para me ensinar e estou apenas a tentar garantir que descubro o que é. É uma espécie de jogo. Há, de facto, dois grandes pensadores que influenciaram bastante a forma como trabalho atualmente. Marcus Buckingham influenciou profundamente o meu estilo de liderança desde o primeiro momento em que li “First Break All the Rules”. Fiquei muito entusiasmado quando entrei para a ADP e descobri que o Marcus fazia parte da equipa. A outra pessoa por quem tenho uma verdadeira admiração é Daniel Kahneman, o pai da economia comportamental. Muitas coisas começaram a fazer sentido para mim quando ele explicou muitos dos paradoxos que tinha observado nas minhas primeiras pesquisas com os utilizadores dos nossos produtos.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar?
Uau, está mesmo a exigir muito da minha memória para me lembrar de quando comecei. Antes da época dos telemóveis, trabalhei num produto muito semelhante aos antigos walkie-talkies com função Push-to-Talk, exceto pelo facto de o nosso rádio celular permitir ligar a qualquer outra pessoa nos EUA. Estes dispositivos foram concebidos exclusivamente para os profissionais de primeira intervenção em situações de emergência, para os ajudar em cenários de catástrofe. Um dos desafios naquela altura era saber como transferir uma chamada entre duas torres de telemóveis a alta velocidade. A nossa especificação dizia que tínhamos de transferir corretamente uma chamada a 95MPH. Acho que consegue imaginar como era o meu plano de testes. Entrei no carro e dirigi-me para uma estrada rural com um rádio na mão. Seria de esperar que o agente que me mandou parar tivesse sido mais tolerante ao saber que estava a testar um dispositivo que o beneficiaria. Aprendi muito sobre como interpretar literalmente os planos de testes e que os simuladores, embora sejam menos divertidos, podem evitar uma multa.
Qual considera ter sido o momento decisivo da sua carreira?
Candidatei-me uma vez a um cargo para liderar uma equipa relativamente nova que estava a tentar conceber um sistema realmente inovador de gestão de dispositivos para caixas multibanco em todo o mundo. O problema era que este projeto estava parado há muitos anos. No primeiro dia em que comecei, disseram-me: “Se tivéssemos um compilador capaz de transformar o PowerPoint em código, estaríamos em excelente forma”. Eu sabia que, quando comecei, o projeto já estava três anos atrasado e que muitas outras pessoas tinham falhado, mas foi precisamente isso que me entusiasmou. Eu seria a pessoa que daria a volta à situação. O meu ego estava a fazer promessas que eu não conseguia cumprir. Havia razões muito válidas para os outros terem falhado. Não eram incompetentes — eram pessoas inteligentes. Suponho que achei que era mais inteligente do que eles. Ao fim de um ano e meio, chegou ao fim o período mais curto que passei num emprego. Embora tivéssemos feito alguns progressos, não foram de todo suficientes. O próprio sistema estava configurado para falhar e o meu ego caiu na armadilha.
Ainda hoje, antes de entrar num projeto com um historial problemático, analiso muito mais profundamente o contexto. Faço a minha própria investigação para perceber por que razão falhou realmente e se essas condições ainda se verificam. Aprendi quais são os projetos dos quais devo manter-me afastado, a menos que o contexto seja maleável. Aprendi que o momento mais perigoso na mente de um líder é quando este acaba de alcançar um grande sucesso.
Pode contar-nos uma história sobre as dificuldades que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Não foi quando comecei, mas sim a meio do percurso. Enquanto líder de engenharia, tive a sorte de contar com algumas equipas incrivelmente talentosas, sobretudo numa empresa em fase de arranque que acabou por ser bem-sucedida. Um dia, o meu chefe, que também era um amigo próximo, pediu-me que aproveitasse essa experiência para liderar um produto que tínhamos adquirido e que estava a ter enormes dificuldades em alcançar o sucesso. Muitos outros tinham tentado e perdido essa batalha. Após um ano a liderá-lo sem sucesso, tal como os que me tinham antecedido, o meu chefe chamou-me ao gabinete e disse-me que eu seria colocado num “projeto especial”. Todos sabemos o que isso significa. Isso mergulhou-me numa crise de identidade durante duas semanas, até que um dia decidi que não ia procurar outro emprego. Em vez disso, ia encarar esta missão como se fosse o trabalho mais importante da empresa. Um ano mais tarde, surpreendi todos os que achavam que eu deveria sair da empresa e foi-me pedido que criasse a primeira equipa de UX da empresa.
Pouco depois, recordo-me de ter tido a minha primeira conversa com o nosso novo diretor de operações e de lhe ter perguntado qual era a primeira coisa que procurava ao contratar talento. Ele respondeu: “Golpes duros.” Se um líder não tiver enfrentado uma crise profissional existencial e demonstrado que consegue reagir de forma poderosa, não está preparado para trabalhar com ele. Nunca me esqueci destas duas palavras.
Como dá prioridade à experiência do utilizador ao desenvolver um novo produto e que medidas toma para garantir que o produto final satisfaz as necessidades e expectativas dos seus utilizadores-alvo?
Bem, isso é fácil. Como lidero a área de UX da nossa empresa, dou sempre prioridade à experiência do utilizador acima de tudo o resto. Na ADP, o nosso lema é Conceber Sempre para as Pessoas. Quando se tem uma empresa tão focada no design que está disposta a mostrá-lo a todos, a tarefa de estabelecer prioridades torna-se muito mais fácil.
Ao desenvolver um novo produto, concentramo-nos verdadeiramente no modelo da Tríade: Viável, Exequível e Desejável. Isso significa que os líderes de produto, UX e desenvolvimento estão estreitamente ligados desde o início. Nem sempre foi assim. Éramos uma organização orientada para os serviços e estamos bem encaminhados na nossa jornada para nos tornarmos uma empresa tecnológica orientada para o design. É uma mudança de mentalidade bastante grande e tenho muito orgulho da rapidez com que aconteceu.
Garantir que o produto satisfaz as necessidades dos nossos utilizadores-alvo é uma questão de avaliação iterativa. Desenvolver a hipótese e testá-la com o público-alvo assim que possível — e com frequência. Fazer ajustes conforme necessário. Na realidade, não é assim tão difícil. Os dias das grandes surpresas, em que não se tinha a certeza de que o produto funcionaria como o cliente esperava, ficaram para trás, pois os clientes são envolvidos desde cedo para testar protótipos.
Pode partilhar algumas estratégias que utiliza para recolher e analisar eficazmente o feedback dos utilizadores?
Há tantas, mas tudo gira realmente em torno de uma ideia fundamental — fazer ciência corretamente. O desafio na UX é que todos têm, legitimamente, uma opinião sobre o que é bom ou mau. Além disso, essas opiniões são sustentadas por mais de 300 enviesamentos cognitivos diferentes. Muitas vezes, temos de enfrentar essas opiniões com a afirmação “não precisamos de investigação, é óbvio”. Detesto a palavra óbvio. Sim, por vezes podemos apostar em algo que é menos arriscado do que outras opções, mas nada é óbvio quando se trata de compreender verdadeiramente aquilo de que um consumidor precisa, até recolhermos os dados. Por isso, qualquer investigação que façamos tem de resistir ao escrutínio. Se não fizermos ciência corretamente, os nossos resultados não são melhores do que a opinião de outra pessoa. Façam ciência. Os conhecimentos surgirão.
Pode partilhar um exemplo de uma situação em que recebeu feedback dos utilizadores que o levou a fazer alterações significativas à experiência de utilização de um produto e como abordou a incorporação desse feedback no processo de desenvolvimento?
Quando os comerciantes que aceitavam cartões de crédito estavam a fazer a grande transição para cartões com chip, a maioria dos terminais teve de ser atualizada com um novo núcleo de software. Isto só podia ser feito inserindo um dispositivo USB na parte inferior do terminal de pagamento, seguindo-se uma longa transferência do novo software. A nossa equipa de UX tinha elaborado instruções detalhadas sobre como realizar este processo com várias etapas, que depois foi testado com vários dos nossos clientes. Normalmente, este seria um processo bastante simples. Por não termos prestado atenção suficiente aos dados demográficos, não reconhecemos que uma grande parte da nossa população era constituída por proprietários de pequenas lojas familiares, muito mais velhos do que a população geral. Em breve percebemos que inserir o pequeno dispositivo USB era bastante difícil, especialmente para as pessoas com dificuldades motoras. Também reconhecemos que muitos dos nossos clientes viviam em locais muito remotos, onde utilizavam ligações por satélite ou ligações extremamente lentas e pouco fiáveis. A probabilidade de a transferência falhar tornou-se demasiado elevada com essa velocidade reduzida e descobrimos que essas pessoas não conseguiam transferir o software.
Ambas eram situações físicas/técnicas, mas constituíam uma parte essencial da experiência. Tivemos de mudar para um dispositivo USB maior e reestruturar o processo de transferência, partindo do princípio de que as operações seriam interrompidas e que teríamos de retomar o processo a partir do ponto onde o tínhamos deixado.
Como equilibra a necessidade de simplicidade e facilidade de utilização com funcionalidades mais complexas ou avançadas num produto e que estratégias utiliza para garantir que os utilizadores conseguem navegar por essas funcionalidades sem se sentirem assoberbados?
Ah, este é um dos meus temas preferidos, pois é um desafio especialmente comum na ADP, onde tentamos resolver problemas semelhantes tanto para empresas com 5 trabalhadores como para empresas com 60 000 ou mais. Desenvolvemos este modelo operacional interno a que chamamos “complexidade progressiva”. Levaria algum tempo a explicar tudo o que envolve, mas, no seu cerne, está uma compreensão e um enfoque rigorosos nas verdadeiras Tarefas a Realizar.
Os JTBD, na definição de Ulwick e quando são devidamente definidos, permanecem estáticos durante um período de tempo muito longo. O que muda é a tecnologia que os serve e a experiência do utilizador que os disponibiliza. Por isso, existem efetivamente tarefas que são as mesmas tanto para uma empresa com 5 pessoas como para uma empresa com 60 000 pessoas. Sim, muitas coisas são muito diferentes na forma como são realizadas devido a fatores como a especialização das funções, os regulamentos de conformidade, etc., mas, em grande medida, estamos apenas a tentar transferir dinheiro de uma empresa para um indivíduo em resposta ao trabalho realizado. A complexidade progressiva é o mapeamento destes JTBD comuns com cada nova complexidade que surge à medida que a empresa cresce. Não se trata de passos digitais, mas sim de uma adaptação contínua.
Quais são algumas das estratégias que utilizou para tornar o seu produto mais “viciante” e aumentar a retenção dos utilizadores?
Odeio a palavra “viciante”. As teias de aranha são pegajosas. O algodão-doce é pegajoso. A menos que trabalhe na 3M, são muito poucos os adultos que gostam de coisas pegajosas. Em tempos, trabalhei para uma empresa que desenvolvia software de pagamento de faturas para bancos. Isto era um produto de atração para os bancos, que estavam dispostos a disponibilizar porque, assim que o utilizador se envolvia a introduzir todas as suas faturas, rapidamente descobria que ficava preso ao banco, pois o trabalho necessário para desfazer tudo era penoso. Quando saí, consegui que as pessoas deixassem de falar em algo “viciante”, substituindo a palavra “refém” por “viciante”. Funcionou.
A melhor forma de aumentar a retenção dos utilizadores é simplesmente ajudá-los a realizar melhor as suas tarefas do que a concorrência. Isso faz parte da visão da nossa equipa: “Proporcionar experiências de confiança que ajudem as pessoas a realizar as suas tarefas de forma excecional.” Vivemos isso todos os dias. Só então, e apenas então, é possível chegar à parte da hierarquia das necessidades em que o software se torna pessoal e significativo para essas pessoas.
Com base na sua experiência, quais são algumas das formas mais eficazes de medir o sucesso da experiência do utilizador de um produto e como podem estes dados ser utilizados para melhorar continuamente o produto ao longo do tempo?
A única forma de medir o sucesso da experiência do utilizador de um produto é através dos resultados das tarefas. Tudo o resto é apenas um potencial sucesso. Nós, tal como muitos outros, optámos por adotar a estrutura Google HEART, pois permite medir aquilo que acreditamos serem os poucos resultados realmente críticos. Também nos dá a flexibilidade para definir o que devemos medir para obter uma pontuação HEART, uma vez que todos os nossos produtos têm pontos críticos diferentes.
Com base na sua experiência, quais são as suas “5 melhores formas de elevar a experiência do utilizador do seu produto”?
- Contrate pessoas insaciavelmente curiosas. A curiosidade resolve muitos problemas no desenvolvimento de produtos. Estas pessoas nunca estão satisfeitas, ouvem muito mais do que as outras e a sua vontade de aprender mais é extremamente contagiosa.
- Não limite o design apenas à experiência do utilizador. Sim, somos responsáveis pela qualidade final do design e, normalmente, somos nós que dispomos do trabalho artístico final, dos dados da investigação e dos conteúdos. Deixe os gestores de produto ou os programadores desenharem protótipos daquilo em que estão a pensar. Deixe-os falar-lhe sobre alguma “investigação” que tenham realizado por iniciativa própria. Estão apenas a conceber ideias e, mesmo que a ideia ou os dados sejam inviáveis, é muito provável que descubra algo durante a interação. É frequentemente nestas interações e dificuldades que também começarão a compreender o que torna especial um profissional de experiência do utilizador no seu trabalho.
- Lute com todas as suas forças para garantir que não existe qualquer obstáculo entre si e o consumidor do seu produto. Sou um grande admirador de Teresa Torres desde o dia em que começou a escrever. Os seus modelos de Descoberta Contínua são certeiros. O seu objetivo de falar com pelo menos um cliente todas as semanas está no centro do trabalho de qualquer profissional de experiência do utilizador, mas é frequentemente bloqueado pela burocracia ou pela complexidade de uma empresa, especialmente à medida que esta cresce. Encontre um modelo que lhe permita chegar lá. É imperativo.
- Embora exista uma grande arte na inovação e no design, mantenha-se fiel ao método científico de formular uma hipótese, testá-la, aprender e adaptar-se repetidamente. Tenha em mente que temos realmente de saber medir corretamente e compreender a importância de refutar uma hipótese no caminho para fazer as coisas da forma certa.
- Apaixone-se pelo problema, não pela solução. Assim que cria um design, este deixa de lhe pertencer. Procure críticas, aceite desafios e não pare até resolver verdadeiramente o problema ao nível em que precisa de ser resolvido. Se vir a sua solução como uma extensão de si próprio, terá uma experiência miserável neste setor.
Existe alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado? E porquê?
Sem dúvida, teria de ser com o maestro da Orquestra Filarmónica Juvenil de Boston e autor do meu livro favorito, “A Arte da Possibilidade”, Ben Zander. Ben mudou radicalmente a minha visão do mundo, fazendo-me passar de uma mentalidade de escassez para uma de abundância. Deixei de pensar em jogos de soma zero. Agora, toco frequentemente piano com uma nádega fora do banco. Falo com as minhas equipas e convidei-as a participar no exercício de atribuir uma nota máxima no início do ano. Procuro olhos brilhantes. É, verdadeiramente, um pensador extraordinário.
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