Niektórzy z najlepszych PM-ów, których znam, podejmują decyzje w oparciu o zasady fundamentalne. Zasada fundamentalna to „podstawowa, bazowa teza lub założenie, którego nie można wywieść z żadnej innej tezy ani założenia”.
Przykładem zasady, którą stosujemy w naszym zespole platformy deweloperskiej, jest stwierdzenie, że „wszystkie funkcje platformy powinny przypominać klocki Lego”, co oznacza, że deweloperzy powinni móc korzystać z dowolnej kombinacji funkcji podczas tworzenia aplikacji. Funkcje powinny być interoperacyjne, tak jak klocki Lego.
Myślenie w oparciu o zasady fundamentalne pomaga PM-om, ponieważ wraz ze skalowaniem firm można uprościć komunikowanie uzasadnienia historycznych, obecnych i przyszłych decyzji w taki sposób, aby zespół i interesariusze mogli się wokół niego skupić. Dzięki temu osoby współpracujące z PM-em mogą szybko podążać w tym samym kierunku, rozdzielać zadania i podejmować trafne kompromisy bez jego obecności.
Powiązana lektura: Jak zarządzanie przełącznikami funkcji pomaga zarządzać skalowanym produktem
A co z zasadami fundamentalnymi dotyczącymi rzemiosła zarządzania produktem?
Jeśli zasady fundamentalne mogą pomóc PM-owi zjednoczyć zespół wokół tego, co w produkcie jest najważniejsze, wierzę, że mogą również pomóc PM-om w myśleniu o samym rzemiośle zarządzania produktem.
O tym jest ten wpis: jakie są podstawowe tezy i założenia zarządzania produktem, których nie można wywieść z innych założeń?
Lewa strona, prawa strona
Zasady fundamentalne zarządzania produktem można sprowadzić do:
A. Maksymalizuj wpływ na realizację misji: opracuj strategię produktu, która maksymalizuje wpływ na misję organizacji przy danym zestawie danych wejściowych.
B. Osiągaj wszystko za pośrednictwem innych: PM-owie nie tworzą produktu ani nie zarządzają nim bezpośrednio, lecz umożliwiają osobom wokół siebie lepsze wykonywanie tych zadań.
Te dwie zasady reprezentują lewą i prawą półkulę mózgu. Lewa jest definiowana przez logikę, badania i rygor. Prawa jest definiowana przez kreatywność, intuicję i empatię.
Świetni menedżerowie produktu łączą te dwie zasady we wszystkich swoich decyzjach, a wszystko, co robią, powinno z nich wynikać.
Z perspektywy czasu większość moich wcześniejszych wpisów to po prostu pochodne tych dwóch zasad. Podejmowanie dobrych decyzji jako PM dotyczy zasady A, Bezkompromisowe ustalanie priorytetów, oraz Wykorzystywanie dźwigni jako PM dotyczyły zasady B. MVPM to po trochu jedno i drugie. Żałuję, że nie napisałem tego wcześniej, ale szczerze mówiąc, musiałem się tego nauczyć. Przyjrzyjmy się temu bliżej.
Zasada A: Maksymalizuj wpływ na realizację misji
Celem wszystkich pracowników firmy powinno być wypełnianie jej misji, niezależnie od tego, czy misją jest zarabianie miliardów, tworzenie dobra społecznego, czy jedno i drugie.
W tym celu zdecydowana większość osób w firmie bezpośrednio pracuje nad dostarczaniem produktu/usługi klientom: tworzą produkt (inżynierowie i projektanci), wprowadzają go na rynek (marketing i sprzedaż) lub pomagają obecnym klientom (wsparcie).
Zarządzanie produktem nie zajmuje się bezpośrednim tworzeniem produktu dla klientów ani zarządzaniem nim. Zamiast tego jego głównym obowiązkiem jest patrzenie w przyszłość i informowanie osób tworzących produkt oraz zarządzających nim o właściwej drodze do osiągnięcia celu. Ta droga jest również nazywana strategią produktu, a najlepsze strategie to te, które maksymalizują wpływ na realizację misji.
Określenie strategii produktu to ogromna odpowiedzialność… jak PM ma się z tym zmierzyć? Analizując trzy dane wejściowe:
- Jaki jest cel?
- Co sygnalizuje otoczenie?
- Jakie istnieją ograniczenia dotyczące ludzi, pieniędzy i czasu?
PM-owie wykorzystują te dane wejściowe, aby wyrobić sobie opinię na temat właściwej drogi prowadzącej do wypełnienia misji.
1. Jaki jest cel?
Wszystko zaczyna się od celu. Jeśli nie wiesz, dokąd powinieneś zmierzać, nie powinieneś nawet ruszać, ponieważ równie dobrze możesz skończyć jeszcze dalej od celu.
Jednym z największych problemów, jakie dostrzegam u PM-ów, jest to, że nie poświęcają czasu na rzeczywiste zrozumienie celu. Mogą być w stanie wyrecytować deklarację misji, ale czy rozumieją jej podstawy? Mam na myśli założenia dotyczące klientów, które doprowadziły do jej sformułowania, moralne/etyczne/projektowe granice, w których firma zamierza się poruszać, aby ją osiągnąć, oraz wizję przyszłego świata, w którym ma ona funkcjonować.
Świetni menedżerowie produktu nieustannie zadają kierownictwu trudne pytania, aby zrozumieć niuanse — pierwsze zasady — które przyświecały definiowaniu realizowanej przez nich misji. Im lepiej można ją zrozumieć, tym precyzyjniejsza będzie droga do celu.
Menedżerowie produktu muszą również wiedzieć, jak inne zespoły przyczyniają się do realizacji tego przedsięwzięcia. Zwłaszcza w dużych firmach uzgodnienie działań wszystkich zespołów gwarantuje uniknięcie kolizji, a — co znacznie ważniejsze — pozwala znaleźć możliwości połączenia wysiłków zespołów i przyspieszenia postępów.
Dopiero gdy menedżer produktu ma pewność, że zna cel swojej firmy oraz cele innych otaczających go zespołów, jest gotowy skutecznie określić cele własnego zespołu, które muszą jasno wynikać z szerszej misji.
Have an account? Log In
2. Co sygnalizuje otoczenie?
Większość planów zaczyna się od prostej drogi do celu, ale ścieżka nigdy nie pozostaje prosta. Nie sposób dostrzec wszystkich przeszkód na drodze, a czasami cel jest tak odległy, że nie zawsze można stwierdzić, czy zboczyło się z kursu. Aby ograniczyć to ryzyko, menedżerowie produktu muszą wsłuchiwać się w swoje otoczenie, by wykrywać przeszkody, przewidywać je i korygować kurs.
Istnieją dwie główne kategorie sygnałów z otoczenia, których należy szukać:
Sygnały od klientów to jakościowe i ilościowe zbiory danych gromadzone na temat sposobu, w jaki klienci korzystają z produktu. Dane te są „sygnałem” informującym o celu, a gdy słyszysz, że ten sygnał staje się silniejszy, wiesz, że nie zbaczasz zbyt daleko z kursu.
Sygnały rynkowe to „ostrzeżenia o asteroidach”, reprezentujące zmiany zachodzące na świecie, które wpłyną na twoją drogę. Są to zmiany w krajobrazie konkurencyjnym, politycznym i społeczno-ekonomicznym, które oddziałują na twoją firmę i klientów.
Nieustanne wsłuchiwanie się w świat poza murami firmy jest kluczowym źródłem informacji dla świetnego zarządzania produktem. To, co słyszysz od klientów, stanowi ostateczną walidację osiągnięcia celu.
3. Jakie istnieją ograniczenia dotyczące ludzi, pieniędzy i czasu?
To, jak daleko może polecieć statek kosmiczny, jest ograniczone ilością paliwa, jakością jego załogi oraz ograniczoną czasowo możliwością wykorzystania asysty grawitacyjnej dzięki innym ciałom niebieskim, takim jak Jowisz. Podobnie zespoły produktowe są ograniczane przez pieniądze, ludzi i czas, którymi dysponują na uruchomienie produktu. W ramach każdej misji zespół produktowy będzie ograniczony przez wszystkie te trzy czynniki.
Ludzie w zespole produktowym często stanowią największe ograniczenie. Zbyt często myśli się o tym ograniczeniu wyłącznie jako o liczbie osób pracujących nad produktem (co rzeczywiście może mieć znaczenie), ale znacznie ważniejsze są faktyczne poziomy umiejętności i doświadczenia osób w zespole.
Tak jak nie wysłano by początkującego rocznika NASA na jego pierwszą misję na Marsa, tak istnieją zakresy produktów przekraczające możliwości niektórych zespołów. To nie jest ich wina i nie mówi nic o ich przyszłych możliwościach, ale menedżerowie produktu muszą to krytycznie rozumieć, ustalając dalszą drogę. Dla jasności: dotyczy to również samych menedżerów produktu. Muszą mieć samoświadomość pozwalającą im rozpoznać, kiedy podejmują się więcej, niż są w stanie udźwignąć. Więcej na temat ludzi omówimy w dalszej części tego wpisu.
Pieniądze stanowią ograniczenie związane ze zdolnością zespołu do zatrudnienia właściwych osób (wynagrodzenia), zapewnienia im warunków pracy (koszty ogólne, takie jak powierzchnia biurowa), obsługi produktu (serwery i wsparcie) oraz jego dystrybucji (marketing).
Wydanie wszystkich pieniędzy na wynagrodzenia, aby zatrudnić najlepszy zespół, a następnie nieposiadanie biura, w którym mógłby pracować, ani jednego dolara na marketing, przez co bardzo niewielu klientów znajdzie produkt, byłoby absurdalne.
Większość firm przeniosła złożoność kosztów ogólnych, operacyjnych i marketingowych poza obszar odpowiedzialności menedżerów produktu (aby mogli skupić się na produkcie i dystrybucji), ale ważne jest, by menedżerowie produktu rozumieli, że kapitał nie jest nieograniczony. Wobec braku tych udogodnień muszą uwzględniać wszystkie skutki finansowe podczas opracowywania strategii.
Czas jest ostatecznym ograniczeniem, ponieważ w przeciwieństwie do dwóch pozostałych czynników, gdy się wyczerpie, nie można go odzyskać. Czas reprezentuje rzeczywistość. To rzeczywistość, w której produkty, które nie zostały wdrożone, nie wygenerowały jeszcze żadnej wartości. To rzeczywistość, w której konkurenci codziennie przejmują udziały w rynku. To rzeczywistość, w której twojej firmie w przyszłym miesiącu skończą się pieniądze.
Menedżerowie produktu muszą zarządzać czasem. Muszą dopilnować, by nie przegapić dużych okien możliwości, dokonywać właściwych kompromisów, a także wykorzystywać czas jako zdrowy sposób wspierania realizacji zadań w zespole.
Właściwa droga (strategia produktu) znajduje się na przecięciu danych wejściowych
Gdy menedżerowie produktu znają cel, rozumieją otoczenie i respektują ograniczenia, dysponują niezbędnymi danymi wejściowymi do zbudowania świetnej strategii produktu, która znajduje się gdzieś na przecięciu tych danych.
Moja redukcjonistyczna analogia może sugerować, że jest to łatwe, ale pozwólcie, że wyjaśnię jasno: stworzenie dobrej strategii jest niezwykle trudne. W rzeczywistości, mimo że mam wystarczającą pewność siebie, by napisać ten wpis, nie mam pewności, że w praktyce zawsze potrafię znaleźć właściwą strategię. To po prostu cholernie skomplikowane.
Drugim wymiarem, który mam nadzieję wyłania się z tej sekcji, jest to, że PM-owie potrzebują niesamowitej wszechstronności , aby skutecznie syntetyzować te dane wejściowe w strategię. Wiedza wystarczająca na temat inżynierii, UX, danych, finansów, projektowania organizacji, operacji, badań, marketingu itp. sprawia, że skuteczniej potrafisz syntetyzować te dane wejściowe, a tym samym Twoja strategia będzie miała większe szanse powodzenia.
Uważam, że wielu PM-ów czuje się onieśmielonych tą rzeczywistością i reaguje specjalizowaniem się w jednej dziedzinie i/lub zlecaniem myślenia z danej dziedziny innemu zespołowi (np. „marketing wymyśli, jak to dystrybuować”). Naprawdę uważam, że taki sposób myślenia przynosi efekt przeciwny do zamierzonego i ograniczy Twój potencjał. Choć brzmi to przerażająco, ważne jest, abyś próbował nauczyć się wszystkiego. Oswajaj strach, który się z tym wiąże, uznając jednocześnie, że nie da się wiedzieć wszystkiego.
Zasada B: Osiągaj wszystko dzięki innym
W analogii do statku kosmicznego, za kogo uważałeś PM-a? Czy była to osoba, która zatknęła flagę na planecie Cel, czy jeden z astronautów na pokładzie?
Odpowiedź brzmi: za żadną z tych osób. PM-em było w rzeczywistości Centrum Kontroli Misji na Ziemi. Jego zadaniem było wspieranie astronautów, którzy faktycznie ryzykowali życie dla misji (dobra, tworzenie produktu nie jest aż tak poważne, ale rozumiesz, o co chodzi). Jako PM nie możesz — absolutnie nie możesz — zapominać, że wszystko osiągasz dzięki innym.
Przepraszam. Ciebie nawet nie ma na pokładzie statku kosmicznego 🚀.
Chwileczkę, dlaczego tak wiele artykułów o PM-ach promuje przekonanie, że PM-owie powinni być „ludźmi renesansu i robić wszystko, co konieczne, w tym programować, zajmować się marketingiem i projektować”?
Postawa „zrobię wszystko, co konieczne” nie czyni z Ciebie dobrego menedżera produktu, lecz dobrego pracownika. Kiedy PM programuje, pisze dokumentację pomocy lub projektuje produkt, robi to (przypuszczalnie) dlatego, że coś blokuje ścieżkę krytyczną prowadzącą do wdrożenia. Kieruje się wartościami jako pracownik firmy, a nie jako PM.
Każdy — nie tylko PM-owie — powinien dążyć do przyjęcia takiej postawy. Jeśli inżynier jest jednocześnie dobry w marketingu i właśnie to blokuje zespół, powinien wkroczyć i pomóc. Nie czyni go to jednak lepszym inżynierem. Powodem, dla którego PM-owie często zajmują się tworzeniem mnóstwa rzeczy, jest to, że jako jedyny członek zespołu, od którego nie oczekuje się tworzenia, powinni racjonalnie zgłosić się jako pierwsi, gdy prace zaczynają się opóźniać, ale to zupełnie co innego niż stwierdzenie, że należy to do ich obowiązków jako PM-ów.
Osiąganie wszystkiego dzięki innym jest nieredukowalną pierwszą zasadą zarządzania produktem, dlatego aby dokładniej ją zbadać, całkowicie zmienimy analogię.
Menedżerowie produktu są jak trenerzy drużyny sportowej
Nie ma lepszej analogii dla tego, jak PM powinien postrzegać swoją rolę, niż trener drużyny sportowej, takiej jak drużyna koszykówki, siatkówki, piłki nożnej itd. Oto dlaczego podobieństwa są tak wyraźne…
Trenerzy nie grają
Trener nie gra. Zostaje zatrudniony, aby wspierać zespół, i robi to, pomagając mu zwiększać indywidualny oraz zbiorowy potencjał. Jest oceniany — zarówno przez zespół, jak i właścicieli — na podstawie zwycięstw. Zazwyczaj jeśli zespół nie wygrywa, zwalniany jest trener, a nie zawodnicy.
PM nie tworzy, nie zajmuje się marketingiem ani nie wspiera niczego. Zatrudnia się nas, abyśmy wspierali zespół w osiąganiu celów naszej firmy. Robimy to, umożliwiając zespołowi maksymalizowanie jego indywidualnego i zbiorowego potencjału poprzez uzgodnienie wszystkich członków wokół strategii produktu (zasada A) oraz wspieranie zdrowej dynamiki zespołu. Zazwyczaj jeśli zespół nie stworzy czegoś świetnego, zwolniony powinien zostać menedżer produktu, a nie zespół.
Styl trenera zależy od względnych umiejętności trenera i zawodników
Kiedy po raz pierwszy napisałem, że PM-owie są jak trenerzy sportowi, co sobie wyobraziłeś?
Czy widzisz trenera jako rodzica, a zespół jako dzieci? A może zawodnicy są jak Lebron i mówią trenerowi, co ma robić? A co powiesz na asystentów trenerów zajmujących się owijaniem nadgarstków?
Na przykład jeśli jesteś PM-em prosto po studiach i dołączasz do zespołu produktowego złożonego z doświadczonych inżynierów, to dlaczego, na Boga, miałbyś odgrywać rolę lidera? Nie powinieneś — nie masz doświadczenia, które by to uzasadniało. Nie oznacza to jednak, że nie możesz być użyteczny.
PM-owie potrzebują silnej samoświadomości, aby rozpoznawać, kiedy przewodzić zespołowi, współpracować z nim lub go wspierać.
W powyższych ramach „umiejętności” to skrót oznaczający sumę zdolności, doświadczenia, osiągnięć i etyki pracy poszczególnych osób. Oto jak stosowałem to w swojej karierze:
Kiedy jestem PM-em w zespole świeżo upieczonych absolwentów, przyjmuję bardzo bezpośrednie podejście przywódcze. Określam ramy, cele, a nawet sposób organizacji realizacji projektu. Ma to sens — realizowałem już projekty, a oni jeszcze nie.
Kiedy pracuję z zespołem o umiejętnościach równych moim, domyślnie współpracuję przy wszystkich kluczowych decyzjach i staram się uzyskać poparcie wszystkich dla strategii oraz realizacji. Dla jasności: PM powinien dążyć do współpracy w każdym przypadku, ale ta dynamika względnych umiejętności sprawia, że jest to najbardziej uzasadnione.
Wreszcie, kiedy pracuję z zespołem bardziej doświadczonym i osiągającym lepsze wyniki ode mnie, przyjmuję postawę asystenta trenera lub szkoleniowca. Pytam: jak mogę pomóc? Co mogę zdjąć z waszych barków, a co ma niewielką dźwignię? Przyjmuję rolę czystego wsparcia. Na przykład zaczynam od zapytania doświadczonego zespołu o jego wizję, a następnie zadaję wiele pytań, aby dotrzeć do ich pierwszych zasad i strategii. Potem syntetyzuję wszystkie te informacje w dokumencie i uzgadniam go z nimi, aby upewnić się, że odzwierciedla ich wizję. W tym momencie mogę równie swobodnie dostosować firmę do tej strategii, jak gdybym opracował ją samodzielnie. Nadal mogę wykonywać swoją pracę.
Pamiętaj, że we wszystkich przypadkach PM nadal odpowiada za opracowanie strategii produktu, ale sposób, w jaki do niej dochodzi, może być bardzo różny.
Bez wątpienia niezrozumienie tej dynamiki względnych umiejętności zespołu i PM-a jest głównym powodem porażek PM-ów. Błędnie odczytują sytuację, wpadają w pułapkę myślenia, że PM z definicji równa się mini-CEO, i natychmiast tracą zaufanie zespołu, którego odzyskanie zajmuje dziesięć razy więcej czasu.
Kiedy zespół wygrywa, świętuje się zawodników, a nie trenera
Gdy zespół wygrywa, rzadko mówi się o trenerze. To samo powinno dotyczyć zespołów produktowych. Jeśli twój zespół wykonuje niesamowitą pracę, zasługuje na uwagę — nie odbieraj mu jej.
Trenerzy muszą wiedzieć, czym zajmuje się każdy zawodnik, aby działać skutecznie
Nikt nie może trenować zespołu, jeśli nie wie nawet, jak rozgrywa się mecz. Musisz darzyć empatią i szacunkiem całą pracę, którą wykonują poszczególne osoby w twoim zespole.
Jest to bardziej przydatne niż samo głębsze rozumienie tego, co łatwo, a co trudno zbudować. Chodzi również o rozumienie, jaka praca jest przyjemna i stymulująca intelektualnie , a jaka jest monotonna i powtarzalna. Żaden zespół nie czerpie inspiracji z wykonywania wciąż tego samego rodzaju pracy. Wtedy praca zaczyna sprowadzać się do wypłaty, a sama praca staje się mniej kreatywna i inspirująca.
Dla PM-a szacunek do tego aspektu zachęca do tworzenia warunków realizacji projektu, które umożliwiają osobom w zespole rozwój i osiągnięcie misji firmy. Kiedy tworzysz takie warunki, rezultatem jest silne poczucie odpowiedzialności i emocjonalne zaangażowanie wszystkich.
Kiedy wyłania się kapitan, trenerzy wycofują się i pozwalają mu prowadzić
Jako członek zespołu czymś zupełnie innym jest usłyszeć od trenera, że nie realizujesz zadań, a czymś całkowicie innym usłyszeć to od osoby, która wykonuje taką samą pracę jak ty. Jako trener, gdy ktoś w twoim zespole wyłania się jako lider — osoba, która rozlicza pozostałych i stawia im wyzwania, aby byli lepsi — masz podstawy do stworzenia zespołu o najwyższej skuteczności.
W zespołach produktowych taką osobą jest zazwyczaj lider zespołu inżynieryjnego lub UX. Kiedy to się dzieje, doceń swoje szczęście, a następnie pracuj nad dalszym zwiększaniem jego wpływu na zespół. Uczyń z niego również trenera i swojego współzałożyciela.
Zazwyczaj w tej dynamice PM-owie nadal prowadzą strategię, podczas gdy kapitan kieruje realizacją, jednak PM-owie powinni być również otwarci na „oddanie” strategii, jeśli pozwoli to utrzymać zaangażowanie kapitana i sprawi, że poczuje on prawdziwą odpowiedzialność. W tym miejscu musisz stłumić swoje ego. Bardzo rzadko spotyka się osoby, które chcą być liderami, więc jeśli wyłoni się kapitan, zrób wszystko, co możesz, aby to wykorzystać (ale również rozliczaj go z odpowiedzialności).
More Articles
Trenerzy dbają o to, by zespół trenował i osiągał szczytową formę
Trenerzy nie spędzają całego czasu na oglądaniu powtórek nagrań i opracowywaniu strategii z zespołem, lecz również dbają o to, by zespół regularnie ćwiczył, dzięki czemu może działać na najwyższym poziomie.
Odpowiednikiem tego w zespołach produktowych są procesy tworzenia produktu. Niezależnie od tego, czy stosujesz rygorystyczne Agile/Scrum, podejście „bez procesu” (uwaga: proces istnieje niezależnie od tego, czy zdecydujesz się to uznać, czy nie), czy coś pomiędzy — trener odpowiada za dopilnowanie, aby zespół zobowiązał się do procesu, który umożliwia mu wykonywanie najlepszej pracy. Pamiętaj, że optymalny proces będzie inny dla każdej kombinacji zespołu i trenera.
Trenerzy dbają o poziom energii i stan psychiczny zespołu
Dla wielu PM-ów jest to niewygodna koncepcja odpowiedzialności, ale gdy tylko widzę zespół, który nie wydaje się podekscytowany pracą albo wygląda na wypalony, wywieram presję na PM-a, aby budował zdrowszą dynamikę.
Jest to oczywiście trudne, ponieważ ludzie są skomplikowani. Każdego z nas do wykonywania najlepszej pracy motywują inne rzeczy: niektórzy potrzebują zachęty, niektórzy wyzwań, niektórzy przyjaciela, a niektórzy wszystkich tych rzeczy w różnych momentach. PM-owie muszą znaleźć sposób, aby zrozumieć co napędza poszczególne osoby w ich zespole — pierwsze zasady ich istnienia — a następnie zbudować na tych zasadach poczucie znaczenia i celu pracy.
Ta koncepcja może zabrzmieć jak wywyższanie się (wyjdź z mojej głowy, PM-ie!!!), ale jest właściwa zarówno dla trenera, jak i PM-a. Tworzenie pełnego energii i zaangażowanego zespołu ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu, a osiąganie tego w sposób powtarzalny jest szczytem dobrego zarządzania produktem i przywództwa w ogóle.
Rzecz w pierwszych zasadach polega na tym, że w dłuższej perspektywie nic innego nie ma znaczenia
Zgłębianie pierwszych zasad zarządzania produktem pokazuje, że wymaga ono równomiernego wysiłku lewej i prawej półkuli mózgu. W równym stopniu jest sztuką i nauką. W równym stopniu opiera się na skrajnej racjonalności i skrajnych emocjach.
To właśnie biegunowość tych dwóch sposobów myślenia sprawia, że rzemiosło zarządzania produktem jest jednocześnie złożone, ekscytujące i frustrujące.
Sukces PM-ów oznacza równorzędne poszanowanie obu tych zasad. Stwórz strategię produktu, która maksymalizuje wpływ na misję, i przyjmij mentalność trenera, aby realizować tę misję za pośrednictwem otaczających cię osób.
Ten wpis, autorstwa Brandona Chu, został pierwotnie opublikowany na Medium.
