W ostatnim czasie pojawiło się sporo artykułów autorstwa projektantów na temat zarządzania produktem w Dolinie Krzemowej. Doprowadza mnie to do lekkiego szaleństwa, więc napiszę krótki i niechlujny esej z mojej perspektywy. Byłem projektantem, menedżerem ds. projektowania, dyrektorem generalnym startupu, menedżerem produktu oraz dyrektorem generalnym zarządzającym multidyscyplinarnymi zespołami. Mam pewne spostrzeżenia.
Zastrzeżenia! Mieszkam w Palo Alto/San Francisco od ponad 20 lat i pracowałem w dobrych firmach (dawniej Yahoo, Linkedin, Zynga i innych) ze świetnymi menedżerami produktu. Dlatego na mój punkt widzenia wpływają zarówno miejsce, jak i szczęście.
1. Zarządzanie produktem to nowość w branży technologicznej.
Ludzie, zainteresowałem się internetem w 1995 roku, a oprogramowanie już wtedy miało menedżerów produktu. Projektowanie stron internetowych było całkiem nowe i pełne blasku, a połowa firm miała menedżerów produktu, połowa producentów, a wiele z nich kierowników projektów. Jednak zanim zaczęliśmy bawić się jak w 1999 roku, wszyscy tutaj mieli już menedżerów produktu.
Have an account? Log In
2. Menedżerowie produktu nie wiedzą, co robią
Nie, to TY nie wiesz, co robią. Oni wiedzą, co robią — robią wszystko.
Kiedyś byłem menedżerem restauracji. Zatrudniałem ludzi, zwalniałem ich, witałem klientów i dbałem o to, żeby byli zadowoleni, prowadziłem księgowość i współpracowałem z szefem kuchni przy wyborze dania dnia, opisywałem je na tablicy przed lokalem i kupowałem reklamy w lokalnej gazecie. A kiedy pomocnik kucharza nie przychodził do pracy, kroiłem warzywa, a często także własne palce. Och, a kiedy nie przychodził zmywający… wiecie, o co chodzi. Tym właśnie zajmuje się menedżer produktu.
Ich podstawowym zadaniem jest dbanie o dopasowanie produktu do rynku, monitorowanie i zwiększanie wskaźników oraz koordynowanie zespołów w tym celu. Jednak dobrzy menedżerowie produktu, ci, z którymi miałem okazję pracować ramię w ramię, robią wszystko, co konieczne, aby produkt był zdrowy i silny. Jeśli oznacza to zaprojektowanie zmiany interfejsu w PPT, ponieważ projektant wyszedł o 17:00, a inżynier potrzebuje czegoś, na czym może pracować, zrobi to. Jeśli oznacza to bieg do Costco po piwo na wieczór premiery, zrobi to. Jeśli oznacza to skonfigurowanie reklam Google, ponieważ marketing nie ma czasu na jego produkt, zrobi to. Jeśli oznacza to naukę SQL… wiecie, o co chodzi.
3. Zarządzanie produktem jest właściwie podobne do projektowania UX.
Gdyby tylko! Wow, ta praca byłaby o wiele łatwiejsza, gdyby na tym wszystko się kończyło.
Projektanci robią się wyniośli, gdy nikt nie zna różnicy między projektowaniem interakcji a architekturą informacji. Ale co wy wiecie o menedżerach produktu?
Ludzie mówią o menedżerach produktu, jakby stanowili jednolitą grupę, ale istnieją trzy ich odmiany: inżynierska, analityków biznesowych i UX.
Menedżerowie produktu o profilu inżynierskim często są byłymi inżynierami i świetnie współpracują z inżynierami przy trudnych problemach, takich jak systemy wyszukiwania i rekomendacji.
Menedżerowie produktu o profilu analityków biznesowych zajmują się optymalizacją. Są mistrzami testów A/B, SEO i hakowania wzrostu.
Menedżerowie produktu o profilu UX świetnie radzą sobie ze znajdowaniem dopasowania produktu do rynku. Koncentrują się na funkcjonalności i doświadczeniu użytkownika, a także dobrze radzą sobie z wdrażaniem użytkowników, pomocą i komunikatami o błędach.
W Dolinie Krzemowej często usłyszycie, jak określa się ich mianem „ludzi produktu”. Zazwyczaj mówi się to z podziwem. Ludzie produktu naprawdę rozumieją swój rynek i tworzących go ludzi, a także zależy im na tworzeniu właściwego produktu dla nich — takiego, który będzie się rozwijał i przetrwa. To wyjątkowe osoby, które potrafią połączyć potrzeby biznesowe i użytkowników w odnoszące sukces produkty.
Ludzie produktu najczęściej spierają się z projektantami, ponieważ są jak rodzeństwo. Zależy im na tych samych rzeczach. Potrafią wdawać się w ogromne kłótnie o to, gdzie powinna znajdować się nawigacja albo jaki kształt powinien mieć przycisk przesyłania.
Jednak wykonują różne zadania i mają częściowo pokrywające się, ale NIE identyczne zainteresowania. Człowiek produktu ma kształt litery T — troszczy się zarówno o użytkownika, jak i o biznes — i często spiera się o ten przycisk przesyłania, ponieważ martwi się o współczynnik klikalności. To tylko część wielu obowiązków, którymi się zajmuje, obok pozyskiwania i utrzymania użytkowników, nadchodzącej przebudowy architektury oprogramowania oraz przeglądu wskaźników.
Projektant UX lub projektant produktu (czasami nazywany projektantem interakcji) jest specjalistą skupiającym się zarówno na projektowaniu interakcji, jak i interfejsu użytkownika. Projektant znacznie bardziej zagłębia się w szczegóły projektu (i słusznie), ale może stracić z oczu rolę, jaką projekt odgrywa w kontekście szerszego biznesu. Czasami walczy o dobro użytkownika ze szkodą dla kondycji firmy (czego nigdy nie powinien robić). Firmy, które nie potrafią utrzymać się na rynku, nie zapewniają nikomu żadnej wartości. Jeśli kiedykolwiek musieliście powiedzieć klientowi, że zamykacie jego ulubiony produkt, wiecie, jakie to trudne.
Analitycy biznesowi będący menedżerami produktu są często uważani przez projektantów za odrażających lub nużących, a ci o profilu inżynierskim — za niezrozumiałych. To tragedia, ponieważ algorytmom przydałoby się więcej podejścia skoncentrowanego na użytkowniku, a dane jakościowe i ilościowe pasują do siebie jak masło orzechowe i galaretka.
Mimo że menedżerowie produktu mają różne umiejętności i specjalizacje, rzadko przyjmują specjalistyczne tytuły. W przeciwieństwie do projektantów interakcji czy projektantów wizualnych, menedżer produktu nie ma luksusu pomijania tej części pracy, której nie rozumie. Jeśli jesteś człowiekiem produktu i nadchodzi czas na opracowanie swoich KPI, zaciskasz zęby i to robisz.
4. Menedżerów produktu nie obchodzi proces (ani nie kochają Agile/Lean/Waterfall)
Słyszałem, jak wiele osób pytało, gdzie odbywają się konferencje poświęcone zarządzaniu produktem. Jest kilka niedawnych wydarzeń, ale historycznie menedżerowie produktu są znacznie bardziej zainteresowani swoim obszarem rynkowym niż procesem. Oznacza to, że uczestniczą w konferencjach poświęconych wyszukiwaniu, rozwiązaniom lokalnym czy urządzeniom ubieralnym. Większość z nich przejmuje proces od inżynierów i projektantów oraz jest gotowa dostosować się do tego, co zapewnia ich zespołowi dobre warunki pracy i pozwala mu działać.
Lean w pewnym stopniu to zmienia, ale z mojego doświadczenia wynika, że to dyscypliny usługowe mają obsesję na punkcie procesu, a PM-y są gotowe robić to, co działa.
More Articles
5. Menedżer produktu jest CEO produktu.
Właściwie nie mam nic przeciwko temu stwierdzeniu. Nie dlatego, że praca CEO i PM-a jest taka sama, ale dlatego, że bez względu na to, co się stało i kto popełnił błąd, to ty, PM, ponosisz odpowiedzialność. Tak jak CEO. Twój bonus znika, gdy Google wprowadza konkurencyjny produkt, a twoje stanowisko znika, jeśli źle odczytasz rynek lub twoi inżynierowie źle oszacują pracę. Niezależnie od tego, kto popełni błąd, to ty odpowiadasz za jego naprawienie.
W przeciwieństwie do CEO, PM nie ma prawa zwalniać pracowników. Tak więc, choć odpowiada za zapewnienie sukcesu produktu, współpracuje z inżynierami i projektantami, którzy podlegają komuś innemu. Musi wykorzystywać perswazję i wpływ, aby kształtować kierunek prac. To dobre umiejętności do rozwijania, jeśli pewnego dnia chcesz zostać CEO, a jednocześnie nie chcesz być mikromenedżerem. Niestety niektórzy PM-owie wykorzystują jedyną władzę, jaką mają — nad ostatecznymi decyzjami dotyczącymi produktu — aby spróbować uzyskać kontrolę nad swoją przyszłością.
Dobrzy PM-owie przewodzą zespołom, a źli PM-owie dyktują wybory dotyczące produktu.
Ponieważ jednak PM nie projektuje ani nie koduje produktu, ci źli często stają się w dużej mierze nieistotni dla zespołu, którego tak rozpaczliwie potrzebują. A ponieważ temu zespołowi prawdopodobnie brakuje kluczowych danych i wiedzy o rynku (innej niż wiedza o użytkownikach), produkt ponosi porażkę.
Dobrzy PM-owie wyznaczają wizję i cele, inspirują, wspierają i koordynują, a także mierzą wskaźniki, aby poznawać produkt i go udoskonalać. Czasami mimo to ponosi on porażkę. To nadal twoja wina.
W każdym razie
Pamiętam, że w 2002 roku pracowałem w Yahoo, zarządzając dużym zespołem projektantów, a jedna z projektantek interakcji po prostu nie znosiła PM-a, z którym pracowała. Nie rozumiała, dlaczego ten PM ciągle do niej przychodził, prosił ją o wprowadzanie zmian i zastanawiał się, dlaczego prace się opóźniają (i rzeczywiście się opóźniały). Chciała tylko, żeby zostawiono ją w spokoju i pozwolono jej projektować.
Następnie zmieniliśmy układ miejsc i projektanci zostali włączeni do swoich zespołów produktowych. Odbyliśmy indywidualną rozmowę, podczas której powiedziała: „Boże, tak mi żal tego PM-a. Wszystko jest jego winą. Ludzie krzyczą na niego przez cały dzień”. Postanowiła, że spróbuje ułatwić życie temu PM-owi, naprawdę wsłuchiwać się w jego potrzeby, zamiast mówić mu, co powinien robić. Och, i spróbuje dostarczać pracę na czas.
Nigdy o tym nie zapomniałem, nawet gdy to na mnie wszyscy krzyczeli i obarczano mnie odpowiedzialnością za wyniki, na które nie zawsze miałem wpływ z powodu sił rynkowych. Zrozumiałem, że gdy pojawia się konflikt, prawdopodobnie brakuje zrozumienia. A zrozumienie prowadzi do empatii.
Projektancie, okaż trochę empatii. Przeprowadź badania z użytkownikami. Zabierz swojego PM-a na lunch. Zapytaj go, jakie ma marzenia, zapytaj, jak jest wynagradzany. Zapytaj, jakie są jego największe wyzwania. Zapytaj go, jaki był najlepszy projektant, z którym kiedykolwiek pracował. Być może dowiesz się, że ma trudną pracę, a ty jesteś częścią jego problemu. Być może znajdziesz sposób, by odnieść sukces wspólnie.
Idź i przytul swojego PM-a.
Ten post autorstwa Christiny Wodtke został pierwotnie opublikowany na Medium.
