Nie ma alternatywy dla transformacji cyfrowej. Wizjonerskie firmy wytyczą dla siebie nowe opcje strategiczne — te, które się nie dostosują, poniosą porażkę.
Jeff Bezos, dyrektor generalny Amazona
W ciągu ostatnich 25 lat cyfrowa rewolucja całkowicie przekształciła biznes na całym świecie. Nowe technologie wykorzystano do tworzenia nowych modeli biznesowych w internecie, a firmy obecne na rynku od dziesięcioleci obserwują, jak ich udział w rynku się kurczy.
Pomyśl tylko o liczbie branż, które zostały całkowicie zakłócone w ciągu ostatnich 20 lat: sektor płatności i bankowości (PayPal! Monzo!). Handel stacjonarny (cały handel elektroniczny!), hotele (airbnb!), podróże (rezerwacje online, oferty, serwisy z opiniami i porównywarki!). Lista jest nieskończona.
Tradycyjne firmy „offline” (w tym artykule będę nazywać je „tradycyjnymi firmami”) zaczynają rozumieć, że muszą się zmienić, jeśli chcą nadal konkurować na tym nowym i coraz szybciej zmieniającym się rynku. Firmy te mierzą się z wieloma wyzwaniami:
- Brak wiedzy specjalistycznej na temat najnowocześniejszych technologii.
- Brak organizacji i kultury umożliwiających szybkie dostosowywanie się do szybko zmieniającego się świata.
- Brak umiejętności i organizacji skupionych wokół potrzeb klientów, aby optymalizować działalność pod kątem wartości dla klienta.
Konsultanci dorabiają się fortun, doradzając tradycyjnym firmom, jak zmienić się i pozostać konkurencyjnymi w tym nowym świecie — poprzez transformację cyfrową!
Poza daleko idącymi reorganizacjami zazwyczaj obejmuje to zatrudnienie wewnętrznych zespołów programistycznych do tworzenia produktów cyfrowych, które stają się partnerami dla interesariuszy biznesowych i nieustannie rozwijają produkty firmy.
Jedną z kluczowych ról, o których nie wspomina się często w dyskusjach na temat transformacji cyfrowej, jest zarządzanie produktem, mimo że menedżerowie produktu posiadają już wiele umiejętności kluczowych w tym środowisku:
- Skupienie zarówno na potrzebach klientów, jak i potrzebach biznesowych.
- Wiedza specjalistyczna pozwalająca ustalać priorytety i szybko, w sposób ciągły dostarczać wartość.
- Umiejętność szybkiej zmiany kierunku, gdy zmieniają się okoliczności lub pojawiają się nowe spostrzeżenia.
W tym artykule chcę odwołać się do własnych doświadczeń związanych z wyzwaniami transformacji cyfrowej w dwóch bardzo różnych środowiskach: jednym z nich była działająca od bardzo dawna brytyjska firma z branży hotelarskiej, a drugim duża brytyjska organizacja charytatywna. Miało to miejsce około 5–7 lat temu, więc sytuacja w tych firmach uległa zmianie. Na początku procesu transformacji cyfrowej byłem pierwszym w historii menedżerem produktu w każdej z tych firm.
- Świat przed pojawieniem się menedżerów produktów cyfrowych
- 7 wskazówek, jak zyskać poparcie interesariuszy
- Jak wprowadzić praktyki zwinne?
- Zanim podejmiesz się roli menedżera produktu w transformacji cyfrowej
Świat przed pojawieniem się menedżerów produktów cyfrowych
Jako menedżer produktu dołączający do środowiska transformacji cyfrowej musisz zrozumieć, co istniało przed twoim pojawieniem się, aby ocenić skalę zmian.
Nawet bardzo tradycyjna, całkowicie działająca offline firma ma obecnie jakąś obecność cyfrową. Często te cyfrowe „produkty” były tworzone przez zewnętrzne agencje lub wynajęte zewnętrzne zespoły programistyczne jako jednorazowy projekt.
Firmy te nie miały wcześniej wewnętrznych, interdyscyplinarnych zespołów produktowych, które byłyby ekspertami w zakresie swoich produktów lub technologii.
Oto dwa przykłady tego, jak dawniej tworzono oprogramowanie, oraz związanych z tym wyzwań, którym trzeba było sprostać.
Interesariusze bezpośrednio zlecający tworzenie rozwiązań na zewnątrz
Ponieważ nie było wewnętrznego zespołu tworzącego oprogramowanie, interesariusze musieli korzystać z pomocy zewnętrznej. Zazwyczaj zajmowała się tym agencja, która mogła zapewnić wszystko — od projektu po programowanie.
W moim przypadku w ten sposób działały zespoły zajmujące się pozyskiwaniem funduszy w organizacji charytatywnej. Miały własny budżet na tworzenie kampanii fundraisingowych i współpracowały z wybraną przez siebie agencją przy budowie każdej witryny kampanii jako całkowicie niezależnego tworu. Były ekspertami merytorycznymi (SMEs) w swoich dziedzinach, ale nie były ekspertami cyfrowymi.
Skutkowało to powstaniem ogromnej liczby witryn, z których każda miała inny wygląd, sposób działania i metody przetwarzania danych. Nie dało się tego utrzymać, gdy agencja odchodziła po zakończeniu kampanii. Nowa kampania oznaczała nową budowę od podstaw!
Wyzwaniem dla menedżera produktu w takim środowisku jest zbudowanie partnerskiej relacji między równorzędnymi stronami z ekspertami merytorycznymi, w której akceptują oni twoją wiedzę na temat najlepszych praktyk cyfrowych i realizacji zadań, a ty akceptujesz ich wiedzę w ich dziedzinie.
Korporacyjna kultura IT
W firmie z branży hotelarskiej budowanie produktów cyfrowych wyglądało inaczej. Gdy pojawiały się potrzeby cyfrowe, firma musiała gdzieś ulokować odpowiedzialność za swoją obecność w internecie. Dlaczego nie przekazać jej zespołowi IT, który i tak zarządza firmowym sprzętem i oprogramowaniem? To przecież eksperci od technologii. Brzmi rozsądnie, prawda?
Cóż, niekoniecznie w świecie produktów cyfrowych. Zespół IT jest w firmie centrum kosztów, a nie generatorem przychodów. Dlatego jego celem było zarządzanie budżetem i minimalizowanie kosztów wszelkich prac nad produktem.
Zawarli umowę z agencją na utrzymanie i rozwijanie obecności firmy w internecie, ale za każdym razem negocjowali indywidualny projekt o stałej cenie, aby dostarczyć konkretny element, a następnie przechodzili na stałą opłatę za obsługę. Wymagania były spisywane przez zespół IT przy pewnej współpracy z właścicielami biznesowymi i zatwierdzane przez wszystkich jako zakres projektu. Preferowali projekty z planem, początkiem i końcem.
Koncepcja zespołu produktu cyfrowego jako partnera biznesowego generującego przychody, a nie koszt, była temu zespołowi obca. Podobnie nie wiedzieli, jak radzić sobie z ciągłą pracą zespołu produktowego, który nieustannie dostarcza ulepszenia produktu (i nieustannie kosztuje pieniądze!).
Wyzwania stojące przed menedżerem produktu w takim układzie są trudniejsze do pokonania w pojedynkę, ponieważ wymagają zaangażowania kierownictwa w zmianę całej organizacji działu technologicznego w firmie. Wiąże się z tym wiele rozgrywek politycznych.
Have an account? Log In
7 wskazówek, jak pozyskać interesariuszy po swojej stronie
Oto Ty — pojawiasz się jako pierwszy menedżer produktu w środowisku transformacji cyfrowej. Firma chce teraz prowadzić prace rozwojowe wewnętrznie, a do tego potrzebuje interdyscyplinarnych zespołów zwinnych, w tym Ciebie.
Twoja pierwsza lekcja: nikt nie wie, kim jest menedżer produktu cyfrowego. (Prawdopodobnie przez długi czas będą nazywać Cię kierownikiem projektu).
Od czego więc zacząć? Kluczem do wykorzystania swoich umiejętności w celu napędzania transformacji jest budowanie zaufania.
Weźmy pod uwagę zespoły zajmujące się pozyskiwaniem funduszy, o których wspomniałem wcześniej. Kiedyś mogły po prostu zwrócić się do agencji i zlecić stworzenie strony internetowej. Teraz muszą uzgadniać z Tobą swoje pomysły, aby coś zostało zbudowane, w tym odpowiadać na niewygodne pytania, takie jak: dla kogo dokładnie to jest i dlaczego tego potrzebujemy.
Mogą również uważać, że najlepiej wiedzą, czego chcą klienci.
Zarządzanie interesariuszami jest najważniejszym, ale także jednym z najtrudniejszych zadań menedżera produktu wchodzącego do raczkującej kultury zarządzania produktem. Oto 7 wskazówek, jak pozyskać interesariuszy po swojej stronie.
1. Uczyń ekspertów merytorycznych swoimi partnerami
Wyjaśnij, że cenisz ich wiedzę w danej dziedzinie i że niczego im nie odbierasz. Wyjaśnij jednak również, że to Ty jesteś ekspertem w zakresie cyfrowej reprezentacji ich odpowiedzialności biznesowej.
Pokaż, jak możesz uzupełnić ich wiedzę, dodając wnioski dotyczące rozwiązań cyfrowych, np. informacje o rozwiązaniach, które dobrze sprawdzają się w innych serwisach, wiedzę o klientach lub najlepsze praktyki. Guru produktu Itamar Gilad opisuje to bardziej szczegółowo w tym artykule na temat współpracy z interesariuszami.
2. Przeprowadź badania klientów
Od razu przeprowadź niewielkie badanie klientów, na przykład kilka wywiadów, i przedstaw interesariuszom swoje ustalenia. Założę się, że znajdzie się tam coś, o czym nigdy wcześniej nie słyszeli. Może to być potężne narzędzie pokazujące, co koncentracja na kliencie może wnieść do dyskusji.
Powiązane: Narzędzia do analizy zachowań użytkowników służące do oceny korzystania z produktu
3. Pokaż dobre ustalanie priorytetów i projektowanie rozwiązań
Pokaż im, że wnosisz wiedzę techniczną do ustalania priorytetów i projektowania rozwiązań. W ich poprzednim świecie agencje mówiły „tak” na wszystko, nawet jeśli coś było skomplikowane i kosztowne w budowie, ponieważ w interesie agencji leżało wyciągnięcie maksymalnej kwoty pieniędzy.
Interesariusze często nie potrafili ocenić, co jest skomplikowane, a co łatwe. Teraz jesteś tam, aby wysłuchać ich pomysłów i pokazać im najłatwiejszy oraz najbardziej elegancki sposób osiągnięcia ich celów. Zwykle odbywa się to również szybciej niż w agencji.
4. Wykorzystuj dowody do podejmowania decyzji
Eksperci merytoryczni mogą nie być przyzwyczajeni do kwestionowania ich opinii, ponieważ są ekspertami w swoich dziedzinach. Próbując przesunąć kulturę organizacyjną w kierunku większej koncentracji na kliencie, zacznij prosić o dowody, że dany pomysł jest dobry i wart zbudowania (np. klienci wspominali o x lub wszyscy konkurenci mają x). Odciąga to proces ustalania priorytetów od opinii, zwłaszcza opinii HIPPO.
Gdy podejmowanie decyzji na podstawie dowodów zostanie ugruntowane, zwykle jest cenione przez wszystkich, ponieważ ogranicza spory o to, kto ma autorytet w danym temacie.
5. Pokaż korzyści płynące ze zwinnego zarządzania
Pokaż swoim interesariuszom, że zamierzasz pracować w zwinny sposób, co oznacza, że będą widzieć swoje rozwiązania w kolejnych przyrostach, zanim cały projekt zostanie ukończony. Będą pozostawać z Tobą w stałym kontakcie, aby po drodze omawiać projekty i przekazywać opinie.
Możesz także wykorzystać wcześniejsze oprogramowanie i wiedzę specjalistyczną, aby szybciej tworzyć rozwiązania. Dobrą praktyką jest organizowanie regularnych sesji demonstracyjnych, otwartych dla wszystkich, podczas których można zaprezentować to, co ostatnio udało się zbudować.
6. Pokaż im dane
Agencje rzadko budują dobre rozwiązania analityczne. Pokaż im, że dzięki Twojemu produktowi mogą mieć informacje o klientach na wyciągnięcie ręki.
Najlepiej, jeśli Twoje dane będą również pokazywać, w jaki sposób produkt generuje przychody. Często właściciele firm przypisują przychody wyłącznie swojej działalności, niezależnie od tego, w jaki sposób zostały wygenerowane. Możesz pokazać, jaka część tych przychodów jest generowana przez Twój produkt cyfrowy (na przykład gdy firma sprzedaje produkty online i stacjonarnie w sklepach). Twoje dane pokazują im, jak Twój produkt faktycznie realizuje ich cele.
7. Zademonstruj stałe wsparcie
Pokaż swoim interesariuszom, że Ty i Twój zespół jesteście do ich dyspozycji, jeśli pojawi się problem. Rzadko kiedy mieli takie doświadczenia ze strony agencji.
Jak wprowadzić praktyki zwinne?
Warto nieco bardziej szczegółowo omówić wprowadzanie praktyk zwinnego wytwarzania oprogramowania. Jest to kluczowa inicjatywa w każdej transformacji cyfrowej, ale dla wielu osób w organizacji stanowi również wyzwanie.
Przejście na zwinny sposób pracy zazwyczaj oznacza odejście od stałych planów projektów (pamiętasz zespoły IT z ich ustalonym budżetem?) na rzecz rejestrów zadań zwinnych. Kierownictwo firmy przyzwyczaiło się do otrzymywania uspokajającego planu projektu obejmującego wszystko, co zostanie zbudowane w ciągu roku, wraz z kosztami. Nieistotne, że te plany nigdy nie były realizowane zgodnie z założeniami. Jak wszyscy wiemy, wszystko w tych planach jest ciągle opóźnione i przekracza budżet. Mimo to dawały kierownictwu poczucie kontroli nad wydatkami i rezultatami.
W nowym świecie kierownictwo widzi rejestr zadań zwinnych i być może horyzont czasowy nie dłuższy niż sześć tygodni, w którym określono, co faktycznie zostanie zbudowane. Może to być dość niewygodne dla kadry kierowniczej wyższego szczebla.
Oto kilka wskazówek, jak przekonać interesariuszy i kierownictwo do praktyk zwinnych.
1. Cele ukierunkowane na rezultaty
Kierownictwo chce wiedzieć, co otrzyma w zamian za wydatki na produkty cyfrowe. Jednym ze sposobów na rozwiązanie tego problemu jest stworzenie planu rozwoju skoncentrowanego na rezultatach, a nie na produktach projektu, na przykład „zwiększenie pozyskiwania klientów” zamiast „przeprojektowanie procesu rejestracji”.
Dzięki temu, nawet jeśli nie widzą listy tworzonych funkcji, mogą zobaczyć sekwencję wspólnie ustalonych priorytetów, nad którymi będzie pracował zespół produktowy.
Czasami w ramach transformacji firma wprowadzi zorientowany na rezultaty sposób wyznaczania celów w całej organizacji, na przykład OKR. Jest to idealne rozwiązanie dla zwinnego zespołu produktowego, ponieważ OKR-y mogą być współdzielone przez zespół produktowy i interesariuszy.
Ustanowienie planów rozwoju zespołów produktowych zorientowanych na rezultaty lub cele nie jest łatwe do osiągnięcia, jeśli kultura całej firmy nie zmieni się tak, aby w większym stopniu oceniać zespoły na podstawie rezultatów, a nie produktów ich pracy.
More Articles
2. Dostarcz kilka łatwych do wdrożenia poprawek
Innym sposobem na pokazanie korzyści płynących z praktyk zwinnych jest szybkie dostarczenie kilku łatwych do wdrożenia poprawek, aby zademonstrować, jak ten proces wpływa na rezultaty i dostarczanie produktów cyfrowych.
Wkraczając w środowisko transformacji cyfrowej, przekonasz się, że istniejące produkty są zazwyczaj pod jakimś względem niezbyt dobre. To właśnie dlatego firma przechodzi tę transformację. Przeprowadzając niewielki audyt obecnego stanu, prawdopodobnie zidentyfikujesz kilka rzeczy, które można bardzo łatwo naprawić, takich jak niespójne style, niespójny kluczowy przepływ lub niespójne treści.
Skupienie się na tak drobnych kwestiach jako na pierwszych produktach pracy może wydawać się nieefektywne. Jednak pokazywanie sposobu pracy jest lepsze niż samo opowiadanie o nim. Szybkie dostarczenie kilku usprawnień dotyczących irytujących problemów pozwala zaprezentować cały proces zwinnego dostarczania — od rozpoczęcia do uruchomienia — w ciągu kilku tygodni, zamiast przeprowadzać całkowitą przebudowę witryny, która może potrwać miesiące. Oczywiście nawet w przypadku tych niewielkich zmian pamiętaj, która ze zidentyfikowanych poprawek przyniesie klientowi największą wartość.
Powiązane: 4 najlepsze internetowe certyfikaty z zakresu zwinnego zarządzania produktem
Zanim obejmiesz stanowisko produktowe w transformacji cyfrowej…
Na koniec chciałbym udzielić kilku porad dotyczących analiz, które warto przeprowadzić, zanim obejmiesz stanowisko produktowe w transformacji cyfrowej.
Ponieważ zespół zarządzania produktem jest tworzony od podstaw, początkowo prawdopodobnie nie będzie w nim CPO ani osoby na podobnym stanowisku, która reprezentowałaby produkt wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla. Może to prowadzić do postrzegania zarządzania produktem jako funkcji usługowej (podobnej do zarządzania projektami), która otrzymuje polecenia i je realizuje, zamiast faktycznie odpowiadać za produkt.
Ten problem jest bardzo trudny do rozwiązania przez pojedynczego menedżera produktu.
Bez wsparcia kadry kierowniczej niemal niemożliwe jest uzyskanie swobody pozwalającej skupić się na odkrywaniu rozwiązań i osiąganiu rezultatów zamiast na realizowaniu próśb dotyczących funkcji.
Dlatego podczas ubiegania się o stanowisko związane z produktem w obszarze transformacji cyfrowej zalecałabym przyjrzenie się nieco obecnej strukturze organizacyjnej i procesom, aby zrozumieć, gdzie można spodziewać się wyzwań. Stworzyłam listę kontrolną dojrzałości produktu, która może pomóc zrozumieć, w jakiego rodzaju środowisku przyjdzie Ci pracować.
Podsumowanie
Rozpoczęcie pracy w środowisku transformacji cyfrowej na stanowisku menedżera produktu nie jest łatwe, szczególnie na wczesnym etapie transformacji. Wiele procesów, które jako menedżer produktu uznajesz za oczywiste, może nie istnieć, a firma może nie darzyć zespołu produktowego takim zaufaniem, do jakiego jesteś przyzwyczajony.
Rola w środowisku transformacji cyfrowej wymaga cech przywódczych i doskonałych umiejętności komunikacyjnych, aby budować relacje z różnymi interesariuszami, którzy nie są przyzwyczajeni do współpracy z wewnętrznymi zespołami technologicznymi.
Jednak taka rola pozwala również znacząco kształtować sposób zarządzania produktami w firmie. To ekscytujące wyzwanie, jeśli podejdziesz do niego z nastawieniem na coaching, uzupełniając swoje podstawowe kompetencje produktowe.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak ułatwić sobie życie menedżera produktu i rozwijać swoją karierę, zapisz się do naszego newslettera.
Rozbudowujesz swój zespół? Sprawdź te materiały:
- Jak stworzyć skuteczny opis stanowiska zwinnego menedżera produktu (+ przykład)
- Jak zatrudnić znakomitego menedżera produktu dzięki tej ścieżce rekrutacyjnej
Warto również sprawdzić:
