Todos os novos produtos começam com uma ideia e depois avançam pelas várias fases de desenvolvimento. Quais são os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem partilhar histórias e conhecimentos resultantes das suas experiências sobre como acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Aparna Jue.
Aparna Jue
Aparna Jue é a Diretora de Produto da FormAssembly e defende a mudança do status quo na tecnologia e na transformação digital. Desde que se juntou à equipa, em 2021, os seus maiores feitos incluem o avanço do produto da FormAssembly através da execução do maior lançamento de produto da empresa e a mobilização de uma equipa inovadora e diversificada. Aparna é um exemplo notável de liderança colaborativa, inovação e desenvolvimento de produtos centrado no utilizador.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que a levou a seguir este percurso profissional?
A sorte e o instinto tiveram um papel importante na definição da minha carreira. Tenho formação em engenharia e, quando terminei a universidade, por acaso havia um excesso de oferta de profissionais para a área que tinha estudado, o que me encaminhou para o desenvolvimento de negócios de produtos de engenharia. Acredito que ter a capacidade de associar um cliente a um problema do produto foi importante para compreender a arte de criar bons produtos.
Tem mentores ou experiências que tenham influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?
Inspiro-me numa grande variedade de lugares e pessoas, pois, geralmente, é difícil seguir uma determinada filosofia em qualquer área do desenvolvimento de produtos, uma vez que as experiências são tão diversas quanto as pessoas para quem as concebemos. Normalizar uma experiência tem realmente que ver com o nível de compromisso que estamos dispostos a aceitar. Independentemente do produto que tenha liderado, o essencial é começar pela experiência do cliente. Esta filosofia é central para muitos outros visionários e líderes de produto do setor. Inspira-me sempre a forma como os produtos alcançam aquele estatuto “viciante” e a filosofia de conceber para as massas.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar e que lição aprendeu com isso?
Oh, os erros fazem absolutamente parte da minha vida. Quando comecei a minha carreira, especialmente enquanto mulher numa posição de liderança de produto, tentava ser a pessoa mais inteligente da sala. Aprendi que isso não nos leva muito longe. Aprendi que ter uma mentalidade de aprendizagem é o meu melhor aliado quando se trata de compreender verdadeiramente o problema e aquilo que é importante. Ouça mais do que fala. Faça perguntas aparentemente disparatadas. Não tente esforçar-se demasiado para convencer as pessoas de que é inteligente. Os resultados do seu trabalho fá-lo-ão por si.
Qual considera ter sido o momento que “definiu a sua carreira”?
Não sinto que tenha tido ainda o momento que definiu a minha carreira. No entanto, cada desafio que enfrento e supero define a minha carreira, quer se trate de desafios relacionados com o produto, com as receitas ou com pessoas/equipas.
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Anteriormente na minha carreira, fui confrontada com uma questão sobre aquilo que considerava ético, os meus valores e se estaria disposta a comprometê-los para progredir profissionalmente. Decidi que não estava e abandonei uma função empresarial para me dedicar a uma tecnologia inicial altamente inovadora, mas de alto risco, na qual acreditava.
Como se mantém a par das tendências e dos desenvolvimentos do mercado na área da gestão de produtos?
Parte do meu trabalho consiste em manter-me constantemente informada sobre o que acontece no mercado. A informação está disponível — trata-se de dedicar tempo a encontrá-la e utilizá-la.
Que papel desempenha a colaboração interfuncional na aceleração dos ciclos de desenvolvimento de produtos e como promove uma colaboração eficaz entre diferentes equipas e departamentos?
Qualquer líder de produto dir-lhe-ia que a colaboração interfuncional é uma prioridade máxima. Para dar vida à história do produto, existem equipas comerciais e tecnológicas que desempenham um papel importante. Vejo o produto como um departamento central que alimenta constantemente as outras equipas e delas recebe contributos.
Com base na sua experiência, quais são os seus “5 Hábitos Que Podem Acelerar os Ciclos de Desenvolvimento de Produtos”?
- Esteja disposto a falhar em qualquer fase e mantenha-se aberto a soluções para lidar com o fracasso. O orçamento pode ser reduzido, um MVP pode deixar de funcionar para o cliente, a tecnologia pode limitar a conceção e tudo pode acontecer. Mantenha uma mente aberta e seja criativo quando se trata de falhar.
- Conheça os seus clientes e os problemas que enfrentam. Conceba a jornada ao criar a narrativa do produto. Por exemplo, as novas e apelativas tecnologias, como a IA, são áreas interessantes para o desenvolvimento de produtos. Mas, se não souber que problema está a tentar resolver no seu produto, incorporar IA será mais um artifício do que uma fonte de valor.
- Compreenda o compromisso necessário para separar o produto da visão e definir o MVP. O triângulo dourado no desenvolvimento de produtos é composto pelo tempo, o âmbito e o custo. Normalmente, é necessário fazer um compromisso para lançar uma funcionalidade ou um produto. Compreender esse compromisso será essencial para que um produto minimamente viável sobreviva e para evitar a armadilha do aumento contínuo das funcionalidades.
- Organize, documente e promova o produto ao longo de todo o processo de desenvolvimento para obter alinhamento entre as várias funções. Conheça as suas partes interessadas; por exemplo, se estiver a criar um produto na área da Segurança, certifique-se de que existe alinhamento com o grupo interno para obter os seus comentários.
- Teste, teste, teste. Testes de entrada no mercado, usabilidade, aceitação… teste a sua narrativa e o seu MVP. Mesmo numa tática de crescimento, está a testar. Os testes revelam mais do que apenas um erro — revelam a opinião dos utilizadores, sinais de adoção e áreas de melhoria.
Quais são algumas das armadilhas mais comuns em que vê as equipas de produto caírem quando tentam acelerar os seus ciclos de desenvolvimento e como podem evitá-las?
Reduzir o âmbito ao ponto de o produto minimamente viável deixar de ser digno de adoção. Reduzir os testes. Não realizar validação suficiente do mercado antes da execução. Concentrar-se demasiado no como em vez do porquê.
Quão importante é uma abordagem orientada por dados para o desenvolvimento de produtos e pode partilhar uma história em que os dados tenham influenciado significativamente o seu processo de tomada de decisões?
Os dados são essenciais para o desenvolvimento de produtos. A intuição só o pode levar até certo ponto. Sem métricas e dados, perderá valores atípicos, tendências e anomalias importantes, essenciais não só para criar e justificar um roteiro, mas também para a gestão do ciclo de vida do produto. É algo que deveríamos analisar regularmente, pois funciona como um indicador do estado atual.
Pode partilhar um caso em que os comentários dos utilizadores tenham conduzido a uma mudança significativa na sua estratégia de desenvolvimento de produtos?
A mobilidade é uma grande exigência para a maioria dos produtos de software. Toda a gente diz: “Vamos criar uma aplicação para isso”. Foram os comentários dos utilizadores que levaram a minha equipa numa empresa anterior a perceber que não precisávamos de criar uma aplicação móvel extremamente fácil de utilizar, mas sim uma aplicação móvel básica, de nível inicial, para os utilizadores de um dos produtos em que trabalhei. O que precisávamos era de uma interface fácil de utilizar que permitisse ao utilizador aceder às três informações essenciais de que necessitava. Isto reduziu drasticamente o âmbito da visão que tínhamos originalmente. Neste caso, a forma tornou-se mais importante do que a função.
Para mais entrevistas como esta, subscreva o boletim informativo do The CPO Club.