Niektórzy z najlepszych menedżerów produktu, których znam, podejmują decyzje w oparciu o pierwsze zasady. Pierwsza zasada to „podstawowe, fundamentalne twierdzenie lub założenie, którego nie można wyprowadzić z żadnego innego twierdzenia ani założenia”.
Przykładem zasady, którą stosujemy w naszym zespole platformy deweloperskiej, jest stwierdzenie, że „wszystkie funkcje platformy powinny przypominać klocki Lego”, co oznacza, że deweloperzy powinni móc korzystać z dowolnej kombinacji funkcji podczas tworzenia aplikacji. Funkcje powinny być interoperacyjne, tak jak klocki Lego.
Myślenie oparte na pierwszych zasadach pomaga menedżerom produktu, ponieważ wraz z rozwojem firm komunikowanie uzasadnienia historycznych, obecnych i przyszłych decyzji można uprościć w taki sposób, aby zespół i interesariusze mogli się wokół niego zjednoczyć. Dzięki temu osoby współpracujące z menedżerem produktu mogą szybko podążać w tym samym kierunku, działać niezależnie i podejmować trafne kompromisy bez jego obecności.
Powiązana lektura: Jak zarządzanie przełącznikami funkcji pomaga zarządzać rozwijającym się produktem
A co z pierwszymi zasadami dotyczącymi rzemiosła zarządzania produktem?
Jeśli pierwsze zasady mogą pomóc menedżerowi produktu zjednoczyć zespół wokół tego, co jest najważniejsze w produkcie, wierzę, że mogą również pomóc menedżerom produktu w myśleniu o samym rzemiośle zarządzania produktem.
O tym jest ten wpis: jakie są fundamentalne twierdzenia i założenia zarządzania produktem, których nie można wyprowadzić?
Lewa strona, prawa strona
Pierwsze zasady zarządzania produktem można sprowadzić do:
A. Maksymalizuj wpływ na misję: opracuj strategię produktu, która maksymalizuje wpływ na misję organizacji przy uwzględnieniu określonego zestawu danych wejściowych.
B. Osiągaj wszystko za pośrednictwem innych: menedżerowie produktu nie tworzą bezpośrednio produktu ani nim nie zarządzają; zamiast tego umożliwiają osobom wokół siebie lepsze wykonywanie tych zadań.
Te dwie zasady reprezentują lewą i prawą półkulę mózgu. Lewa jest definiowana przez logikę, badania i rygor. Prawa jest definiowana przez kreatywność, intuicję i empatię.
Świetni menedżerowie produktu łączą te dwie zasady we wszystkich swoich decyzjach, a wszystko, co robią, powinno z nich wynikać.
Z perspektywy czasu większość moich wcześniejszych wpisów to po prostu pochodne tych dwóch zasad. Podejmowanie dobrych decyzji jako menedżer produktu dotyczy zasady A, Bezkompromisowe ustalanie priorytetów, a Wykorzystywanie dźwigni jako menedżer produktu dotyczyło zasady B. MVPM to po trochu jedno i drugie. Szkoda, że nie napisałem tego jako pierwszego, ale szczerze mówiąc, musiałem się tego nauczyć. Zagłębmy się w temat.
Zasada A: Maksymalizuj wpływ na misję
Wszyscy pracownicy firmy powinni koncentrować się na realizacji misji firmy, niezależnie od tego, czy misją jest zarabianie miliardów, tworzenie dobra społecznego, czy jedno i drugie.
W tym celu zdecydowana większość osób w firmie pracuje bezpośrednio nad dostarczaniem produktu lub usługi klientom: tworzą produkt (inżynierowie i projektanci), wprowadzają go na rynek (marketing i sprzedaż) lub pomagają obecnym klientom (wsparcie).
Zarządzanie produktem nie zajmuje się bezpośrednim tworzeniem produktu dla klientów ani zarządzaniem nim. Zamiast tego jego głównym zadaniem jest patrzenie w przyszłość i informowanie osób tworzących produkt lub zarządzających nim o właściwej drodze do osiągnięcia celu. Ta droga jest również nazywana strategią produktu, a najlepsze strategie to te, które maksymalizują wpływ na misję.
Określenie strategii produktu to ogromna odpowiedzialność… jak robi to menedżer produktu? Analizując trzy dane wejściowe:
- Jaki jest cel?
- Co sygnalizuje otoczenie?
- Jakie istnieją ograniczenia dotyczące ludzi, pieniędzy i czasu?
Menedżerowie produktu wykorzystują te dane wejściowe, aby wyrobić sobie opinię na temat właściwej drogi prowadzącej do realizacji misji.
1. Jaki jest cel?
Wszystko zaczyna się od celu. Jeśli nie wiesz, dokąd masz zmierzać, nie powinieneś nawet ruszać, ponieważ równie dobrze możesz znaleźć się jeszcze dalej od właściwego miejsca.
Jednym z największych problemów, jakie dostrzegam u menedżerów produktu, jest to, że nie poświęcają czasu na dokładne zrozumienie celu. Mogą być w stanie wyrecytować deklarację misji, ale czy rozumieją jej podstawy? Mam na myśli założenia dotyczące klientów, które doprowadziły do jej powstania, moralne, etyczne i projektowe granice, w których firma zamierza się poruszać, aby ją osiągnąć, oraz wizję przyszłości świata, w którym ma ona funkcjonować.
Świetni menedżerowie produktu nieustannie zadają kierownictwu trudne pytania, aby zrozumieć niuanse — pierwsze zasady — które przyczyniły się do określenia misji, za którą podążają. Im głębiej można ją zrozumieć, tym precyzyjniejsza będzie droga do celu.
Menedżerowie produktu muszą również wiedzieć, w jaki sposób inne zespoły przyczyniają się do realizacji tego przedsięwzięcia. Szczególnie w dużych firmach uzgodnienie działań wszystkich zespołów gwarantuje uniknięcie kolizji, a — co znacznie ważniejsze — pozwala znaleźć możliwości połączenia wysiłków zespołów i przyspieszenia postępów.
Dopiero gdy menedżer produktu ma pewność, że zna cel swojej firmy oraz cele innych otaczających go zespołów, jest gotowy skutecznie określić cele własnego zespołu, które muszą wyraźnie wpisywać się w szerszą misję.
Have an account? Log In
2. Co sygnalizuje otoczenie?
Większość planów zaczyna się od prostej drogi do celu, ale ścieżka nigdy ostatecznie taka nie pozostaje. Nie da się dostrzec wszystkich przeszkód znajdujących się przed nami, a czasami cel jest tak odległy, że nie zawsze można stwierdzić, czy zeszło się z kursu. Aby się przed tym zabezpieczyć, menedżerowie produktu muszą wsłuchiwać się w swoje otoczenie, by wykrywać przesunięcia, przewidywać je i korygować kurs.
Istnieją dwie główne klasy sygnałów z otoczenia, których należy szukać:
Sygnały od klientów to jakościowe i ilościowe zbiory danych gromadzone na temat sposobu, w jaki klienci korzystają z produktu. Dane te są „sygnałem” dochodzącym z celu, a gdy słyszysz, że ten sygnał staje się silniejszy, wiesz, że nie zboczyłeś zbyt daleko z kursu.
Sygnały rynkowe to „ostrzeżenia przed asteroidami”, które reprezentują zachodzące w świecie zmiany wpływające na twoją ścieżkę. Są to zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, politycznym i społeczno-ekonomicznym, które wpływają na twoją firmę i jej klientów.
Ciągłe wsłuchiwanie się w świat zewnętrzny wobec murów firmy stanowi kluczowy element doskonałego zarządzania produktem. A to, co słyszysz od klientów, jest ostatecznym potwierdzeniem osiągnięcia celu.
3. Jakie ograniczenia dotyczące ludzi, pieniędzy i czasu występują?
To, jak daleko może polecieć statek kosmiczny, ograniczają ilość paliwa, które ma na pokładzie, jakość jego załogi oraz ograniczona czasowo możliwość wykorzystania asyst grawitacyjnych innych ciał niebieskich, takich jak Jowisz. Podobnie zespoły produktowe są ograniczone przez pieniądze, ludzi i czas, którymi dysponują, aby wprowadzić produkt na rynek. W każdej misji zespół produktowy będzie ograniczany przez wszystkie te trzy czynniki.
Ludzie w zespole produktowym często stanowią największe ograniczenie. Zbyt często ograniczenie to postrzega się wyłącznie jako liczbę osób pracujących nad produktem (i rzeczywiście może nią być), ale znacznie ważniejsze są rzeczywiste poziomy umiejętności i doświadczenia osób w zespole.
Tak jak nie wysłałbyś debiutanckiego rocznika NASA na jego pierwszą misję na Marsa, tak istnieją zakresy produktów wykraczające poza możliwości niektórych zespołów. To nie jest ich wina i nie mówi nic o ich przyszłych zdolnościach, ale jest to coś, co menedżerowie produktu muszą dobrze rozumieć, ustalając dalszą drogę. Dla jasności, dotyczy to również samych menedżerów produktu. Muszą mieć wystarczającą samoświadomość, aby wiedzieć, kiedy biorą na siebie więcej, niż są w stanie udźwignąć. Więcej na temat ludzi omówimy w dalszej części tego wpisu.
Pieniądze to ograniczenie związane ze zdolnością zespołu do zatrudnienia właściwych osób (wynagrodzenia), zapewnienia im warunków do pracy (koszty ogólne, takie jak przestrzeń biurowa), obsługi produktu (serwery i wsparcie) oraz jego dystrybucji (marketing).
Absurdalne byłoby wydanie wszystkich pieniędzy na wynagrodzenia, aby zatrudnić najlepszy zespół, a następnie nieposiadanie biura, w którym mógłby pracować, albo ani jednego dolara na marketing, przez co bardzo niewielu klientów znalazłoby produkt.
Większość firm odciążyła menedżerów produktu z konieczności zajmowania się złożonością kosztów ogólnych, operacyjnych i marketingowych (aby mogli skupić się na produkcie i dystrybucji), ale ważne jest, by menedżerowie produktu rozumieli, że kapitał nie jest nieograniczony. Wobec braku tych udogodnień menedżerowie produktu muszą uwzględniać wszystkie skutki finansowe podczas tworzenia strategii.
Czas jest ostatecznym ograniczeniem, ponieważ w przeciwieństwie do dwóch pozostałych, gdy się wyczerpie, nie można go odzyskać. Czas oznacza rzeczywistość. To rzeczywistość, w której produkty, które nie zostały wdrożone, nie wytworzyły jeszcze żadnej wartości. To rzeczywistość, w której konkurenci każdego dnia zdobywają udział w rynku. To rzeczywistość, w której twojej firmie w przyszłym miesiącu skończą się pieniądze.
Menedżerowie produktu muszą zarządzać czasem. Muszą dbać o to, by nie przegapić ważnych okien możliwości, dokonywać właściwych kompromisów, a także wykorzystywać czas jako zdrowy sposób wspierania realizacji zadań w swoim zespole.
Właściwa ścieżka (strategia produktu) znajduje się na przecięciu danych wejściowych
Gdy menedżerowie produktu znają cel, rozumieją otoczenie i respektują ograniczenia, mają niezbędne dane wejściowe do stworzenia świetnej strategii produktu, która znajduje się gdzieś na przecięciu tych danych.
Moja redukcjonistyczna analogia może sugerować, że jest to łatwe, ale wyjaśnijmy sobie jasno, że stworzenie dobrej strategii jest bardzo, bardzo trudne. W rzeczywistości, mimo że mam wystarczająco dużo pewności siebie, by napisać ten wpis, nie jestem przekonany, że w praktyce zawsze potrafię znaleźć właściwą strategię. To po prostu cholernie skomplikowane.
Innym wymiarem, który mam nadzieję, że wynika z tej sekcji, jest to, że kierownicy produktu potrzebują niezwykłej wszechstronności , aby skutecznie syntetyzować te dane wejściowe w strategię. Wiedza wystarczająca w zakresie inżynierii, UX, danych, finansów, projektowania organizacji, operacji, badań, marketingu itd. zwiększa skuteczność syntezy tych danych wejściowych, a tym samym zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia strategii.
Mam wrażenie, że wielu kierowników produktu czuje się onieśmielonych tą rzeczywistością i reaguje specjalizacją w jednej dziedzinie lub zlecaniem myślenia w danym obszarze innemu zespołowi (np. „marketing wymyśli, jak to dystrybuować”). Naprawdę uważam, że takie podejście przynosi efekt przeciwny do zamierzonego i ograniczy Twój potencjał. Choć brzmi to przerażająco, ważne jest, abyś próbował nauczyć się wszystkiego. Oswajaj strach, który się z tym wiąże, uznając jednocześnie, że nie sposób wiedzieć wszystkiego.
Zasada B: Osiągaj wszystko za pośrednictwem innych
W analogii do statku kosmicznego, kim według Ciebie był kierownik produktu? Osobą, która zatknęła flagę na planecie Cel, czy jednym z astronautów na pokładzie?
Odpowiedź brzmi: żadną z tych osób. Kierownik produktu był w rzeczywistości Centrum Kontroli Misji na Ziemi. Jego zadaniem było wspieranie astronautów, którzy faktycznie ryzykowali życie dla misji (no dobrze, tworzenie produktu nie jest aż tak poważne, ale rozumiesz, o co chodzi). Jako kierownik produktu nie możesz — absolutnie nie możesz — zapominać, że osiągasz wszystko za pośrednictwem innych.
Przykro mi. Nie ma Cię nawet na pokładzie statku kosmicznego 🚀.
Zaraz, dlaczego tak wiele artykułów o kierownikach produktu twierdzi, że powinni oni być „ludźmi od wszystkiego i robić wszystko, co konieczne, w tym programować, zajmować się marketingiem i projektować”?
Postawa „robię wszystko, co konieczne” nie czyni z Ciebie dobrego kierownika produktu — czyni z Ciebie dobrego pracownika. Kiedy kierownik produktu programuje, pisze dokumentację wsparcia lub projektuje produkt, robi to (prawdopodobnie) dlatego, że blokuje to ścieżkę krytyczną do wydania produktu. Kieruje się wartościami pracownika firmy, a nie kierownika produktu.
Każdy — nie tylko kierownicy produktu — powinien dążyć do takiego nastawienia. Jeśli inżynier jest dodatkowo dobry w marketingu i to właśnie blokuje zespół, powinien wkroczyć i pomóc. Nie czyni go to jednak lepszym inżynierem. Powodem, dla którego kierownicy produktu często zajmują się budowaniem całej masy rzeczy, jest to, że jako jedyni członkowie zespołu nie mają budować; logiczne jest więc, że powinni jako pierwsi zgłaszać się do pomocy, gdy prace zaczynają się opóźniać. To jednak zupełnie co innego niż stwierdzenie, że należy to do ich obowiązków jako kierowników produktu.
Osiąganie wszystkiego za pośrednictwem innych jest niepodważalną pierwszą zasadą zarządzania produktem, dlatego aby zgłębić ją bardziej, całkowicie zmienimy analogię.
Kierownicy produktu są jak trenerzy drużyny sportowej
Nie ma lepszej analogii do tego, jak kierownik produktu powinien postrzegać swoją rolę, niż trener drużyny sportowej, takiej jak drużyna koszykówki, siatkówki, piłki nożnej itd. Oto dlaczego podobieństwa są tak wyraźne…
Trenerzy nie grają
Trener nie gra. Jest zatrudniany, aby wspierać zespół, pomagając mu zwiększać indywidualny i zbiorowy potencjał. Jest oceniany — zarówno przez zespół, jak i właścicieli — na podstawie zwycięstw. Zazwyczaj, jeśli drużyna nie wygrywa, zwalniany jest trener, a nie zawodnicy.
Kierownik produktu niczego nie buduje, nie zajmuje się marketingiem ani nie zapewnia wsparcia. Jesteśmy zatrudniani, aby wspierać zespół w realizacji celów naszej firmy. Robimy to, umożliwiając zespołowi maksymalizowanie indywidualnego i zbiorowego potencjału poprzez uzgadnianie wspólnej strategii produktu (zasada A) oraz budowanie zdrowej dynamiki zespołu. Zazwyczaj, jeśli zespół nie stworzy czegoś świetnego, zwolniony powinien zostać kierownik produktu, a nie zespół.
Styl trenera zależy od względnych umiejętności trenera i zawodników
Kiedy po raz pierwszy napisałem, że kierownicy produktu są jak trenerzy sportowi, co sobie wyobraziłeś?
Czy widzisz trenera jako rodzica, a zespół jako dzieci? A może zawodnicy są jak Lebron i mówią trenerowi, co ma robić? A co z asystentami trenerów zajmującymi się bandażowaniem nadgarstków?
Na przykład, jeśli jesteś kierownikiem produktu świeżo po studiach i dołączasz do zespołu produktowego złożonego z doświadczonych inżynierów, to dlaczego, u licha, miałbyś odgrywać rolę przywódczą? Nie powinieneś — nie masz doświadczenia, które mogłoby ją uzasadnić. Nie oznacza to jednak, że nie możesz być użyteczny.
Kierownicy produktu potrzebują silnej samoświadomości, aby rozpoznać, kiedy przewodzić zespołowi, kiedy z nim współpracować, a kiedy go wspierać.
W powyższych ramach „umiejętności” to skrót oznaczający sumę zdolności, doświadczenia, osiągnięć i etyki pracy poszczególnych osób. Oto jak stosowałem to w swojej karierze:
Kiedy jestem kierownikiem produktu w zespole złożonym z osób świeżo po studiach, przyjmuję bardzo bezpośrednie podejście przywódcze. Określam ramy, cele, a nawet sposób organizacji realizacji projektu. Ma to sens — realizowałem już projekty, a oni jeszcze nie.
Kiedy pracuję z zespołem o umiejętnościach równych moim, domyślnie stawiam na współpracę przy wszystkich kluczowych decyzjach i dążę do uzyskania poparcia wszystkich dla strategii oraz realizacji. Dla jasności: kierownik produktu powinien dążyć do współpracy w każdym przypadku, ale ta dynamika względnych umiejętności sprawia, że jest ona szczególnie istotna.
Wreszcie, kiedy pracuję z zespołem, który ma większe doświadczenie i więcej osiągnięć ode mnie, przyjmuję nastawienie asystenta trenera lub szkoleniowca. Pytam: jak mogę pomóc? Co mogę zdjąć z waszych barków, co ma niewielkie znaczenie? Przyjmuję rolę czysto wspierającą. Na przykład zaczynam od zapytania doświadczonego zespołu o jego wizję, a następnie zadaję wiele pytań, aby dotrzeć do jego pierwszych zasad i strategii. Potem syntetyzuję wszystkie te informacje w dokumencie i uzgadniam z zespołem, czy właściwie odzwierciedla jego wizję. W tym momencie mogę dostosować firmę do tej strategii równie swobodnie, jak gdybym opracował ją samodzielnie. Nadal mogę wykonywać swoją pracę.
Pamiętaj, że we wszystkich przypadkach PM nadal odpowiada za opracowanie strategii produktu, ale sposób jej stworzenia może być bardzo różny.
Bez wątpienia niezrozumienie tej dynamiki względnych umiejętności zespołu i PM-a jest głównym powodem porażek PM-ów. Błędnie odczytują sytuację, wpadają w pułapkę myślenia, że PM z definicji oznacza mini-CEO, i natychmiast tracą zaufanie zespołu, którego odzyskanie zajmuje dziesięć razy więcej czasu.
Kiedy zespół wygrywa, świętuje się zawodników, a nie trenera
Rzadko mówi się o trenerze, gdy zespół wygrywa. To samo powinno dotyczyć zespołów produktowych. Jeśli twój zespół wykonuje niesamowitą pracę, zasługuje na uwagę — nie odbieraj mu jej.
Trenerzy muszą wiedzieć, czym zajmuje się każdy zawodnik, aby być skuteczni
Nikt nie może trenować zespołu, jeśli nawet nie wie, jak gra się w tę grę. Musisz mieć empatię i szacunek dla całej pracy wykonywanej przez poszczególne osoby w twoim zespole.
Jest to bardziej przydatne niż samo głębsze zrozumienie tego, co łatwo, a co trudno zbudować. Chodzi również o zrozumienie, jaka praca jest zabawna i stymulująca intelektualnie , a jaka — przyziemna i powtarzalna. Żaden zespół nie czerpie inspiracji z wykonywania wciąż tego samego rodzaju pracy. Wtedy praca zaczyna być tylko sposobem na wypłatę, a sama praca staje się mniej kreatywna i inspirująca.
Dla PM-a szacunek dla tego faktu oznacza tworzenie warunków realizacji projektu, które pozwalają osobom w zespole rozwijać się i wypełniać misję firmy. Kiedy tworzysz takie warunki, rezultatem jest głębokie poczucie odpowiedzialności i emocjonalne zaangażowanie wszystkich.
Kiedy wyłania się kapitan, trenerzy ustępują i pozwalają mu prowadzić
Jako członek zespołu czymś zupełnie innym jest usłyszeć od trenera, że nie realizujesz zadań, a czymś całkowicie innym — usłyszeć to od osoby wykonującej taką samą pracę jak ty. Jako trener, gdy w twoim zespole wyłania się lider — ktoś, kto rozlicza pozostałych i stawia im wyzwanie, by stawali się lepsi — masz podstawy do stworzenia zespołu osiągającego najwyższą skuteczność.
W zespołach produktowych tą osobą jest zazwyczaj lider zespołu inżynieryjnego lub UX. Kiedy tak się dzieje, doceń swoje szczęście, a następnie pracuj nad dalszym zwiększaniem jego wpływu na zespół. Uczyń go również trenerem i swoim współzałożycielem.
Zazwyczaj w tej dynamice PM-owie nadal prowadzą strategię, podczas gdy kapitan kieruje realizacją, jednak PM-owie powinni być również otwarci na „oddanie” strategii, jeśli pozwoli to utrzymać zaangażowanie kapitana i sprawi, że poczuje on prawdziwe poczucie odpowiedzialności. W tym miejscu trzeba stłumić własne ego. Niezwykle rzadko spotyka się osoby, które chcą być liderami, więc jeśli wyłoni się kapitan, zrób wszystko, co możesz, aby to wykorzystać (ale również rozliczaj go z odpowiedzialności).
More Articles
Trenerzy dbają o to, by zespół trenował i osiągał szczytową formę
Trenerzy nie spędzają całego czasu na oglądaniu powtórek nagrań i opracowywaniu strategii z zespołem — dbają również o to, by zespół regularnie ćwiczył, dzięki czemu może osiągać szczytową formę.
Odpowiednikiem tego w zespołach produktowych są procesy tworzenia produktu. Niezależnie od tego, czy stosujesz rygorystyczne Agile/Scrum, podejście „bez procesów” (uwaga: proces istnieje niezależnie od tego, czy chcesz to uznać, czy nie), czy coś pomiędzy — trener odpowiada za to, by zespół zobowiązał się do przestrzegania procesu, który umożliwia mu wykonywanie najlepszej pracy. Pamiętaj, że optymalny proces będzie różny dla każdej kombinacji zespołu i trenera.
Trenerzy dbają o poziom energii i stan psychiczny zespołu
Dla wielu PM-ów jest to niewygodna koncepcja odpowiedzialności, ale gdy tylko widzę zespół, który nie wydaje się podekscytowany pracą lub wygląda na wypalony, wywieram presję na PM-a, aby zadbał o zdrowszą dynamikę.
Oczywiście jest to trudne, ponieważ ludzie są skomplikowani. Każdego z nas do wykonywania najlepszej pracy motywują inne rzeczy: niektórzy potrzebują zachęty, niektórzy wyzwań, niektórzy przyjaciela, a niektórzy — wszystkich tych rzeczy w różnych momentach. PM-owie muszą znaleźć sposób na zrozumienie tego, co napędza poszczególne osoby w ich zespole — pierwszych zasad ich istnienia — a następnie zbudować na tych zasadach sens i cel pracy.
Ta koncepcja może zabrzmieć jak wywyższanie się (wyjdź z mojej głowy, PM-ie!!!), ale jest właściwa dla trenera i PM-a. Tworzenie pełnego energii i zaangażowanego zespołu ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu, a osiąganie tego w sposób powtarzalny jest szczytem dobrego zarządzania produktem i przywództwa w ogóle.
Rzecz w pierwszych zasadach polega na tym, że w dłuższej perspektywie nic innego nie ma znaczenia
Badanie pierwszych zasad zarządzania produktem ujawnia, że wymaga ono równego wysiłku lewej i prawej półkuli mózgu. W równym stopniu jest sztuką i nauką. W równym stopniu opiera się na skrajnej racjonalności i skrajnych emocjach.
To właśnie przeciwstawność tych dwóch sposobów myślenia sprawia, że sztuka zarządzania produktem jest jednocześnie złożona, ekscytująca i frustrująca.
Sukces menedżerów produktu oznacza jednakowe respektowanie obu tych zasad. Twórz strategię produktu, która maksymalizuje wpływ na realizację misji, i przyjmij nastawienie trenera, aby osiągnąć tę misję dzięki ludziom wokół ciebie.
Ten post autorstwa Brandona Chu został pierwotnie opublikowany na Medium.
