W dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym środowisku biznesowym menedżerowie produktu muszą korzystać z odpowiednich narzędzi, aby skutecznie zarządzać swoimi produktami i osiągać sukces na rynku. W ramach tej serii wywiadów, zatytułowanej „5 narzędzi, które powinien mieć każdy menedżer produktu”, rozmawiamy z doświadczonymi menedżerami produktu, profesjonalistami z branży i liderami opinii, aby podzielili się spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń na temat najważniejszych narzędzi, których menedżer produktu potrzebuje, aby odnieść sukces. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność przeprowadzić wywiad z Lisą Tubb.
Lisa Tubb
Lisa Tubb jest starszą menedżerką produktu odpowiedzialną za strumień wartości SMB w firmie Gallagher Security. SMB oznacza „Security Made Better” i jest skierowane do firm o uproszczonych potrzebach w zakresie bezpieczeństwa. Przed dołączeniem do Gallagher Security Lisa była menedżerką ds. strategii produktu w firmie Smartrak, zajmującej się oprogramowaniem do analizy biznesowej opartej na lokalizacji i mobilności, a wcześniej przez dziewięć lat pracowała w Visa Europe jako analityczka operacyjna oraz partnerka biznesowa ds. informacji zarządczej i wyników.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z przyjemnością dowiedzieliby się więcej na Twój temat. Czy możesz opowiedzieć nam, co skłoniło Cię do wyboru tej konkretnej ścieżki kariery?
To było trochę nieoczekiwane, ale jak wiele rzeczy w życiu — był to szczęśliwy przypadek.
Wcześniej pracowałam na stanowisku związanym z usługami korporacyjnymi w Visa Europe, gdzie zajmowałam się budżetami, strategią i ogólnym zarządzaniem personelem, i naprawdę lubiłam pracę dla tak dużej organizacji. Następnie, po 12 latach spędzonych za granicą, niespodziewanie wróciłam do domu, do Nowej Zelandii, co dało mi możliwość zatrzymania się na chwilę i spojrzenia na to, jak daleko zaszłam w swojej karierze oraz dokąd chcę się udać dalej. Wiedziałam, że chcę zajmować się czymś, co łączyłoby techniczne spojrzenie na produkt lub usługę z biznesową stroną działalności operacyjnej.
Bardzo lubię znać techniczną stronę firmy, aby móc wyjaśniać klientom korzyści, ale najbardziej podoba mi się to, że komunikacja działa w obie strony. Przekazywanie problemów klientów zespołom programistycznym i umiejętność wyjaśnienia im dlaczego coś robimy, aby mogły opracować najlepszy sposób rozwiązania tych problemów, stanowi naprawdę ciekawe wyzwanie. Chciałam pracować na stanowisku, na którym rozmawiałabym z klientami, a nie sprzedawała im produkty, a następnie przekazywałabym te rozmowy firmie. Kiedy więc dowiedziałam się o mojej obecnej roli w Gallagher Security i zobaczyłam, że spełnia ona wszystkie moje oczekiwania, zaryzykowałam i zanurzyłam się w zarządzaniu produktem. Bardzo się cieszę, że to zrobiłam, ponieważ uwielbiam tę rolę.
Mówi się, że nasze błędy mogą być czasami naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery?
Popełniłam wiele błędów! Myślę, że jeśli ktoś ich nie popełnia, to nie stara się wystarczająco mocno ani nie stawia sobie wyzwań. Jedna historia, która szczególnie zapadła mi w pamięć, wydarzyła się, gdy prawie trzy lata temu zaczynałam pracę w Gallagher Security. Po raz pierwszy wkraczałam do branży cyberbezpieczeństwa i obejmowałam nowe stanowisko — miałam syndrom oszusta. Wiedziałam, że mogę wykorzystać swoje umiejętności w tej roli, ale zupełnie nic nie wiedziałam o produkcie ani o tym, jak działa Gallagher, więc czułam potrzebę uzasadnienia swojej obecności.
Postanowiłam więc przygotować zestaw slajdów i stworzyłam ogromną prezentację, nad którą spędzałam cały swój czas. Po kilku tygodniach wybrałam się na kawę z menedżerką ds. marketingu, która zaczęła pracę w tym samym czasie co ja, i opowiedziałyśmy sobie, że obie czujemy się jak ryby wyjęte z wody. Wspomniałam, że przygotowuję tę wielką prezentację, a ona zadała mi najprostsze pytanie: dla kogo jest przeznaczona? I właśnie wtedy zdałam sobie sprawę, że nie wiedziałam. Nikt mnie o to nie prosił — po prostu czułam, że powinnam coś przygotować. Poświęciłam wiele, wiele godzin pracy na coś, czego nikt nie potrzebował.
Z perspektywy czasu śmieszy mnie to, ponieważ kiedy zaczynasz nową pracę, nikt nie oczekuje od Ciebie, że będziesz wiedzieć wszystko. Pierwsze tygodnie — a właściwie miesiące — polegają przede wszystkim na przyswajaniu wszystkiego, czego można dowiedzieć się o firmie, branży oraz produktach lub usługach. To doświadczenie uświadomiło mi jednak, że równie ważne jak samo wykonanie pracy jest zrozumienie, dlaczego ją wykonujesz. Warto kwestionować sens podejmowanych działań, ponieważ po dokładniejszej analizie może się okazać, że wartość, którą generujesz, nie jest warta czasu i wysiłku poświęcanych na dane zadanie.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Myślę, że najważniejszy przełomowy moment w mojej karierze nastąpił w wyniku wycofania oferty pracy.
Właśnie przeprowadziłam się do Londynu podczas światowego kryzysu finansowego, a poszukiwanie pracy było długim i wyczerpującym procesem. Po wyczerpujących poszukiwaniach zaoferowano mi stałe stanowisko i poproszono, abym rozpoczęła pracę za trzy tygodnie. Przestałam szukać pracy i spędzałam dni, ciesząc się Londynem przed rozpoczęciem pracy na nowym stanowisku. Następnie, dosłownie dzień przed planowanym rozpoczęciem pracy, powiedziano mi, że stanowisko zostało wycofane. To było druzgocące — mieszkałam w jednym z najdroższych miast na świecie i tak ciężko pracowałam, aby znaleźć pracę, a gdy tylko myślałam, że mam już wszystko załatwione, ponownie musiałam rozpocząć poszukiwania.
Współpracowałem z firmą rekrutacyjną, która czuła się naprawdę okropnie z powodu tego, co się wydarzyło, więc przedstawiała mnie do najróżniejszych ról. W końcu zaproponowali mi trzymiesięczny kontrakt w Visa Europe, ale kiedy przeczytałem opis stanowiska, pomyślałem: „Nie mam pojęcia, co to wszystko znaczy”. Nie znałem używanych przez nich skrótów i nie byłem zaznajomiony z wieloma obowiązkami na tym stanowisku — czułem się niekompetentny do tej pracy. Rekruterzy chętnie jednak przedstawili moją kandydaturę, a ja wiedziałem, że mogę nauczyć się tego, czego nie wiem, już w pracy, więc zebrałem się na odwagę i spróbowałem.
I bardzo się cieszę, że to zrobiłem, ponieważ ten trzymiesięczny kontrakt przerodził się w dziewięć lat pracy w Visa Europe, gdzie miałem okazję pełnić różnorodne role i zdobywać nowe umiejętności, które naprawdę ukształtowały moją karierę. To tylko pokazuje, że okazja może pojawić się nawet w najbardziej nieoczekiwanych miejscach i że zawsze warto stawiać na siebie. Wydawało się to ryzykowną decyzją, ale wystarczyła moja gotowość, by na początku poczuć się trochę nieswojo, oraz ciężka praca nad tym, czego nie wiedziałem. To lekcja, którą zabrałem ze sobą i którą chętnie dzielę się z innymi.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś rezygnację? Skąd czerpałeś motywację, by kontynuować, mimo że było tak trudno?
Moje doświadczenie zawodowe związane jest z usługami finansowymi, ale wymagania i certyfikaty dotyczące tego typu ról mogą znacznie różnić się w zależności od kraju. Kiedy przeprowadziłem się do Wielkiej Brytanii, musiałem zmienić kierunek i znaleźć sposób, by wyróżnić swoje doświadczenie, tak aby nie pomijano mnie przy rekrutacji na stanowiska tylko dlatego, że nie miałem dyplomu. Znalezienie właściwej równowagi między doświadczeniem a kwalifikacjami było swego rodzaju stałym motywem w całej mojej karierze. Tak wiele osób zmaga się z syndromem oszusta, a role, do których początkowo uważasz się za niedostatecznie wykwalifikowanego, mogą okazać się idealnie dopasowane do twojego zestawu umiejętności.
Ale w głębi duszy zawsze wiedziałem, że potrafię się uczyć i rozwijać, a kiedy ludzie zobaczą, jak pracuję, wiem, że mogę zrobić na nich wrażenie. To, co jest zapisane na papierze, niekoniecznie ma znaczenie, ponieważ opisy stanowisk mogą się zmieniać. Ważniejsze jest pokazanie ludziom swojej pewności siebie, gotowości do nauki i tego, kim jesteś jako osoba. Najpierw musisz uwierzyć w siebie, zanim przekonasz innych, by uwierzyli w ciebie.
W jaki sposób śledzisz postępy swojego zespołu i upewniasz się, że wszyscy pracują nad osiągnięciem tych samych celów?
Najważniejsza jest komunikacja — nie da się tego wystarczająco podkreślić. Na początku każdego roku nasz zespół kierowniczy wyznacza kierunek oraz najważniejsze wyzwania, którymi chcemy się zająć i które chcemy pokonać w ramach naszych celów. Informacje te są szeroko przekazywane i dostępne dla naszego zespołu na wewnętrznej stronie SharePoint. Następnie mamy kwartalne cykle planowania nazywane planowaniem w dużym pokoju, podczas których ustalamy inicjatywy mające pomóc w osiągnięciu celów określonych na początku roku. Są one również umieszczane na naszej stronie SharePoint wraz z priorytetami rozwoju na dany kwartał.
Z perspektywy zespołu mamy codzienne spotkania, planowanie sprintów i spotkania podsumowujące. Może się wydawać, że to dużo spotkań, ale otwarta komunikacja i przejrzystość są kluczowe, aby upewnić się, że wszyscy koncentrują się na zadaniach, czują wsparcie i otrzymują uznanie za swoją pracę. Dzięki temu zawsze wiem, czym zajmują się poszczególne osoby, z jakimi wyzwaniami się mierzą i jaki wpływ ich wkład może mieć na szersze cele. Śledzę również działania zespołu za pomocą narzędzi takich jak Jira i DuraBoard, a komunikujemy się przez Microsoft Teams i Slack, aby zachować porządek, co jest kolejnym bardzo ważnym aspektem monitorowania postępów.
Ponieważ komunikujemy się szeroko i nieustannie, możemy również zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne, oraz szybko dostosowywać się do zmian. Każdy członek naszego zespołu zna nasze ostateczne cele, więc jeśli musimy zmienić kierunek i wszyscy wiedzą dlaczego, możemy zrobić to szybko.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której wykorzystałeś analizę danych do podjęcia ważnej decyzji dotyczącej produktu, oraz jakich narzędzi użyłeś do zebrania i przeanalizowania tych danych?
Wykorzystujemy analizę danych przy każdej nowej funkcji lub elemencie funkcjonalnym, który dodajemy do naszego systemu, szczególnie w naszej aplikacji dla klientów. Jest to jedno z zadań wykonywanych przed każdym wdrożeniem lub wkrótce po nim. Analizy te pozwalają nam śledzić sposób, w jaki ludzie korzystają z naszych funkcji i elementów funkcjonalnych. W zespole mamy również osobę odpowiedzialną za doświadczenia użytkownika, która przewiduje ścieżki, jakie mają przechodzić klienci, i przekazuje te informacje zespołowi, aby upewnić się, że nasze planowanie jest zgodne z tym, jak użytkownicy korzystają z naszego produktu.
Na przykład jakiś czas temu odkryliśmy, że nasi klienci spędzali dużo czasu na uzupełnianiu pewnych danych na stronie konfiguracji, choć powinno to być dość szybkie zadanie, ponieważ wymagało od nich jedynie wprowadzenia podstawowych informacji. Wykorzystaliśmy te informacje i próbowaliśmy ustalić, jak możemy przyspieszyć ten proces, co doprowadziło do wprowadzenia procesu krok po kroku, który prowadzi klientów przez zadanie i pozwala wykonać je szybciej. To właśnie tego rodzaju spostrzeżenia pomagają nam ulepszać nasze produkty i sprawiać, że korzystanie z nich jest prostsze, łatwiejsze i bardziej intuicyjne.
Jak pozostajesz na bieżąco z trendami w branży i nowymi technologiami, które mogą mieć wpływ na twój produkt?
Uważam, że każda firma musi znaleźć równowagę między śledzeniem trendów w branży a kierowaniem się tym, co pokazują jej własne dane. Dobrze jest wiedzieć, co robią konkurenci, i czytam wszystkie dostępne publikacje branżowe, ale sądzę, że ważniejsze jest słuchanie zespołów z całej firmy oraz kierowanie się tym, co narzędzia analityczne mówią o rzeczywistych potrzebach naszych klientów.
Na przykład nasze zespoły sprzedaży są niezwykle cennym źródłem informacji, ponieważ mówią nam, co dzieje się na rynku, a jeśli przegrywamy przetargi z konkurencją, mogą powiedzieć nam dlaczego. Wiedzą, czego szukają klienci, gdy są gotowi dokonać zakupu, oraz jakie pytania zadają na temat naszych produktów. Może się to wydawać oczywistą sugestią, ale rozmowy z zespołami sprzedaży są znacznie cenniejszym źródłem informacji niż poleganie na zewnętrznych źródłach, które mają mówić nam, co jest ważne.
Jakie są kluczowe taktyki współpracy, które stosujesz w pracy z zespołem, interesariuszami i innymi działami, oraz jak upewniasz się, że wszyscy są zgodni?
Nasz zespół uznał sprinty projektowe za bardzo przydatne i skuteczne. Kiedy jesteśmy gotowi opracować nową funkcję, planujemy sprint projektowy, czyli trwające od trzech do pięciu dni warsztaty, podczas których intensywnie koncentrujemy się wyłącznie na jednym celu. Zbieramy cały zespół — naszych programistów, testerów, przedstawicieli marketingu, działu doświadczeń użytkownika, sprzedaży wewnętrznej, użytkowników końcowych itd. — i wspólnie ustalamy, jak powinna wyglądać ta funkcja. Przeprowadzamy analizę konkurencji, rozmawiamy z klientami i partnerami, konsultujemy się z naszymi zespołami sprzedażowymi, badamy rynek, a następnie pod koniec warsztatów mamy prototyp, który możemy pokazać klientom. To świetny sposób na osiąganie postępów i budowanie w zespole poczucia współpracy.
Jak śledzisz opinie klientów i prośby o nowe funkcje oraz ustalasz ich priorytety, a także jakich narzędzi lub procesów używasz, aby uwzględniać te opinie w swojej mapie drogowej produktu?
Po raz kolejny rozmawiamy z naszym zespołem sprzedażowym. Współpracujemy przy arkuszu kalkulacyjnym, do którego nasz zespół sprzedażowy wpisuje opinie zasłyszane na rynku, a następnie regularnie organizujemy spotkania z jego przedstawicielami oraz liderami ds. rozwoju, doświadczeń użytkownika i technologii, które nazywamy Piątkiem z opiniami. Przeglądamy ten arkusz i oceniamy, czym musimy się zająć, co pominiemy oraz jak przekażemy te decyzje naszym klientom. Co kwartał prosimy zespół sprzedażowy o wykorzystanie najczęściej pojawiających się komentarzy lub próśb, które usłyszał od naszych klientów, a następnie uwzględniamy te opinie w oparciu o nasze priorytety i możliwości
Tworzymy rozwiązania tylko wtedy, gdy są potrzebne, a większość tego, co opracowaliśmy, wynika bezpośrednio z możliwości biznesowych związanych z klientami. Prawdopodobnie możemy odfiltrować 90% planowanych prac nad nowymi funkcjami na podstawie możliwości biznesowych lub rynków docelowych, które ustaliliśmy jako szerszy zespół podczas tych sesji.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie „5 narzędzi powinien mieć każdy menedżer produktu w swoim arsenale”?
- Stawiaj na podejmowanie decyzji
Paraliż decyzyjny wynikający z nadmiernej analizy stanowi realne zagrożenie w zarządzaniu produktem, dlatego pewność siebie potrzebna do podejmowania decyzji i utrzymywania postępów ma kluczowe znaczenie. Postęp jest ważniejszy od perfekcji, a brak decyzji często może mieć szkodliwe skutki. Podejmujesz decyzje na podstawie dostępnych informacji i idziesz dalej, a dzięki temu uczysz się podejmować w przyszłości lepsze i bardziej świadome decyzje.
- Miej odwagę powiedzieć „nie”
Często określa się mnie jako „Panią od nie”. Moglibyśmy opracować tak wiele rzeczy, ale mamy ograniczony czas i zasoby, dlatego moim zadaniem jest dopilnowanie, aby te zasoby zostały przeznaczone na najważniejsze priorytety. Ważne jest, aby zespoły sprzedażowe i klienci nie czekali na coś, nad czym nie będziemy pracować — zawsze lepiej powiedzieć „nie”, niż kazać ludziom czekać.
A „nie” zawsze może później stać się „tak”, jeśli pojawi się więcej informacji lub zmienią się priorytety.
- Zabierz wszystkich ze sobą w tę podróż
Jeśli chcesz, aby Twój zespół, cała organizacja, partnerzy i klienci poparli Twoje decyzje oraz stali się ambasadorami Twojego produktu, musisz zabrać ich ze sobą w tę podróż. Oznacza to jasne komunikowanie, dlaczego zdecydowałeś się rozwijać dany produkt lub funkcję, a przede wszystkim — dlaczego zdecydowałeś się tego nie robić. Kiedy ludzie rozumieją, dlaczego podejmujesz określone decyzje i dokąd planujesz zmierzać w następnej kolejności, łatwiej jest im zaufać Twojej mapie drogowej.
- Nie próbuj być wszystkim dla wszystkich.
Oznacza to dzielenie prac rozwojowych na elementy przynoszące wartość. Kiedy ulepszenie lub nowa funkcja zostanie opracowana do poziomu, na którym część klientów może już odnieść z niej korzyść, udostępnij ją. Nie czekaj, aż będziesz mieć funkcję, która będzie wszystkim dla wszystkich — w przeciwnym razie nigdy niczego nie wypuścisz. Daje Ci to również możliwość testowania, wyciągania wniosków i wprowadzania poprawek przed udostępnieniem kolejnej porcji wartości.
- Stawiaj klienta w centrum, ale nie koncentruj się wyłącznie na nim.
To naprawdę ważne, aby klient znajdował się w centrum Twoich decyzji i celów, ale jego oczekiwania nie mogą być jedynym punktem skupienia. Jeśli koncentrujesz się wyłącznie na tym, co mówi klient, możesz nie dostrzec, jak produkt wpisuje się w jego procesy biznesowe ani szerszych możliwości rozwiązania jego problemów. Często to, czego klient mówi, że chce, różni się od tego, czego naprawdę potrzebuje, a Twoim zadaniem jako menedżera produktu jest dostarczanie rozwiązań, które odpowiadają na jego potrzeby.
Gdybyś mógł spotkać się na kameralnym śniadaniu lub lunchu z dowolną osobą na świecie, kto by to był i dlaczego?
Sara Blakely i Jesse Itzler. Są małżeństwem, więc uznałam, że jeśli spotkam się na lunchu z jednym z nich, prawdopodobnie uda mi się spotkać z obojgiem! Sara jest niezwykle skromna, jeśli chodzi o swoje osiągnięcia związane z firmą Spanx, i zawsze chętnie pomaga innym — wydaje się mieć niesamowitą osobowość. Jesse z kolei dokonał niezwykłych rzeczy jako przedsiębiorca, a ja uwielbiam jego koncepcję Zasady Kevina, zgodnie z którą co dwa miesiące znajduje czas, aby zrobić coś nowego lub nietypowego i rzucić sobie wyzwanie. Historie ich obojga są dla mnie inspirujące i z przyjemnością usiadłabym z nimi, aby porozmawiać.
Aby otrzymywać więcej takich treści, zapisz się do newslettera dla menedżerów produktu.
