Produkt = Priorytet + Ludzie + Proces

Czym jest produkt = priorytet + ludzie + proces?

Skuteczny produkt jest tworzony przez ludzi, którzy koncentrują się wokół jasno określonych priorytetów i zobowiązują się do przestrzegania wspólnego procesu. Ta struktura podkreśla, że efektywne tworzenie produktu opiera się na równoważeniu trzech kluczowych elementów:

• Ludzie: Członkowie zespołu odpowiedzialni za tworzenie produktu.
• Priorytety: Decyzje dotyczące tego, co i kiedy należy zbudować.
• Proces: Uzgodnione metody i przepływy pracy kierujące działaniami zespołu.

Koncentrując się na tych trzech obszarach, menedżerowie produktu mogą skutecznie prowadzić zespoły i dostarczać wartościowe produkty.

Zrozumienie struktury ludzi, priorytetów i procesu

Aksjomat: produkt jest tworzony przez ludzi, którzy stawiają na priorytety i działają zgodnie z uzgodnionym procesem.

W rzeczywistości trzy czynniki zawarte w tym aksjomacie są niezbędne do odniesienia sukcesu w każdej roli menedżerskiej. W tym artykule skupiam się na tworzeniu produktów, ponieważ opiszę doświadczenia z życia codziennego i typowe sytuacje ze świata zarządzania produktem.

Menedżerowie produktu na poziomie indywidualnych współpracowników (w tym początkujący menedżerowie produktu) są zarówno członkami zespołu produktowego (zwykle w ramach triady lub trójstronnego zespołu produktu, inżynierii i UX), jak i menedżerami. Mają duży wpływ na ludzi (swój zespół) i procesy, a ich główną odpowiedzialnością jest ustalanie priorytetów działań zespołu. 

Na bardziej zaawansowanych poziomach wysiłki związane z ustalaniem priorytetów wysuwają się na pierwszy plan. Lider produktu zarządza bezpośrednimi i pośrednimi podwładnymi oraz odpowiada za coraz większą liczbę rezultatów pracy zespołu. Model ludzi, priorytetów i procesu pozostaje jednak użyteczny i aktualny na każdym poziomie doświadczenia jako struktura mentalna. 

Oto diagram Venna przedstawiający trzy pojęcia: ludzi, priorytet i proces.

Ludzie

Szczerze wierzę, że jest to najważniejszy czynnik przewidujący sukces każdego zespołu. Umieszczenie właściwych ludzi na właściwych stanowiskach jest szczególnie istotne w przypadku zespołów produktowych, które opierają się na luźno powiązanej macierzy osób podlegających różnym menedżerom (produktu, UX i inżynierii). 

Aby odnieść sukces, nie potrzebujesz geniuszy, doktorów ani osób osiągających dziesięciokrotnie lepsze wyniki. Potrzebujesz właściwych ludzi na właściwych stanowiskach.

Aby zadbać o odpowiedni skład zespołu, możesz skorzystać z następujących najczęściej stosowanych narzędzi:

• Rozwijaj swój zespół: Prowadź spotkania indywidualne, twórz plany rozwoju, wspieraj rozwój kariery, zapewniaj coaching itp.
• Określ na nowo role i obowiązki: Można to zrobić w ramach działu lub globalnie. Zachowaj ostrożność, ponieważ choć nowy projekt organizacyjny jest kuszący, redefiniowanie ról jest trudne do opanowania, a błędy zwykle są kosztowne i długotrwałe.
• Mobilność wewnętrzna: Jeśli ktoś nie pasuje do twojego zespołu, pomóż mu znaleźć inną rolę w firmie. Jeśli uważasz, że osoba z innego zespołu zwiększyłaby skuteczność i atrakcyjność twojego zespołu, ułatw jej dołączenie do niego.
• Zwalniaj ludzi: Stosuj zasadę trzech szans. Gdy spróbujesz trzy razy, a także przeprowadzisz z daną osobą całkowicie szczerą i jednoznaczną rozmowę, nadejdzie czas, by się z nią rozstać. Po podjęciu tej decyzji działaj szybko i z empatią, przestrzegając procesu obowiązującego w twojej organizacji (PIP itp.).
• Zatrudniaj ludzi: Jest to możliwe tylko wtedy, gdy rozwija się obszar produktu lub organizacja. Jeśli nie jest to możliwe w przypadku twojego zespołu, naucz się robić więcej za pomocą mniejszych zasobów i zastosuj pierwsze punkty z tej listy. Rozwijanie zespołu, redefiniowanie ról, umożliwianie mobilności wewnętrznej i zwalnianie osób, które nie wnoszą wartości, powinny pozwolić ci zatrudnić kogoś, kto odniesie sukces i wywrze wpływ.

Ludzie: oznaki zwycięstwa

• Osoby z innych działów lub jednostek biznesowych chcą pracować w twoim zespole (mobilność wewnętrzna).
• W zespole panuje duch współpracy i wysoki poziom morale, a jego członkowie dobrze się bawią, pracując razem.
• Członkowie zespołu są otwarci i dzielą się swoimi błędami oraz wnioskami podczas retrospektyw, a zespół konsekwentnie wyciąga wnioski, uczy się i dostosowuje.
• Regularnie podejmowane jest ryzyko.
• Otrzymujesz pozytywne informacje zwrotne od innych zespołów lub działów na temat etyki pracy i wysiłków członków twojego zespołu.
• Członkowie zespołu są wewnętrznie zmotywowani; musisz jedynie nimi kierować, wskazywać dobre zachowania i pełnić funkcję coacha.
• Komunikacja jest łatwa — można dyskutować, nie zgadzać się i zobowiązywać do realizacji ustaleń.
• Osoby z zespołu organizują spotkanie wirtualne lub na żywo, gdy ktoś odchodzi.

Ludzie: oznaki, że przegrywasz

• Świetne osoby opuszczają zespół — w wyniku mobilności wewnętrznej, dobrowolnego lub niedobrowolnego odejścia.
• Zespół przyjmuje bardzo konserwatywne cele albo unika ryzyka.
• Morale zespołu jest niskie.
• Musisz nieustannie zachęcać zespół do przyjmowania ambitnych lub ryzykownych celów i założeń.
• Zespoły robią dokładnie tylko to, co im się każe, wykazując bardzo ograniczoną inicjatywę.
• W zespole znajduje się jedna lub więcej osób z problemami z wynikami pracy — może to być negatywna informacja zwrotna, opór wobec coachingu lub indywidualny plan poprawy.
• Komunikacja jest trudna, a dyskusje są rzadkie lub nieproduktywne.

Priorytety

Obszar priorytetów jest ściśle związany z warsztatem menedżera produktu. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja produktowa odpowiada za ustalanie priorytetów — takich jak plan rozwoju produktu, tabela inwestycji, 6-tygodniowe cykle i tym podobne.

Choć na papierze brzmi to prosto, w rzeczywistości sytuacja jest zwykle znacznie bardziej skomplikowana, ponieważ decyzja o tym, jak ustalać priorytety funkcji produktu, w dużej mierze zależy od strategii i kontekstu biznesowego, takich jak trajektoria kursu akcji, wydarzenia związane z finansowaniem, pandemia, spowolnienie gospodarcze oraz wiele innych czynników, które odgrywają tu rolę. Wiele z nich znajduje się poza strefą kontroli menedżerów produktu.

Z własnego doświadczenia:

• Mniejsze struktury zespołów produktowych zwykle nie mają strategii albo mają bardzo nieokreśloną strategię. Być może nie miało to znaczenia, gdy zespół liczył <10–20 osób, ale gdy dołącza menedżer produktu, strategia jest niezbędna, aby umożliwić zespołom podejmowanie trafnych decyzji wysokiej jakości. Odgrywaj wiodącą rolę i zapisz strategię dla swojej grupy, obszaru produktu i organizacji.
• Większe struktury mogą mieć strategię wysokiego poziomu, która w praktyce jest bezużyteczna dla twojego zespołu: musisz wypełnić luki i przełożyć strategię na zasady produktowe, które mają znaczenie dla zespołów produktowych, z którymi pracujesz. Zanim przejmiesz odpowiedzialność za ustalanie priorytetów, musisz zatwierdzić te zasady wraz z interesariuszami.

Zespół bez priorytetów działa chaotycznie i ma niemal zerowy wpływ. Dlaczego? Ponieważ każdy gracz działa dla własnej korzyści (optymalizacja lokalna) i ignoruje szerszy obraz (optymalizacja globalna). Przytoczę tutaj słowa mojej byłej dyrektorki generalnej Karen Baker: 

Nie ma nic gorszego niż zespół biegający jak kurczaki bez głowy.

Choć jest to dosadna analogia, uważam, że ma ona wiele sensu.

Jako menedżer lub lider produktu jest to twoja podstawowa odpowiedzialność! Musisz dołożyć wszelkich starań, aby osiągnąć coś wartościowego dla firmy na poziomie globalnym. Twoim podstawowym narzędziem do uzgadniania działań zespołów jest ustalanie priorytetów.

Priorytety: oznaki, że wygrywasz

• Każda osoba w zespole wystarczająco dobrze rozumie strategię firmy na wysokim poziomie i potrafi połączyć ją ze swoimi priorytetami.
• Członkowie zespołu odwołują się do priorytetów podczas podejmowania decyzji.
• Członkowie zespołu mówią sobie nawzajem oraz interesariuszom „nie”, gdy propozycje nie są zgodne z priorytetami.
• Priorytety nie zmieniają się przy każdym sprincie. 80% priorytetów pozostaje stabilnych przez 6 tygodni do kwartału, w zależności od procesu ustalania priorytetów.
• Retrospektywy uwzględniają priorytety i obejmują analizę tego, czy osiągnęliśmy nasze cele.

Priorytety: oznaka, że przegrywasz

• Syndrom opinii najlepiej opłacanej osoby (HIPPO). Zespół lub zespoły nie podejmują decyzji — wszyscy czekają, aż zdecyduje najlepiej opłacana osoba. Jeśli kierujesz wieloma menedżerami produktu, tą osobą możesz być ty! Zasadniczo nie powinieneś podejmować decyzji za swój zespół, lecz spróbować usunąć przyczynę źródłową tego problemu.
• Decyzje są podejmowane doraźnie i rzadko dokumentowane, bez żadnych ram ani odniesienia do priorytetów firmy lub zespołu.
• Wszystko jest pilne i kluczowe — siłą napędową jest reaktywność. Gdy dyrektor generalny, wiceprezes lub klient jest zły, wtedy coś robimy. W przeciwnym razie… czekamy.
• Priorytety zmieniają się co tydzień. Jeśli priorytety często się zmieniają, wszyscy przestaną zwracać uwagę na jakiekolwiek ramy, w tym na ramy związane ze strategią/misją/wizją/planem rozwoju produktu.

Proces/rytuały zwinne

W świecie Agile procesy mają złą reputację i są postrzegane jako negatywne/niepotrzebne. Jeśli pracujesz w takiej organizacji, nie rozpaczaj: skup się na rytuałach. Rytuały można postrzegać jako funkcję służącą do wdrażania procesu. Zmień swój punkt widzenia i język, a następnie zacznij ulepszać swoje rytuały!

Procesy mogą być udokumentowane lub nieudokumentowane. Mogą być również głęboko zakorzenione na poziomie organizacji — w takim przypadku nazywamy je po prostu „kulturą”. Są niezwykle trudne do zmiany na poziomie globalnym bez użycia władzy, a nawet wtedy wdrożenie nowego procesu przez wszystkich zajmie dużo czasu. Jednak lokalnie można je zmieniać dość łatwo. 

Jeśli nie masz władzy nad innymi specjalizacjami lub zespołami (co dotyczy większości menedżerów produktu), podstawowym sposobem zmiany procesu jest zaproponowanie zmian jako eksperymentu w ramach własnego zespołu. Dawaj przykład i pokazuj wartość procesów, za które odpowiadasz, aby inni mogli ci zaufać i poprosić cię o pomoc w ulepszaniu procesów, za które sami odpowiadają. Myśl lokalnie, aby osiągać globalny wpływ dzięki serii udanych eksperymentów.

Proces: oznaki zwycięstwa

• Raportowanie jest wysokiej jakości, przejrzyste i spójne zarówno wewnątrz zespołu, jak i w całej hierarchii, aż do dyrektora generalnego.
• Eskalacja działa sprawnie, a interesariusze nie są zaskakiwani kluczowymi decyzjami.
• To zespoły decydują, kiedy zmienić proces, a nie kierownictwo.
• Zespół ma solidne rytuały i narzędzia, które pozostają stabilne w czasie.
• Zespół systematycznie mierzy sukces lub porażkę i dzieli się swoimi ustaleniami.
• Zespół dostarcza wysokiej jakości doświadczenia, które uzgodnił do wydania.
• Możesz szybko działać i iterować, choć to, jak wygląda „szybko”, w dużej mierze zależy od branży i wielkości firmy.

Proces: oznaki porażki

• Zespół nie poświęca czasu na ulepszanie swoich rytuałów, procesów i narzędzi.
• Wdrożenie nowych pracowników jest powolne, uciążliwe i kosztowne. Mają trudności ze zrozumieniem, jak działa firma, a nikt nie potrafi im tego wyjaśnić!
• Brak spójnych i wspólnych pętli uczenia się — w szczególności niewiele retrospektyw, analiz przyczyn źródłowych, metody pięciu pytań „dlaczego?” lub innych mechanizmów uczenia się.
• Procesy kończą się na granicach działów: Prod/UX/Eng/Data/Marketing. Dobry produkt wymaga świetnego, całościowego doświadczenia użytkownika. Aby je dostarczyć, ten sam zespół musi być zaangażowany od etapu tworzenia pomysłu aż po dostarczenie, adopcję i rozwój.
• Twoja organizacja korzysta z nietypowo złożonych procesów, zestawów narzędzi, stosów technologicznych lub systemów informacyjnych jak na branżę, w której działa. Warto jednak zauważyć, że branże silnie regulowane (opieka zdrowotna, bankowość/finanse, bezpieczeństwo itd.) z natury wymagają większej liczby procesów niż branże nieregulowane.

Co należy naprawić w pierwszej kolejności?

Dlaczego zaczynać od ludzi?

Uważam, że zawsze należy przechodzić przez piramidę w następującej kolejności: 

1.  Ludzie
2.  Priorytety
3. Proces

Podejście to opiera się na dwóch dobrze znanych ramach:

1. Agile: Pierwsza zasada Manifestu Agile brzmi: "Ludzie i ich wzajemne interakcje ponad procesy i narzędzia."
2. Nowoczesny rozwój produktu: organizacja wyraża „intencję dowódcy” i określa priorytet, aby zespół mógł przejąć odpowiedzialność za obszar problemowy, odkrywać problemy i rozwiązania oraz robić postępy w kierunku pożądanego celu lub pożądanych celów i rezultatów.

Zacznij od własnego domu:

Z mojego doświadczenia wynika, że konfliktowa relacja z podwładnym, trwająca dłużej niż 3 miesiące, pochłonie większość twojej energii, uniemożliwi tobie i twojemu zespołowi wywieranie znaczącego wpływu oraz negatywnie wpłynie na wszystkich pozostałych podwładnych, ponieważ będziesz mniej dostępny, a sama sytuacja będzie na ciebie oddziaływać.

Musisz umieścić każdego ze swoich podwładnych na właściwym miejscu — zarówno dla ich dobra, jak i dla dobra firmy. To trudna praca emocjonalna, nad którą musisz zacząć pracować, gdy tylko obejmiesz stanowisko kierownicze. Unikanie tego doprowadzi jedynie do katastrofy, żalu i tragicznych rezultatów dla wszystkich zaangażowanych stron.

A co z osobami, którymi nie zarządzam bezpośrednio?

Jeśli zarządzasz menedżerami lub zależysz od innych menedżerów (na przykład UX i Inżynierii), masz podobny problem niezależnie od tego, czy dana osoba jest twoim bezpośrednim podwładnym. Zarządzanie produktem to sport zespołowy, a nie indywidualne zajęcie. 

Wyobraź sobie analogię do drużyny sportowej: wielu trenerów odpowiada za różne aspekty gry. Na przykład w rugby masz wielu trenerów: trenera formacji młyna, trenera formacji ataku, trenera ofensywy, trenera defensywy, trenera kopnięć, trenera mentalnego itd. Jednak nawet przy dostępności wszystkich tych zasobów problem z ludźmi może wykoleić najlepszą z możliwych drużyn! Twoim obowiązkiem jako menedżera (zwłaszcza gdy awansujesz na bardziej seniorskie stanowisko) jest coś z tym zrobić i dopilnować, aby każda osoba w Twoim zespole lub zespołach produktowych zajmowała właściwe miejsce — bez wyjątków.

Gdy już zdecydujesz, że ta osoba stanowi problem i nie zajmuje właściwego miejsca, skorzystaj z pętli informacji zwrotnej, które zbudowała większość organizacji: przeglądów wpływu, ocen 360 stopni oraz informacji zwrotnej udzielanej na prośbę lub spontanicznie. Innymi słowy, wyraź swoje zdanie i zasygnalizuj menedżerowi tej osoby, co uważasz za istotny „problem z ludźmi”. Jest to szczególnie ważne, jeśli utrudnia to osiąganie wyników przez zespół. To samo dotyczy sytuacji, gdy otrzymujesz skargi dotyczące swoich podwładnych!

Dlaczego priorytety przed procesem?

Jeśli nie potrafisz określić wizji lub misji swojego zespołu, a następnie uzyskać jej poparcia dyrektora generalnego organizacji, próby znaczącej zmiany procesów przyniosą Twojemu zespołowi lub zespołom niewielkie korzyści.

Dlaczego? Jeśli kilka osób HIPPO podejmuje wszystkie decyzje, to właśnie jest ten proces. Zmiana tego procesu wymaga uzgodnienia z interesariuszami innego modelu ustalania priorytetów. Zacznij od pierwotnej przyczyny problemu, a nie od jego konsekwencji.

Będziesz musiał wykonać dodatkową pracę, aby osiągnąć poziom silnego uzgodnienia i zaufania ze strony HIPPO — jest to praca o dużej dźwigni i dużym wpływie. Nie zatrudniaj konsultanta i nie próbuj zlecać tego na zewnątrz, lecz wykorzystaj swoją wiedzę o produkcie i przywództwo, aby osiągnąć ten cel tak szybko, jak to możliwe.

W pewnym momencie, jeśli nie potrafisz zdefiniować mierzalnych, jednoznacznych priorytetów, a proces HIPPO jest tym, który obowiązuje, argumentowałbym, że funkcja zarządzania produktem nie jest potrzebna. W terminologii Marty’ego Cagana jest to „fabryka funkcji”, a niezmierzalny wiatr decyduje, dokąd zespół zmierza dalej. Powinieneś wdrożyć proces ustalania priorytetów albo znaleźć inną firmę.

Wpływ na wyniki

Ten prosty model (Produkt = Ludzie  +  Priorytet +  Proces) jest bardzo solidny i działa na każdym poziomie stanowiska. Pomoże Ci podnieść poziom debaty i określić, na jakim poziomie Ty lub Twój zespół doświadczacie problemów. Jest szczególnie przydatny:

• Gdy dołączasz do nowej organizacji lub tworzysz funkcję produktową
• Gdy Ty lub interesariusze nie jesteście zadowoleni z wyników swojego zespołu lub zespołów
• Aby poprawić wyniki dowolnego zespołu

Proponowane podejście pomoże Ci również uniknąć typowych błędów, takich jak:

• Próba rozwiązania problemu z ludźmi za pomocą zmian w procesie
• Próba zdefiniowania idealnego systemu (procesu), podczas gdy priorytety zmieniają się co tydzień na podstawie opinii różnych osób HIPPO
• Zapewnianie zespołowi spójnej perspektywy poprzez przeformułowywanie dyskusji i celów z podwładnymi lub członkami zespołu

Stosując konsekwentnie model Ludzie–Priorytet–Proces, zyskasz wyjątkową perspektywę, która pozwoli Ci prowadzić bezstronne rozmowy na temat dowolnego problemu, który chcesz rozwiązać, na każdym poziomie — z członkami zespołu, interesariuszami, liderami, a nawet z dyrektorem generalnym.