Kiedy dołączyłem do firmy Merge jako jej pierwszy menedżer produktu, miałem w zasadzie czystą kartę.
Początkowo było to paraliżujące, ale także wyzwalające, gdy zdałem sobie sprawę, że mam możliwość zbudowania funkcji produktowej w sposób, który moim zdaniem przyniesie największy wpływ.
Po przejściu przez te pierwsze miesiące i pomaganiu w budowaniu naszej organizacji produktowej przez ostatnie 2,5 roku nauczyłem się, że większość powszechnie przyjętych zasad dotyczących zarządzania produktem zakłada, że masz już ustalone procesy, jasno określone segmenty użytkowników i wiarygodne źródła danych. Kiedy zaczynasz od zera, te założenia całkowicie przestają działać.
Oto moje wnioski dotyczące budowania funkcji produktowej od podstaw.
1. Słuchaj, zanim stworzysz ramy działania
Każde ramy zarządzania produktem zakładają, że rozumiesz swoich użytkowników i ich kluczowe problemy.
Na wczesnym etapie takie założenie jest niebezpieczne.
W pierwszych tygodniach przeprowadzałem indywidualne rozmowy z całym naszym zespołem — nie po to, by osiągnąć konsensus, lecz by zrozumieć, co obserwują, a czego ja jeszcze nie dostrzegam. Pytania, które najszybciej oddzielały istotne informacje od szumu, brzmiały: Co uważasz za nasze największe problemy i szanse? I czy mamy rzeczywisty wgląd w te obszary dzięki opiniom klientów lub danym? Proste pytania, ale ujawniają, czy działasz na podstawie założeń, czy dowodów.
Wyrobiłem sobie również nawyk przysłuchiwania się rozmowom sprzedażowym w naszym otwartym biurze. Nie jest to najbardziej efektowna metoda badawcza, ale nic nie zastąpi usłyszenia, jak potencjalny klient mówi „to zaoszczędziłoby nam 20 godzin tygodniowo”, zamiast „to wydaje się interesujące”. Choć wszystkie rozmowy były pomocne, uznałem rozmowy dotyczące odnowienia umowy za szczególnie wartościowe. Klienci są wtedy zazwyczaj najbardziej szczerzy, ponieważ w grę wchodzą pieniądze.
Have an account? Log In
2. Buduj zasady, nie procesy
Gdy masz już tę podstawową wiedzę, możesz określić główne zasady dotyczące produktu. Stały się one podstawą naszego procesu decyzyjnego, gdy musieliśmy działać szybko, nie mając doskonałych informacji.
Jedną z zasad, które wypracowaliśmy, było to, że mimo iż tworzymy oprogramowanie B2B, nie powinniśmy obniżać naszych standardów projektowania i użyteczności. Zasada ta wpłynęła na niezliczone decyzje dotyczące produktu i stała się elementem naszej przewagi konkurencyjnej.
Inną stosowaną przez nas zasadą jest możliwie częste używanie słowa „użytkownik”. Właściwie nauczyłem się tego od mojego menedżera w Apple, ale pomaga nam to w Merge zawsze stawiać użytkowników w centrum decyzji dotyczących produktu.
Odkryliśmy, że te zasady skalują się lepiej niż procesy, ponieważ kierują osądem, zamiast narzucać kolejne kroki. W miarę naszego rozwoju członkowie zespołu mogli podejmować spójne decyzje bez czekania na wyraźną zgodę przy każdym wyborze.
3. Działaj szybko, ucz się jeszcze szybciej
Przewagą startupów nad większymi firmami jest mniejsza, bardziej wyrozumiała baza użytkowników oraz mniejsza liczba osób podejmujących decyzje.
Możesz eksperymentować i wdrażać rozwiązania bez wielopoziomowych procedur zatwierdzania, które spowalniają dojrzałe organizacje. Możesz też unikać obciążających procesów, które mogą jeszcze nie pasować do twojego kontekstu.
W Apple musiałem przechodzić przez wiele poziomów oceny ze strony menedżerów i kadry kierowniczej tylko po to, by wdrożyć eksperyment A/B. W Merge musiałem przyzwyczaić się do samodzielnego zatwierdzania funkcji i ich wdrażania. Początkowo było to onieśmielające, ale zmusiło mnie do rozwijania intuicji produktowej i zaufania własnemu osądowi w czasie rzeczywistym.
Nauczyłem się również, że trzeba przyjąć zasadę skrajnej odpowiedzialności i dokumentować decyzje na piśmie. Gdy działasz szybko, ustne ustalenia i domniemane zrozumienie prowadzą później do nieporozumień. Zapisuj wszystko. Bierz odpowiedzialność za rezultat. Te nawyki stają się jeszcze cenniejsze w miarę rozwoju organizacji.
More Articles
4. Metryki mogą wprowadzać w błąd na wczesnych etapach
Może się to wydawać sprzeczne z intuicją, ale w pierwszych miesiącach nie miałem obsesji na punkcie metryk. Byliśmy małym zespołem, co tydzień rozmawiałem z dziesiątkami klientów i mieliśmy silne przekonanie o wartości tego, co budowaliśmy. Monitorowaliśmy dane, ale w dużej mierze polegaliśmy na spostrzeżeniach jakościowych i intuicji.
Gdy wciąż odkrywasz dopasowanie produktu do rynku, metryki mogą wprowadzać w błąd. Niskie współczynniki konwersji mogą wskazywać, że produkt nie jest gotowy, ale mogą też oznaczać, że kierujesz go do niewłaściwego segmentu klientów. Zamiast zagubić się w danych, porozmawiaj bezpośrednio z klientami — powiedzą ci, z którym scenariuszem masz do czynienia.
W miarę dojrzewania produktu warto wybiórczo dobierać metryki, które pomogą kierować rozmowami z klientami i badaniami. Niemniej wartość metryk w Merge — i w innych firmach B2B — może nigdy nie dorównać ich wartości w firmach B2C. Ostatecznie ważniejsze jest rozwijanie i wykorzystywanie intuicji dotyczącej klientów.
Buduj trwałe fundamenty
Gdy budujesz coś od zera, nie potrzebujesz doskonałych ram działania ani kompleksowych procesów. Potrzebujesz jasności co do problemu, który rozwiązujesz, dyscypliny, by działać konsekwentnie, oraz pokory, by szybko słuchać i się dostosowywać.
Jeśli potrafisz to robić, nie tylko zachwycisz swoich klientów i pomożesz swojej firmie się rozwijać, lecz także osiągniesz swoje ambicje zawodowe — niezależnie od tego, czy będzie to kierowanie zespołem, czy zarządzanie produktem będącym liderem rynku.
Nie zapomnij zapisać się do naszego newslettera, aby otrzymywać więcej materiałów i poradników dotyczących zarządzania produktami, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne spostrzeżenia od liderów i ekspertów branży.
