Matt Baxter, da Bestow, sobre os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos

Todos os produtos novos começam com uma ideia e depois avançam pelas várias fases de desenvolvimento. Quais são os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem partilhar histórias e conhecimentos resultantes das suas experiências sobre como acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos.  Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Matt Baxter.

Matt Baxter

Matt Baxter tem quase duas décadas de experiência no desenvolvimento de produtos digitais em vários setores. Com uma base em desenvolvimento web e design de experiência do utilizador, tornou-se gestor de produto para ajudar as empresas a concentrarem-se em maximizar o impacto nos clientes e no negócio através dos seus produtos digitais. Nos últimos anos, tem assegurado a liderança de produtos em empresas tecnológicas emergentes e é agora Diretor de Gestão de Produto da Bestow.

Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o levou a seguir este percurso profissional específico? 

Sempre me interessei por tecnologia e por perceber como funcionam as coisas. A minha mãe costumava comprar eletrónica antiga em lojas de artigos em segunda mão para eu a desmontar! Quando entrei na universidade, sabia que queria trabalhar em tecnologia e tirar um curso de engenharia. Durante esse período, deparei-me com um livro chamado Designing Interactions, que explora as histórias de designers influentes na área da tecnologia. Este livro foi a minha primeira introdução ao conceito de design de produto. Até esse momento, não me tinha apercebido de que existiam empregos não apenas para fazer a tecnologia funcionar, mas também para a conceber para as pessoas. Depois de me licenciar, passei para o desenvolvimento de software e o design da experiência do utilizador. A partir daí, percebi que podia combinar os meus conhecimentos e passar para a gestão de produto, com uma sólida compreensão de como os produtos de software eram desenvolvidos.

Tem algum mentor ou experiência que tenha influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?

Um dos meus primeiros diretores criativos dizia frequentemente: “Partilhe cedo e partilhe com frequência.” Sublinhava a importância de obter regularmente feedback e de iterar. Esta primeira lição moldou a minha abordagem ao desenvolvimento de produtos, ensinando-me o valor do feedback crítico numa fase inicial de qualquer projeto. Mais importante ainda, desenvolveu a minha capacidade de receber todo o feedback sem o levar para o lado pessoal. 

Aprender a ser vulnerável e a não ter medo de partilhar trabalho em curso exige prática. Aprendi rapidamente a fazê-lo através de um método a que esta equipa de design chamava “Collab Lab”, no qual cada membro da equipa apresentava o trabalho em curso dessa semana e recebia feedback crítico.

Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?

Este erro não é específico da gestão de produto, mas é um erro comum no início da carreira. Quando saí para as minhas primeiras férias enquanto empregado, tentei ser um pouco engenhoso com a minha resposta automática de ausência. Embora tenha tentado configurar uma regra para responder apenas a pessoas dentro da minha empresa, de alguma forma, configurei antes uma regra de processamento da caixa de entrada, que respondeu prontamente a todos os e-mails da minha caixa de entrada com a minha mensagem. 

Isto fez com que todos na minha empresa recebessem dezenas de e-mails meus a informá-los de que estava ausente. Fiquei mortificado! A lição é que é possível ser demasiado engenhoso e que, por vezes, optar pela solução mais simples é o melhor.

Qual considera ter sido o momento decisivo da sua carreira? Gostaríamos de saber o que o antecedeu, o que aconteceu e o impacto que teve na sua vida.

O meu primeiro emprego na área da gestão de produto foi numa empresa emergente focada em ajudar as pessoas a poupar dinheiro em medicamentos sujeitos a receita médica. Honestamente, não estava muito entusiasmado com o setor — presumi que a indústria farmacêutica seria lenta e aborrecida. Mas, à medida que me fui adaptando à função, percebi que a beleza de uma empresa emergente é que, independentemente da forma típica de funcionamento do setor, uma empresa emergente, pela sua natureza, abraça a oportunidade de mudança. 

Com essa mudança de perspetiva, vi uma possibilidade extraordinária de ter um impacto significativo na vida das pessoas, ajudando-as a poupar dinheiro em medicamentos essenciais. Isto mudou a forma como encaro as oportunidades — pode existir um potencial enorme para influenciar a vida das pessoas em setores que, vistos de fora, poderiam parecer lentos. Desde então, decidi que um fator essencial nas minhas decisões profissionais será privilegiar o potencial de impacto em detrimento de quão apelativa a oportunidade parece à primeira vista.

Pode contar-nos uma história sobre os tempos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?

No início da minha carreira, tive dificuldade em definir um foco — sempre gostei tanto do desenvolvimento técnico de software como do design da experiência do utilizador. Quando percebi que a gestão de produto era uma forma viável de combinar ambos, passei vários meses a candidatar-me a muitos empregos, sendo prontamente rejeitado por não ter experiência suficiente. 

Fiquei desanimado e ponderei regressar a um cargo de UX, mas percebi que estava num momento decisivo. Se desistisse demasiado cedo, sabia que perderia a oportunidade de ter uma carreira gratificante. Felizmente, não desisti e, por fim, consegui um cargo de gestor de produto, que acabou por me conduzir à Bestow. 

Como se mantém a par das tendências e dos desenvolvimentos do mercado na área da gestão de produto?

É incrível a quantidade de recursos e comunidades online de gestão de produto que existem atualmente — quando ouvi falar pela primeira vez da gestão de produto enquanto conceito, não fazia ideia por onde começar. A maioria das notícias sobre gestão de produto chega-me através do Twitter, de boletins informativos por email e de podcasts. 

Se tivesse de recomendar um recurso, seria a Newsletter do Lenny; é um boletim informativo semanal com excelente conteúdo sobre gestão de produto, um ótimo podcast e uma comunidade ativa no Slack. Quer alguém esteja a iniciar-se na gestão de produto ou já tenha vários anos de carreira, este é um recurso extremamente valioso.

Que papel desempenha a colaboração entre diferentes áreas funcionais na aceleração dos ciclos de desenvolvimento de produto e como promove uma colaboração eficaz entre diferentes equipas e departamentos?

A colaboração entre diferentes áreas funcionais é uma das formas mais eficazes de acelerar o desenvolvimento de produto; quase nada tem o mesmo potencial. Na Bestow, garantimos uma parceria contínua entre diferentes áreas funcionais de duas formas. Em primeiro lugar, as equipas de produto são compostas por membros das áreas de engenharia, produto e design, para garantir um alinhamento e uma colaboração estreitos. Em segundo lugar, asseguramos que o trabalho não é organizado em silos durante o processo de desenvolvimento de produto. Embora os gestores de produto possam liderar a fase de descoberta do desenvolvimento, envolvem a engenharia, o design e outras partes interessadas na definição do problema. Também não há nenhum momento em que o trabalho seja “atirado por cima do muro” para passar a ser um problema de outra equipa; trabalhamos em estreita colaboração do princípio ao fim.

É fundamental para uma colaboração eficaz ajudar todos a compreender de que forma o seu trabalho contribui para o resultado final do produto e a verem-se como responsáveis pelo resultado. O pior que pode acontecer é as equipas ou os departamentos defenderem os seus próprios interesses ou encararem o seu trabalho apenas como a entrega da sua parte. Todos são responsáveis pelo resultado; ver os outros como parceiros para alcançar esse objetivo é essencial para colaborar bem.

Obrigado por tudo isso. Eis a principal pergunta da nossa entrevista. Com base na sua experiência, quais são os seus “5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produto”? Se possível, partilhe uma história ou um exemplo para cada um. 

1. Alinhe-se quanto ao problema que está a resolver antes de começar. 

Muitos problemas serão evitados se houver, desde cedo, um foco claro naquilo que se pretende fazer exatamente. Este alinhamento só pode acontecer quando a equipa multidisciplinar se alinha explicitamente quanto ao problema prioritário a resolver. Para ser claro, isto não significa que tenha de alcançar um consenso do grupo logo no início! As equipas devem estar preparadas para “discordar e comprometer-se” a fim de testar ideias de soluções, mas têm de estar alinhadas quanto ao problema. O desenvolvimento de produto ficará bloqueado quando os colaboradores debatem a solução sem concordarem sobre se vale a pena resolver o problema.

2. Faça da comunicação escrita, clara e bem estruturada, um valor da equipa. 

Acredito firmemente na ideia de que “escrever é pensar”. A equipa de produto da Bestow incentiva uma forte cultura de escrita; sempre que um gestor de produto tem uma ideia — seja uma nova funcionalidade para o nosso produto ou uma alteração num processo da nossa equipa — redige uma proposta. Essa proposta descreve o problema ou a oportunidade, a razão pela qual é crucial agir agora e o valor que obteremos com isso. Depois, o resto da equipa pode consultar o documento, deixar comentários e iniciar uma conversa sobre o assunto. Este processo ajuda-nos a melhorar o nosso pensamento e fortalece as nossas propostas.

É fácil ficar entusiasmado com uma ideia, mas, quando se analisa os detalhes, descobrem-se novos problemas que não foram considerados. Ao passar as suas ideias para uma estrutura escrita e bem organizada, revelará uma lógica problemática e argumentos pouco convincentes. A palavra escrita permite que todos vejam a mesma coisa e desenvolvam uma compreensão partilhada mais sólida. Além disso, pode partilhá-la com pessoas que não estavam presentes e elas terão acesso à mesma comunicação.

3. Estabeleça prioridades rigorosas para cada iniciativa. 

Tudo aquilo em que a sua equipa trabalha tem de ser sujeito a uma definição rigorosa de prioridades, para compreender o impacto que terá no negócio e nos clientes. Muitas coisas podem parecer boas ideias ou uma boa utilização do tempo, mas a avaliação do impacto conta uma história diferente.  

4. Dê prioridade a aprender rapidamente em vez de acertar à primeira. 

O desenvolvimento de produtos consiste em criar algo novo e inovador, o que muitas vezes significa fazer algo que ninguém fez antes. Antes de lançar um produto, é fácil ficar preso numa paralisia por análise, preocupado com a possibilidade de ter escolhido o conjunto adequado de funcionalidades ou com o facto de ser bem-sucedido. Muitas coisas só podem ser aprendidas colocando um produto no mercado e observando a reação dos seus clientes. Naturalmente, deve minimizar os riscos significativos e utilizar o pensamento crítico, mas quanto mais tempo demora a colocar algo no mercado, maior é o risco de criar algo errado.

5. Momentos de leitura silenciosa nas reuniões. 

Muitas equipas de produto queixam-se de que as reuniões ocupam tempo precioso, mas descobri que apenas as reuniões mal conduzidas atrasam o desenvolvimento de produtos. Uma forma muito eficaz de garantir que todos estão alinhados antes do início das reuniões é fornecer informação por escrito e dedicar os primeiros minutos da reunião a uma leitura silenciosa. Isto permite que todos processem a informação atempadamente, mantendo-a ainda fresca e deixando todos prontos para a discussão. 

Quais são algumas das armadilhas comuns em que vê as equipas de produto caírem quando tentam acelerar os seus ciclos de desenvolvimento e como podem ser evitadas?

O nosso instinto é sempre avançar imediatamente para as soluções quando surge um problema, mas essa é a maior armadilha que tenho observado. Quando uma equipa ignora um processo de descoberta aprofundado, fica frequentemente convencida de que será simples reunir rapidamente uma solução. Inevitavelmente, a equipa acaba por se perder numa decisão sobre a solução.

Além de darem prioridade à descoberta, existem duas formas de as equipas de produto evitarem isto. A primeira consiste em garantir uma descoberta multifuncional — as reuniões de definição do problema também devem incluir especialistas de design, engenheiros e partes interessadas. Já vi equipas encararem a descoberta como algo feito apenas por gestores de produto e partes interessadas, mas é muito melhor quando todas as áreas estão envolvidas. A segunda forma consiste em garantir o alinhamento multifuncional relativamente ao problema que está a ser resolvido. Incentivo as minhas equipas a assegurarem que existe um alinhamento explícito com as outras pessoas sobre o problema a resolver antes de iniciarem a fase de solução.

Pode partilhar um exemplo de uma situação em que teve de fazer um compromisso difícil entre velocidade e qualidade durante um ciclo de desenvolvimento de produto e qual foi o resultado dessa decisão?

Considero que enquadrar a questão como “velocidade versus qualidade” nem sempre é a forma certa de criar um produto, porque parece que uma das opções consiste em entregar algo de baixa qualidade. Com essa abordagem, as pessoas que mais irão sofrer as consequências são os seus clientes. E transferir esse fardo para os clientes nunca é algo que uma excelente equipa de produto deva fazer.

Uma forma melhor de enquadrar o compromisso é escolher entre velocidade e âmbito. Na maioria dos casos, é possível entregar um produto aos clientes reduzindo o âmbito aos componentes essenciais que respondem às suas necessidades fundamentais, sem comprometer a qualidade. Na Bestow, equilibramos cuidadosamente a velocidade e o âmbito com cada parceiro empresarial que lançamos. Até o produto de seguros com o aspeto mais simples pode crescer rapidamente em termos de âmbito quando o analisamos mais de perto, por isso equilibramos a pontualidade e o rigor para lançar atempadamente soluções de plataforma que proporcionem valor significativo aos nossos parceiros empresariais. 

Qual é a importância de uma abordagem orientada por dados para o desenvolvimento de produtos e pode partilhar uma história em que os dados tenham influenciado significativamente o seu processo de tomada de decisão?

Uma abordagem orientada por dados é fundamental; sem ela, as prioridades serão determinadas exclusivamente por quem tem a opinião mais forte ou por histórias anedóticas que não representam a realidade. Na Bestow, utilizamos dados para nos ajudar a encontrar oportunidades de melhoria no nosso processo de candidatura. Ao instrumentarmos cada secção do processo, conseguimos identificar onde os clientes enfrentam desafios na experiência do utilizador. À medida que identificamos essas oportunidades, realizamos experiências incrementais no processo. Em seguida, utilizamos rigorosamente os dados para nos dizerem se isso teve um impacto positivo, neutro ou negativo, de modo a determinar se deve tornar-se uma alteração permanente. 

Numa empresa em fase inicial anterior onde trabalhei, disponibilizávamos aos clientes um painel para verem quanto tinham poupado nas suas receitas médicas, receberem lembretes sobre a renovação das receitas e reclamarem as suas recompensas com base na utilização do serviço. Quando analisámos os dados em profundidade, tornou-se claro que a maioria dos clientes nunca voltava a consultar o painel depois de se registar. Depois de analisarmos os dados e os conciliarmos com o tipo de produto que estávamos a avaliar, percebemos que as nossas expectativas sobre a forma como os clientes utilizariam o painel não correspondiam à realidade da forma como utilizavam o nosso produto. Decidimos descontinuar o painel porque percebemos que os custos de manutenção não compensavam para a nossa pequena equipa. Transferimos todas as funcionalidades para notificações por e-mail e mensagens de texto, o que resultou num envolvimento muito maior dos clientes, que passaram a poder consultar as suas poupanças e reclamar recompensas.

Pode partilhar um caso em que os comentários dos utilizadores tenham conduzido a uma mudança significativa na sua estratégia de desenvolvimento de produto?

Uma das formas como a estratégia da Bestow mudou ao longo do tempo prende-se com a forma como encaramos a capacidade dos clientes de tratarem autonomamente do processo de contratação de um seguro de vida. A Bestow começou por ser uma empresa dirigida diretamente ao consumidor, com o objetivo de permitir que as pessoas obtivessem uma cobertura de seguro de vida de forma rápida e fácil, de forma independente e com o mínimo possível de assistência por parte de um agente. À medida que desenvolvemos a nossa oferta Enterprise, uma parte significativa desta passou a apoiar a sua rede de distribuição através de agentes. Enquanto empresa dirigida diretamente ao consumidor, otimizámos o processo para que os clientes pudessem tratar autonomamente de todas as suas etapas. No entanto, ao trabalharmos em estreita colaboração com agentes de seguros de vida, percebemos como é fundamental o seu envolvimento e orientação ao longo do processo, algo que só conseguem proporcionar tendo acesso adequado à informação e às ferramentas necessárias. Embora muitos clientes consigam contratar um seguro de vida por conta própria, continuam a existir muitas situações em que precisam da assistência de um agente para os ajudar a tomar as decisões financeiras certas. Com isto, aprendemos que é necessário encontrar um equilíbrio entre dar às pessoas a capacidade de tratarem autonomamente do processo e capacitar os agentes para ajudarem os seus clientes em momentos específicos do mesmo.

Com que pessoa no mundo gostaria de almoçar em privado e porquê?

Gostaria de ter a oportunidade de me sentar com Tobi Lütke, fundador e CEO da Shopify. Fico surpreendido com o que construiu de raiz e admiro os princípios em que baseou a Shopify. Ouvi várias entrevistas com ele em podcasts e fico sempre impressionado com o nível de reflexão profunda que aplica a tudo. Gostaria de ouvir histórias sobre aquilo que aprendeu ao longo do caminho acerca do desenvolvimento de produtos.