Todos os novos produtos começam com uma ideia e passam depois pelas várias fases de desenvolvimento. Quais são os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem partilhar histórias e conhecimentos resultantes das suas experiências sobre como acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Dustin Vaughan.
Dustin Vaughan
Dustin Vaughan, Vice-Presidente de I&D, Robótica na Asensus Surgical, é responsável pela orientação estratégica das equipas globais de engenharia e desenvolvimento de sistemas robóticos de capital em várias áreas. Antes de integrar a Asensus, o Sr. Vaughan desempenhou funções em várias equipas de I&D, principalmente na área dos dispositivos médicos, e conta com 15 anos de experiência em engenharia e desenvolvimento de produtos; desempenhou funções de liderança na Teleflex Medical, na LORD Corporation e na RFMEDS. O Sr. Vaughan obteve o seu mestrado em Engenharia Eletrotécnica, com especialização em Robótica, bem como duas licenciaturas em Engenharia Eletrotécnica e Engenharia Informática pela North Carolina State University.
Pode contar-nos uma história sobre o que o levou a seguir esta carreira específica?
Durante a minha infância e os anos do ensino secundário, planeava entrar na área da medicina e tinha uma grande paixão pela radiologia. No entanto, fui apresentado a um senhor que era proprietário de uma empresa de sistemas de controlo e automação, e fui contratado como estagiário para construir cabos para soluções robóticas destinadas ao fabrico de sistemas de automação industrial. À medida que fui evoluindo nessa função e tive contacto com determinadas fábricas e instalações especializadas neste tipo de fabrico, percebi que talvez fosse melhor engenheiro do que médico. Desde esse momento, tornei-me apaixonado pela robótica e descobri que podia, na realidade, combinar os meus interesses através da engenharia de dispositivos médicos.
Teve mentores ou experiências que tenham influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?
Joseph Fisher era o meu gerente durante o período em que trabalhei na Apple e era um dos responsáveis pelo hardware do iPod. Era uma mente brilhante e um engenheiro excecionalmente disciplinado. Culturalmente, na Apple, o desenvolvimento de produtos é realizado de uma forma muito singular, difícil de comparar com a de qualquer outra empresa. Poucas organizações têm a capacidade, os recursos ou a disciplina para abordar o desenvolvimento de produtos da forma como a Apple o faz. A forma como Joseph orientava e geria o nosso grupo de engenheiros, ao mesmo tempo que geria as pressões da carteira de projetos e nos permitia trabalhar com uma quantidade significativa de flexibilidade e confiança, foi vital para a minha compreensão do desenvolvimento de produtos.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos maiores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Durante o período em que trabalhei na primeira empresa de dispositivos médicos da minha carreira, realizámos também alguns trabalhos de consultoria na área dos circuitos integrados de radiofrequência (RFICs) e construímos uma placa de circuito impresso de teste grande e complexa, tendo descoberto um erro no projeto. Naturalmente, senti-me péssimo com esse erro e passámos toda a manhã a tentar isolá-lo, mas simplesmente não conseguíamos encontrá-lo. Havia um curto-circuito algures na placa, que acabou por ser um resultado do método que tínhamos escolhido para o processo. O meu chefe na altura, Jon Jorgenson, o engenheiro mais influente da minha vida — faleceu, na verdade, cerca de um ano depois deste acontecimento — aproximou-se de mim enquanto eu tentava resolver o problema e sugeriu que fôssemos almoçar. Levou-nos até ao carro, tirou cabos de bateria e ligou-os à placa e à bateria do carro; o curto-circuito fundiu-se imediatamente. Transformou-o num fusível. O meu primeiro pensamento foi: “Isto é uma loucura!” Cada placa custava mais de 20 000 dólares, tínhamos apenas três e aquela foi uma abordagem genuinamente baseada na força bruta. Nunca esquecerei esse dia — estava a nevar na Carolina do Norte, algo que raramente acontece — e ele atirou a placa de circuito para a neve e disse: “Vamos almoçar.” Ao utilizar a bateria do carro para provocar um curto-circuito nestas duas redes, conseguiu aplicar corrente suficiente para queimar esse curto-circuito e interrompê-lo.
Os engenheiros mais jovens tendem a pensar que cada erro vai arruinar as suas carreiras. Aquela manhã pareceu um acontecimento avassalador e senti-me muito envergonhado. Mas depois, aquele engenheiro experiente atirou uma valiosa placa de circuito para a neve, o que foi brilhante. Ensinou-me que vamos cometer erros e que podemos divertir-nos um pouco pelo caminho. E isso tem de ser um processo culturalmente aceite dentro da organização se quisermos ter sucesso.
Qual considera ter sido o momento que “definiu a sua carreira”?
Considero que, do ponto de vista profissional, o momento mais marcante foi a minha decisão de regressar à Asensus Surgical. Fui um colaborador que regressou à empresa: trabalhei aqui durante três anos e depois voltei, após uma pausa de dois anos. Fui para outra grande empresa de dispositivos médicos e percebi que tinha muitas saudades do ritmo da investigação e desenvolvimento numa fase inicial. Também percebi que me tinha tornado muito apaixonado pela cirurgia. Saí para integrar uma equipa de anestesia, de que gostei, mas continuava a desejar estar do outro lado da mesa de operações. Abandonar a estrutura e as receitas destas empresas maiores para integrar grupos mais pequenos, com riscos potenciais, pode deixar algumas pessoas confusas. Mas, no meu caso, tenho muito mais entusiasmo pelo meu trabalho na Asensus Surgical e adoro a forma como esta empresa funciona.
Pode contar-nos uma história sobre os tempos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Vivi um período difícil quando Jon Jorgenson, o meu mentor, faleceu no início da minha carreira. Morreu inesperadamente, ao mesmo tempo que financiava privadamente o nosso trabalho. Assim, perdi o meu mentor, um grande amigo e o meu emprego numa única chamada telefónica, o que foi certamente difícil. Embora tenha sido um desafio, eu sabia que esta era a minha paixão e que iria continuar nesta área. Nunca pensei em desistir, porque sabia o que tinha de fazer a seguir e sabia que queria continuar no setor dos dispositivos médicos.
Como se mantém a par das tendências e desenvolvimentos do mercado na área da gestão de produtos?
Acompanho o ciclo noticioso nas redes sociais e nos principais meios de comunicação social e participo em eventos do setor. Também considero muito valioso criar oportunidades intencionais para que a minha equipa faça investigação e apresente tecnologias ou ideias que possa ter. Internamente, incentivamos uma estrutura que exige que as pessoas apresentem um relatório dos conhecimentos adquiridos depois de participarem numa conferência ou feira comercial. Pedimos-lhes que façam uma apresentação de 15–20 minutos sobre os conhecimentos adquiridos ou as principais conclusões do evento. Isto incentiva as nossas equipas a pensar de forma transversal dentro da organização.
Que papel desempenha a colaboração transversal na aceleração dos ciclos de desenvolvimento de produtos e como promove uma colaboração eficaz entre diferentes equipas e departamentos?
Ciclos de desenvolvimento de produtos bem-sucedidos permitem a colaboração e a inovação horizontais e verticais, adotando uma abordagem mais holística ao desenvolvimento de produtos. A nossa organização tira partido de múltiplos conjuntos de competências e estilos para abordar um problema ou produto, o que normalmente resulta em resultados mais eficazes e eficientes. Também beneficiamos de uma comunicação e colaboração frequentes entre departamentos, para garantir que a equipa de I&D está alinhada com os nossos objetivos e expectativas empresariais. E, mais importante ainda, no setor dos dispositivos médicos, precisamos frequentemente de trabalhar em torno de autorizações regulamentares e requisitos de aprovação, pelo que temos de coordenar-nos de forma extremamente rigorosa com as nossas equipas de assuntos regulamentares e engenharia da qualidade.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos”?
1 . Foco através da estrutura e do processo
No desenvolvimento de produtos, todos querem incluir mais funcionalidades nos seus dispositivos ou produtos. “Mais” é uma das ideologias de que menos gosto no desenvolvimento de produtos. Na fase de ideação, isso é ótimo, mas depois é necessário tentar sintetizar aquilo que se está a desenvolver e dar à equipa a oportunidade de executar um plano viável. É nossa responsabilidade criar um ambiente em que não tentemos acomodar demasiadas coisas diferentes. Não podemos fazer alterações ao âmbito numa fase avançada das etapas de conceção e construção ou, pior ainda, mais tarde, durante a produção ou verificação. Para contornar esta situação, é necessário ter uma estrutura organizacional e um processo de desenvolvimento de produtos que criem espaço para erros e desafios.
2 . Assuma riscos! Mas quando?
A indústria dos dispositivos médicos atrai geralmente pessoas avessas ao risco, e precisamos de considerar o risco constantemente. O risco determina grande parte da conceção do produto e pode muitas vezes prejudicar o sucesso do produto. Por exemplo, muitas empresas tecnológicas emergentes de Silicon Valley são construídas com base no risco e têm frequentemente sucesso devido ao brilhantismo e entusiasmo que demonstram pela solução. Nos dispositivos médicos, é necessário garantir que existe espaço para assumir riscos numa fase inicial do ciclo de desenvolvimento do produto. Certifique-se de que existem oportunidades adequadas para incorporar tecnologias que ainda não foram suficientemente desenvolvidas para a sua aplicação ou com as quais a sua equipa ainda não tem tanta competência. Assuma todos esses riscos e procure testá-los o mais cedo possível, para poder eliminar determinados riscos técnicos do plano do produto, se necessário. Tem de executar, ganhe ou perca, e depois precisa de seguir em frente.
3 . Melhorar a velocidade de circulação do dinheiro e a eficiência dos custos indiretos de aquisição
Poupar dinheiro é uma prioridade óbvia, e a questão não é quanto se gasta, mas a forma como se gasta. Os processos de aprovação tornam-se frequentemente bastante morosos, apesar de serem bem-intencionados. Sabemos que garantir a viabilidade do produto e compreender o processo são fatores essenciais para o sucesso, mas o tempo também é um fator essencial para a rentabilidade. Faço o possível para criar um processo eficiente e que proporcione bastante liberdade de ação, mantendo simultaneamente a responsabilização.
4 . Isolar, planear e promover o alinhamento para um equipamento mínimo viável
Na minha área, isolamos os planos e promovemos o alinhamento para um produto mínimo viável, ou seja, a versão mais simples do produto que se tornará viável para o problema definido. Enquanto pessoa que dá prioridade ao desenvolvimento de equipamento para permitir o progresso do software, concentro-me sempre no desenvolvimento de uma plataforma de equipamento robusta e estável, para que o resto do nosso grupo global de software possa ter acesso a um plano para os seus esforços de desenvolvimento o mais cedo possível. Ao alinhar e entregar o conjunto de equipamentos, é possível acelerar o desenvolvimento e expandir rapidamente os esforços.
5 . Testes preliminares disciplinados e esforços de avaliação de engenharia
As equipas que não têm disciplina recebem componentes ou subconjuntos e, depois, chegam a um ponto em que precisam de descobrir como testá-los. É necessário garantir que se dispõe antecipadamente de uma metodologia muito consistente para os testes, a avaliação, a verificação e a validação, bem como de objetivos claramente definidos para cada fase de construção, antes do início do projeto.
Quais são algumas das armadilhas mais comuns em que vê as equipas de produto caírem quando tentam acelerar os seus ciclos de desenvolvimento e como podem ser evitadas?
As empresas deparam-se frequentemente com problemas quando não estão alinhadas quanto aos objetivos ou resultados, ou quando tentam concluir tarefas num prazo inadequado. As equipas também podem ficar bloqueadas quando acrescentam complexidade desnecessária aos seus produtos. Para evitarem essas armadilhas, precisam de estar conscientes da imaturidade da engenharia de sistemas, que muitas vezes força as equipas a acelerar o processo numa fase inicial e acaba por conduzir a problemas mais adiante. O risco é um fator enorme, e manter riscos técnicos até demasiado tarde no ciclo de desenvolvimento pode ser extremamente prejudicial. Como referi anteriormente, é necessário incentivar o máximo possível a assunção de riscos nas fases muito iniciais do desenvolvimento, para que se possam evitar estes problemas mais tarde.
Pode partilhar um exemplo de uma situação em que teve de fazer um compromisso difícil entre rapidez e qualidade durante um ciclo de desenvolvimento de produto, e qual foi o resultado dessa decisão?
Na área da saúde, os riscos são tão elevados que não se pode comprometer a segurança, e é necessário ter flexibilidade para ajustar o calendário, se necessário. Os outros compromissos passam então a ser custos, desafios de engenharia ou pequenas funcionalidades. Não queremos diluir o valor ou a eficácia do produto com uma funcionalidade inacabada. Por isso, defendo sempre uma abordagem do tipo “menos é mais”, para garantir que aquilo que é disponibilizado no terreno funciona na perfeição.
Qual é a importância de uma abordagem orientada por dados para o desenvolvimento de produtos e pode partilhar uma história em que os dados tenham influenciado significativamente o seu processo de tomada de decisões?
Na maior parte das vezes, os engenheiros tomam decisões naturalmente orientadas por dados. Pode ser difícil obter dados explícitos sem uma grande base de utilizadores, pelo que recorremos frequentemente a uma abordagem híbrida e tentamos dar maior relevância à voz do cliente. Essa abordagem pode ser extremamente valiosa em funcionalidades de desenvolvimento de produtos de dispositivos médicos, como a ergonomia. Muitas vezes, pode simplesmente ser necessário usar o melhor discernimento possível no que diz respeito à experiência da empresa e à sua exposição ao panorama dos produtos.
Pode partilhar um caso em que o feedback dos utilizadores tenha conduzido a uma mudança significativa na sua estratégia de desenvolvimento de produtos?
O nosso produto atual, o Sistema Cirúrgico Senhance®, possui um rastreador ocular ativo que permite ao cirurgião manipular o campo de visão endoscópico com base no ponto para onde os seus olhos estão focados no ecrã. Algumas das outras funções das nossas primeiras implementações utilizavam um rastreador da posição da cabeça, mas descobrimos que estes rastreadores são menos eficazes quando o cirurgião usa determinados tipos de máscaras cirúrgicas. Por isso, decidimos que precisávamos de tornar o nosso algoritmo e a nossa abordagem mais granulares, pois temos de considerar todos os fatores adicionais associados ao trabalho num bloco operatório, como uma touca e uma máscara facial. É extremamente valioso ter a oportunidade de os cirurgiões ou clientes virem experimentar o desenvolvimento numa fase inicial, porque recebemos feedback importante como este.
Existe alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado, e porquê?
Na verdade, gostaria de conversar com alguém que liderasse um grupo de engenheiros de desenvolvimento ou de programadores de algoritmos noutra área crítica para a segurança. Tenho interesse em saber mais sobre a forma como outras pessoas estão a utilizar a IA e a resolver os problemas de segurança do mundo, seja na medicina, na aviação ou no setor automóvel.
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