Ułamkowy dyrektor ds. produktu: Czy nadajesz się do najgorętszej pracy na LinkedInie?

Wszyscy przez to kiedyś przechodziliśmy. Budzisz się pewnego ranka i po prostu nie masz na nic ochoty. Może źle spałeś, może nie wypiłeś jeszcze porannej kawy, a może późnym wieczorem otrzymałeś wiadomość od współpracownika, która nie daje ci spokoju. Myślisz sobie: „Nie potrzebuję tego. Założę się, że sam poradziłbym sobie równie dobrze — nie, nawet lepiej —”. 

Właśnie to wyobrażamy sobie, gdy widzimy na naszym kanale LinkedIn wiadomość od kogoś z naszej sieci kontaktów, kto zdecydował się odejść z pracy na pełen etat i zająć się częściowym przywództwem produktowym — czyli w zasadzie doradztwem na zasadzie freelancingu. 

Może jesteś między jedną a drugą rolą. Może czujesz się wypalony. A może po prostu jesteś gotowy na większą autonomię w kwestii tego, jak, kiedy i z kim pracujesz.

Zanim jednak zmienisz swój nagłówek i wywieszysz cyfrowy szyld, warto zadać sobie pytanie: Czy częściowe przywództwo produktowe jest dla mnie?

Oto samoocena dla każdego doświadczonego specjalisty ds. produktu, który zastanawia się, czy zrobić ten krok.

Pytanie 1: Co motywuje cię do odejścia z pracy na pełen etat? 

Jeśli zastanawiasz się nad podjęciem pracy w niepełnym wymiarze, warto przeanalizować swoje motywacje. 

Na początku 2024 roku Harvard Business Review poinformował, że ponad 110 000 specjalistów na LinkedIn określało się mianem liderów częściowych, w porównaniu z 2000 w 2022 roku. Trend ten był szczególnie widoczny w przypadku kierowniczych stanowisk związanych z technologią, takich jak dyrektor ds. produktu (CPO), dyrektor ds. marketingu (CMO), dyrektor ds. operacyjnych (COO), dyrektor finansowy (CFO) i dyrektor ds. technologii (CTO). 

Co zatem napędza tę zmianę?

To połączenie trendów makroekonomicznych i osobistych punktów zwrotnych. Praca zdalna sprawiła, że firmy stały się bardziej otwarte na rozproszone przywództwo. Spowolnienie gospodarcze po okresie intensywnego zatrudniania w branży technologicznej doprowadziło do przewagi podaży nad popytem, szczególnie na poziomie kierowniczym. 

Tak było w przypadku Grega Petroffa, częściowego dyrektora ds. projektowania (CDO), który początkowo nie planował przejścia na niezależność, dopóki decyzja nie została podjęta za niego.

„Myślałem, że zrobię to za kilka lat, a nie teraz” — opisał Greg Petroff, częściowy dyrektor ds. projektowania (CDO). „Ale około rok temu zostałem objęty redukcją zatrudnienia w Cisco i po raz pierwszy od dłuższego czasu znalazłem się bez pracy na pełen etat”.  

Miał wyjątkowe trudności ze znalezieniem kolejnej roli i postanowił przyspieszyć swój plan pracy na własny rachunek. 

„Na początku lutego przeszedłem chyba przez ósmą rundę ósmej rekrutacji. Byłem pewien, że dostanę tę pracę, ale tak się nie stało. I wtedy po prostu podjąłem decyzję. [Powiedziałem:] dobrze, to wszechświat mówi mi, że mój plan, który miał zostać zrealizowany za dwa, trzy lata, ma zostać zrealizowany teraz”. 

Nie jest jedynym liderem z sektora wiedzy, który tego doświadczył. Od zakończenia pandemii COVID-19, gdy wiele miejsc pracy zaczęło sprowadzać pracowników z powrotem do biur, układ sił przesunął się z pracowników z powrotem na pracodawców. 

„Podczas COVID-19, gdy rynek zarządzania produktem oszalał, osoby zajmujące się produktem miały przewagę i mogły mieć większą kontrolę oraz wpływ. Mówiły: właściwie chcemy pracować z domu. Chcemy tego. Chcemy tego. Chcemy tego. Firmy traciły dobrych pracowników, jeśli nie spełniały tych oczekiwań. Teraz dynamika rynku się zmieniła, więc to pracodawcy mają przewagę” — powiedziała ekspertka ds. produktu i coachka Evie Brockwell. 

Pracownicy pragną większej elastyczności

Niezależnie od COVID-19 trend w kierunku pracy niezależnej wydaje się przybierać na sile. Raport McKinsey z 2023 roku ujawnił, że 36% pracowników w USA określa się obecnie mianem osób niezależnych. 

Jest to zgodne z doświadczeniem Brockwell, wynikającym z jej połączonej pracy jako coachki produktowej i liderki częściowej. Jak twierdzi, u podstaw ruchu na rzecz pracy częściowej leży pragnienie większej autonomii i elastyczności. 

„Gdy tylko ludzie dostają taką możliwość, wszyscy próbują… znaleźć sposób na zapewnienie sobie większej elastyczności. Nie po to, żeby po prostu siedzieć w domu i nic nie robić, lecz po to, by podczas pracy wykonywać produktywne zadania, a potem naprawdę cieszyć się życiem poza nią”. 

Jeśli wahasz się przed przejściem na pracę w niepełnym wymiarze, oto pierwsze ważne pytanie, które należy sobie zadać:

Czy czujesz, że popychają Cię okoliczności, czy przyciąga Cię możliwość? W obecnej sytuacji oba podejścia są uzasadnione, ale świadomość tego, dlaczego to robisz, znacznie ułatwi Ci poruszanie się po wszystkim, co nastąpi później.

Pytanie 2: Czy potrafisz z przekonaniem określić jasną propozycję wartości?

Jedną z największych zmian w sposobie myślenia przy przechodzeniu z pełnoetatowego przywództwa do pracy w niepełnym wymiarze jest to: nie ubiegasz się już o pracę; sprzedajesz produkt, a tym produktem jesteś Ty.

Jak w przypadku każdego świetnego produktu musisz wiedzieć, co oferujesz, dla kogo jest to przeznaczone i dlaczego ma to znaczenie — w przeciwnym razie trudno będzie Ci zdobywać zlecenia.

Proces ten często obejmuje określenie idealnego profilu klienta — zazwyczaj rodzaju firmy, w której możesz w wyjątkowy sposób dostarczyć wartość (niezależnie od tego, czy są to firmy na wczesnym etapie rozwoju lub we wczesnej fazie wzrostu, przedsiębiorstwa z określonych branż itd.).

Po stronie biznesowej to, czy strategia przywództwa w niepełnym wymiarze jest właściwym posunięciem, zależy w dużej mierze od etapu, na którym znajduje się firma, oraz od konkretnych wyzwań, z którymi się mierzy. Twoim zadaniem jako lidera pracującego w niepełnym wymiarze jest sprawić, by to dopasowanie było oczywiste.

Holly Donahue doskonale to rozumie. Była dyrektor techniczną, która przez ponad dekadę zajmowała kierownicze stanowiska związane z produktem, a do pracy w niepełnym wymiarze przeszła po doświadczeniu nieuniknionego wypalenia, które może towarzyszyć przywództwu pod dużą presją i w warunkach wysokiej widoczności.

„Chciałam wykorzystać swoje doświadczenie w przeprowadzaniu zmian organizacyjnych w sposób, który zapewniałby większą elastyczność”.

Obecnie koncentruje się na współpracy z firmami należącymi do co najmniej jednej z kilku typowych kategorii:

• Firmy na wczesnym etapie rozwoju, które potrzebują pomocy w tworzeniu skalowalnych praktyk związanych z produktem, projektowaniem lub programowaniem
• Organizacje prowadzone przez założycieli, które chcą stopniowo przejść do bardziej formalnej struktury produktowej
• Przeciążeni liderzy produktu, którzy potrzebują dodatkowych zasobów bez zwiększania stałego zatrudnienia
• Zespoły przechodzące na model operacji produktowych lub operatora produktu
• Firmy, które potrzebują wiedzy i doświadczenia na poziomie seniora, ale nie mogą sobie jeszcze pozwolić na zatrudnienie takiej osoby na pełen etat

Jeśli którekolwiek z tych opisów pasują do Twojego doświadczenia, jesteś już w połowie drogi do określenia swojej niszy.

Dostarczanie wartości wygląda inaczej w świecie pracy w niepełnym wymiarze

Donahue szybko zwraca uwagę, że zakres dostarczanej przez Ciebie wartości jest równie ważny jak grupa odbiorców. Nie próbujesz stać się stałym elementem organizacji na długi czas. Twoim zadaniem jest wpłynąć na konkretny problem — a następnie ustąpić miejsca.

„Chodzi o zrozumienie, gdzie znajdują się granice, jakie są potrzeby danej organizacji i gdzie możesz dostarczyć największą wartość w czasie, który z nią spędzasz”.

To właśnie ta jasność odróżnia skutecznych liderów pracujących w niepełnym wymiarze. Kiedy potrafisz z przekonaniem powiedzieć: „Oto rodzaj problemu, który rozwiązuję, a tak wygląda sukces”, ułatwiasz klientom podjęcie decyzji na tak.

Brockwell podziela tę opinię, dodając, że postrzega przywództwo w niepełnym wymiarze jako rozwiązanie z założenia krótkoterminowe. „Naprawdę uważam, że [jest] najskuteczniejsze [w tym, by] zapewnić organizacjom taki szybki impuls” — powiedziała.

„Gdyby ktoś pracował w organizacji jako osoba działająca w niepełnym wymiarze przez około pięć lat, pomyślałabym: co tu się dzieje?”

Zanim więc zaczniesz promować się jako dyrektor produktu pracujący w niepełnym wymiarze, zadaj sobie pytania:

• Jakie zespoły lub osoby założycielskie odniosą największe korzyści z mojego doświadczenia?
• Jakie rodzaje wyzwań lubię rozwiązywać i w czym jestem dobry?
• Jak mogę jasno przedstawić wartość, którą zapewniam, podczas 30-minutowej rozmowy wstępnej?

Im większą masz jasność, tym łatwiej innym dostrzec, jak pasujesz do ich organizacji — i tym szybciej zdobędziesz właściwych klientów.

Pytanie 3: Jak swobodnie czujesz się w nawiązywaniu kontaktów?

Choć atrakcyjność elastycznych godzin pracy, różnorodnych projektów i pracy z dowolnego miejsca jest niezaprzeczalna, droga do zostania skutecznym liderem produktu pracującym w niepełnym wymiarze nie jest tak prosta jak zaktualizowanie stanowiska na LinkedInie i czekanie, aż zaczną napływać umowy.

​​Rzeczywistość jest taka, że ta ścieżka wymaga silnych relacji, ciągłego dostosowywania się i umiejętności wprowadzania zmian bez formalnego tytułu. 

„Musisz mieć naprawdę dobrą sieć kontaktów. Nie sądzę, żeby można było po prostu wywiesić szyld i oczekiwać, że ktoś się pojawi” — powiedział Petroff, który obecnie pracuje jako dyrektor ds. danych w niepełnym wymiarze dla startupu z branży technologii finansowych.

Praca w niepełnym wymiarze wymaga elastyczności

Oprócz relacji sukces w tej przestrzeni zależy również od Twojej zdolności do dostosowywania się. 

„Musisz być gotowy na ciągłe zmiany. I wiesz, myślę, że zdecydowanie jesteśmy w momencie, w którym zasady się zmieniają” — powiedział Petroff. 

Dla wielu osób ta zmiana nie polega wyłącznie na przejściu od pracownika do konsultanta. Chodzi o porzucenie dawnych sposobów pracy i nauczenie się odpowiadania na rzeczywiste potrzeby firm, dokładnie w miejscu, w którym się znajdują.

„Twoim zadaniem jest przekazać je z powrotem organizacji, a organizacja decyduje, czy chce podjąć na ich podstawie działania, czy nie”. Chodzi o wpływ, a nie władzę.

W przypadku Donahue duża część pracy polega na tworzeniu warunków do poprawy, nawet bez formalnych uprawnień. 

„Często to ja popycham sprawy do przodu. Jak możemy poprawić nasze sposoby pracy? Jak możemy rozwiązać niektóre problemy, które obserwujemy?” — powiedziała.

Posuwanie spraw naprzód wymaga połączenia umiejętności konsultingowych i inteligencji emocjonalnej. 

„Bycie konsultantem i pomaganie w przeprowadzaniu zmian wymaga prawdziwych umiejętności, ale trzeba to robić w sposób, który jest również komfortowy dla danej organizacji” — dodała Donahue. Nie chodzi tylko o wiedzę na temat tego, co należy zmienić. Chodzi o wiedzę, jak pomóc innym wprowadzić tę zmianę w sposób, który się utrzyma.

Ostatecznie skuteczne ułamkowe przywództwo produktowe w równym stopniu opiera się na sposobie myślenia i umiejętnościach interpersonalnych, co na wiedzy specjalistycznej. To rola, która wymaga bycia jednocześnie doradcą, facylitatorem i inicjatorem zmian.

Pytanie 4: Czy potrafisz pewnie wykorzystywać narzędzia AI do zwiększania produktywności i wartości biznesowej?

AI może być poważną przewagą dla liderów produktu pracujących w modelu ułamkowym, którzy wiedzą, jak z niego korzystać. Mając mniej codziennych obowiązków niż ich odpowiednicy zatrudnieni na pełen etat, dyrektorzy ds. produktu pracujący w modelu ułamkowym często mają więcej przestrzeni na badanie, eksperymentowanie i wdrażanie rozwiązań.

Petroff postrzega AI jako narzędzie do ponownego przemyślenia sposobu wykonywania pracy i dostarczania wartości. „Naprawdę interesuje mnie to, jak wykorzystujemy narzędzia AI do zmiany sposobu pracy, ale także to, jak AI przejawia się w samej pracy” — powiedział.

„Jedną z przewag, jakie lider pracujący w modelu ułamkowym może mieć nad liderem wewnętrznym, jest czas na eksperymentowanie z tymi nowymi rozwiązaniami — lider wewnętrzny go nie ma, ponieważ jest zbyt zajęty wykonywaniem swojej pracy” — dodał Petroff.

AI to coś więcej niż narzędzie zwiększające produktywność

Dla liderów produktu pracujących w modelu ułamkowym kluczowe jest również bycie na bieżąco z najnowszymi trendami technologicznymi, takimi jak AI, aby pomagać organizacjom wykorzystywać je na swoją korzyść i ogólnie poruszać się w warunkach zmian. 

Brockwell podała konkretny przykład. Podczas jednego z projektów ona i jej zespół wykorzystali AI do rozwiązania problemu, który zawsze wydawał się poza ich zasięgiem.

„Przykład z części pracy, którą wykonywałam, wyglądał tak: utworzenie filtra w zapleczu, który pozwalał następnie coś pobrać, zajmowało nam około dwóch miesięcy” — powiedziała. „Natomiast dzięki AI mogliśmy wizualnie oznaczać zdjęcia, a następnie tworzyć filtry na podstawie tych oznaczeń wizualnych”.

Jak wyjaśniła Brockwell, rezultatem był drastyczny wzrost szybkości rozwoju. „To naprawdę świetne, ponieważ odblokowuje nowe funkcje i nowe możliwości w obszarach, które jeszcze wiele lat temu usunęlibyście z planu działania, ponieważ ich realizacja była praktycznie niemożliwa”.

Poza tym konkretnym przykładem powiedziała, że wykorzystuje AI do zwiększania osobistej produktywności, przyspieszania dostarczania rozwiązań i pomagania menedżerom produktu w wydajniejszej pracy.

Brockwell podkreśliła jednak znaczenie koncentracji. „Korzystajcie z AI strategicznie” — powiedziała. „Rozumiejcie, gdzie przynosi ono największą wartość. Nie wdrażajcie AI tylko po to, by korzystać z nowej technologii. Upewnijcie się, że rozwiązanie AI odpowiada konkretnym potrzebom i możliwościom organizacji”.

Dla liderów produktu, którzy potrafią połączyć AI z proaktywnym myśleniem i strategiczną świadomością, jest to prawdziwa przewaga. Brockwell ostrzega jednak, że sukces z AI zaczyna się od zrozumienia, czego organizacja rzeczywiście potrzebuje.

Czy ułamkowe przywództwo produktowe jest dla Ciebie?

Z zewnątrz praca w modelu ułamkowym może wydawać się szczytem wolności: bez szefa, bez ustalonych godzin i z pełną kontrolą nad własnym czasem, ale rzeczy nie zawsze wyglądają tak, jak się wydaje. 

„Ta elastyczność nie wygląda tak, jak mogłoby się wydawać” — powiedziała Donahue. 

„Bo tak naprawdę, jeśli pojawi się szansa, będziesz pracować w weekend nad ofertą sprzedażową, a wieczorami będziesz szukać kolejnej roli. Nigdy w życiu nie pracowałam tak ciężko jak jako konsultantka pracująca w modelu ułamkowym, ponieważ robisz tak wiele”.

Ta presja jest jednym z powodów, dla których Donahue zaleca świadome podejście od samego początku. „Najpierw bardzo jasno określ, dlaczego chcesz to robić, ponieważ właśnie to musi być Twoją siłą napędową i motorem działania. To nie jest łatwe”.

Rozpoczęcie pracy oznacza również odrobienie pracy domowej. „Trzeba rozmawiać z osobami, które już to robią” — powiedziała. 

„Zrozumieć: jak znajdujecie pracę? Jak ta praca wygląda? Jak przeprowadzić dobry projekt?”

Brockwell zgadza się, że praca w modelu ułamkowym może zapewnić prawdziwą wolność,  jeśli podchodzi się do niej celowo. 

„W przypadku każdej osoby, która zdecydowała się na to świadomie, powiedziałabym, że w większości przypadków wszystkim, których znam, udało się stworzyć właściwy poziom wolności. Czasami oczywiście jesteś zdany na łaskę rynku i możesz mieć bardzo intensywne okresy, a czasami spokojniejsze. Trzeba więc nauczyć się podążać za przepływem podaży i popytu”.

Choć przywództwo w modelu ułamkowym może zapewniać spełnienie, nowe wyzwania i elastyczność w sposób, którego nie oferuje praca na pełen etat, nie jest ono koniecznie skrótem do spokojniejszego życia. 

To raczej wymagająca i dająca wiele satysfakcji ścieżka, która wymaga jasności myślenia, odporności i silnej samodyscypliny. Jeśli dobrze radzisz sobie z autonomią i wyzwaniami, może być właśnie dla Ciebie.

Dołącz, aby uzyskać więcej informacji!

Nie zapomnij zasubskrybować naszego newslettera, aby otrzymywać więcej materiałów i poradników dotyczących zarządzania produktami, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne informacje od liderów oraz ekspertów branży.