Obecnie tylko około 1 na 4 pracowników branży technologicznej identyfikuje się jako kobieta. Co zatem jest potrzebne, aby stworzyć udaną karierę jako kobieta w branży technologicznej? W ramach serii wywiadów zatytułowanej Kobiety w branży technologicznej rozmawialiśmy z odnoszącymi sukcesy liderkami i liderami branży technologicznej, aby podzielili się historiami i spostrzeżeniami na temat tego, co zrobili, aby rozwijać swoje kariery. Omawiamy również kroki niezbędne do stworzenia świetnego produktu technologicznego. W ramach tej serii miałam przyjemność przeprowadzić wywiad z Nayaną Singh.
Nayana Singh
Nayana Singh jest dyrektorką generalną i szefową działu produktu w firmie ConsenSys, gdzie odpowiada za strategię deweloperską dotyczącą NFT, interfejsów API wyższego poziomu, zestawu SDK oraz innych inwestycji w rozwój. Przed dołączeniem do ConsenSys przez ponad 10 lat pracowała w firmie Microsoft w obszarze zarządzania produktem i planowania produktu, gdzie była również jedną z pierwszych menedżerek produktu koncentrujących się na tworzeniu usług blockchainowych związanych z tokenami.
Nayana ma niemal dwudziestoletnie doświadczenie w zarządzaniu produktami i tworzeniu oprogramowania. Uzyskała tytuł magistra inżynierii komputerowej na Syracuse University oraz tytuł MBA w University of Chicago Booth School of Business.
Serdecznie dziękuję za dołączenie do naszej serii wywiadów, Nayana! Czy możesz opowiedzieć nam historię o tym, co doprowadziło Cię do wybranej ścieżki kariery?
Od zawsze interesowały mnie technologie i ludzie. Na początku kariery, gdy pracowałam jako inżynierka, dawało mi to satysfakcję, ale najbardziej ekscytowało mnie rozwiązywanie kwestii takich jak: „Dlaczego to budujemy?” oraz „Co dokładnie budujemy?”. Dlatego uzyskałam tytuł MBA i zaczęłam przechodzić do zarządzania produktem. Z czasem uświadomiłam sobie, że moim idealnym obszarem jest tworzenie produktów. Pozwalało mi to koncentrować się na komercyjnych, biznesowych i technicznych aspektach działalności.
Po wielu latach pracy w firmie Microsoft zaczęłam szukać nowego wyzwania — miejsca, w którym mogłabym rozwijać swoje umiejętności i uczyć się nowych rzeczy. Uświadomiłam sobie, że takim obszarem jest Web3. Początkowo było to doświadczenie pełne pokory. Pomimo mojego doświadczenia musiałam uczyć się wszystkiego od podstaw.
Od tamtej pory dołączyłam do firmy ConsenSys jako dyrektorka generalna ds. produktu, pracując konkretnie z NFT. To była najbardziej niezwykła podróż, ponieważ technologie zmieniają się tak szybko. To doświadczenie sprawiło, że poczułam nową energię — w pewnym sensie musiałam zaczynać karierę od nowa, jednocześnie wykorzystując całą dotychczas zdobytą wiedzę w nowy sposób.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego Cię nauczył?
Kiedy zaczynałam karierę tuż po ukończeniu studiów, wydawało mi się, że wiem wszystko.
Pamiętam pewną sytuację z początków kariery, kiedy siedziałam w wypełnionej po brzegi sali konferencyjnej i czekałam na prezentację nowego wiceprezesa dotyczącą strategicznego kierunku rozwoju naszej firmy. Czekając na rozpoczęcie wystąpienia, nawiązałam rozmowę z osobą siedzącą obok mnie. Głośno zastanawiałam się, czy w ogóle trzeba tu być. Chciałam po prostu wrócić do swojego biurka i zająć się pracą. Zapytał, czy nie byłoby pomocne zrozumienie, do czego dążymy. W tym momencie mężczyzna, z którym rozmawiałam, skierował się na scenę, wziął mikrofon, spojrzał na morze ludzi, a następnie prosto na mnie, po czym powiedział: „Jestem tu, żeby powiedzieć wam wszystkim, dlaczego powinniście z entuzjazmem pracować nad tym projektem”.
Byłam w stu procentach pewna, że tego dnia zostanę zwolniona.
W tamtej chwili nauczyłam się bardzo wiele — przede wszystkim tego, jak ważne jest rozumienie szerszej perspektywy. W miarę rozwoju kariery zaczęłam w nieco zaskakujący sposób doceniać własną nierozwagę, ponieważ dzięki niej lepiej wykonuję swoją pracę, zarówno w obszarze zarządzania, jak i produktu.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Co ciekawe, przełomowy moment w mojej karierze nie wydarzył się w pracy. Miało to miejsce podczas studiów MBA. Był to jeden z tych momentów, które zmuszają do zastanowienia się nad tym, co chce się robić, i który zmienił bieg mojej kariery.
W latach 2006 i 2007 bardzo interesowało mnie zarządzanie produktem. Gospodarka zmagała się z trudnościami, a biorąc pod uwagę moje doświadczenie w inżynierii i tworzeniu oprogramowania, które postrzegane są jako dziedziny bardzo techniczne, przejście do obszaru produktu wydawało się dużą przeszkodą. Uczęszczałam na zajęcia ze strategii i obaj profesorowie, którzy wcześniej byli dyrektorami generalnymi, powiedzieli coś, co od tamtej pory stało się moją mantrą: „Realizacja jest ważniejsza od strategii, a kultura jest ważniejsza od realizacji”. Nigdy o tym nie zapomniałam.
Był to przełomowy moment w mojej karierze, ponieważ uświadomiłam sobie, że strategia jest dopiero punktem wyjścia. Jeśli nie masz świetnej kultury organizacyjnej, jeśli nie skupiasz się na budowaniu właściwego zespołu, nigdy nie dotrzesz tam, gdzie chcesz. Ważne było dla mnie stworzenie silnej kultury i sądzę, że od tamtej chwili moja determinacja, by to osiągnąć, się zmieniła. Nie chodziło już tylko o myślenie o sobie i swoich celach, ale o całą drogę.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłaś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałaś rezygnację? Skąd czerpałaś motywację, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
Dla mnie najtrudniejszy był czas, gdy zdecydowałam się odejść od inżynierii. Był rok 2007, a gospodarka znajdowała się na krawędzi recesji. Zmagałam się z wieloma presjami zawodowymi i osobistymi. Zaczęłam zdawać sobie sprawę, że praca programistki nie dawała mi takiej satysfakcji, jakiej oczekiwałam, a przejście do zarządzania produktem było trudne.
W swojej frustracji napisałam do starszego dyrektora, który miał wolne stanowisko, i zapytałam, czy mogłabym porozmawiać z nim osobiście o tej roli. Nie miałam nic do stracenia. Jako architektka systemów wiedziałam, że nie mam doświadczenia, którego szukał, ale dał mi szansę. Co ciekawe, było to w czasach, gdy próbowali dopiero zrozumieć, czym jest Web3.
Nigdy nie pomyślałabym, że praca architektki systemów może faktycznie pomóc mi zostać menedżerką produktu, ale tak właśnie się stało. Musieliśmy zajmować się wszystkim: od pisania kodu, przez rozmowy z klientami, po tworzenie planów biznesowych. Do moich obowiązków należało przekonanie reszty firmy, czy powinna wdrożyć te nowe technologie. Pod wieloma względami wytyczyło to ścieżkę, dzięki której liderzy zaczęli mi ufać, a ja sama nabrałam przekonania, że tak, mogę zajmować się zarządzaniem produktem.
Chcielibyśmy dowiedzieć się nieco więcej o Państwa firmie. Jaki problem pomaga rozwiązać Państwa firma? W jaki sposób pomaga ludziom?
Pracuję w firmie ConsenSys, założonej przez Joe’go Lubina, jednego ze współzałożycieli Ethereum. Jako wiodąca na rynku firma zajmująca się technologią blockchain, ConsenSys była pionierem w tworzeniu podstawowego oprogramowania, które uwalnia potencjał współpracy społeczności, zapewniając powszechnie łatwy dostęp do DAO, NFT i DeFi, a także możliwość łatwego korzystania z nich i tworzenia ich.
ConsenSys zarządza dwoma najważniejszymi punktami dostępu do Web3: punktami dostępu użytkowników końcowych oraz punktami dostępu deweloperów. Pierwszy punkt dostępu, czyli produkty oferowane bezpośrednio użytkownikom, koncentruje się w dużej mierze wokół kryptowalutowego portfela z samodzielną kontrolą środków MetaMask firmy ConsenSys, który przekroczył 30 milionów aktywnych użytkowników miesięcznie. Oferta dla deweloperów, a mianowicie Infura (zarządzana usługa infrastrukturalna), jest często przedstawiana jako flagowy produkt tej części działalności, ale obejmuje ona również Diligence (usługę audytu inteligentnych kontraktów i narzędzia) oraz Truffle (pakiet do tworzenia inteligentnych kontraktów).
Web3, czyli zdecentralizowana sieć, przyniesie nowe sposoby interakcji, nowe modele biznesowe i całkowicie nowe branże, jednocześnie bezpośrednio wzmacniając pozycję ludzi. Problem, który rozwiązujemy, polega na złożoności związanej z tworzeniem, testowaniem, uruchamianiem, skalowaniem i korzystaniem z aplikacji web3. Ma to kluczowe znaczenie, ponieważ ułatwia deweloperom tworzenie aplikacji na Ethereum i innych blockchainach, a użytkownikom końcowym (konsumentom lub instytucjom) korzystanie z DeFi, NFT, DAO, gier web3 i metawersum.
Jeśli ktoś chce kierować świetną firmą i tworzyć świetne produkty, jaka jest najważniejsza cecha, którą powinien posiadać, oraz jakie nawyki lub zachowania sugerowałaby Pani, aby rozwijać tę konkretną cechę?
Uważam, że empatia i umiejętność słuchania są niezwykle ważne. Można powiedzieć, że empatia i słuchanie idą w parze, ponieważ jeśli ktoś jest empatyczny, to zazwyczaj (i szczerze) będzie słuchać innych ludzi. Kluczowe jest zainteresowanie tym, co czują inni – klienci, partnerzy, interesariusze czy członkowie zespołu. Empatia pomaga podejmować lepsze decyzje i ostatecznie być lepszym liderem.
Jaka strategia lub jakie ramy zarządzania zespołem okazały się dla Pani wyjątkowo przydatne w procesie tworzenia produktu?
Myśląc o zespole, zawsze mam na uwadze uzupełniające się zestawy umiejętności. Zastanawiam się na przykład, czy zatrudnienie kogoś niezwykle inteligentnego, bez uwzględnienia aspektów współpracy, albo zatrudnienie osoby o dokładnie takim samym zestawie umiejętności, nie sprawi, że nie stworzymy optymalnego zespołu.
Ludzie myślą w bardzo różny sposób, a produkt będzie ostatecznie lepszy, jeśli spojrzy się na niego z różnych perspektyw. Jeśli masz zespół, którego członkowie świetnie się ze sobą dogadują, ale wszyscy myślą zbyt podobnie, w produkcie mogą pojawić się pewne luki. Dlatego bardzo świadomie tworzę zespoły, które zapewniają szeroki zakres perspektyw i umiejętności. Uważam, że to także świetny sposób na rozwijanie ludzi, ponieważ pozwala członkom zespołu nauczyć się, jak współdziałać z osobami o uzupełniających się umiejętnościach.
Gdy myśli Pani o najsilniejszym zespole, z którym kiedykolwiek Pani pracowała, dlaczego Pani zdaniem ta współpraca układała się tak dobrze?
W ConsenSys musieliśmy w krótkim czasie zbudować zespół i osiągnąć rezultaty w ramach projektu, któremu przewodziłam. Kierując się własną historią, pomogło mi to zbudować zespół zdolny do niezwykle szybkiego działania, w którym ludzie byli zmotywowani do osiągnięcia wspólnego celu i uwzględniali swoje umiejętności. Ponieważ nasze umiejętności wzajemnie się uzupełniały, zespół mógł działać jak dobrze naoliwiona maszyna. Wszyscy zakasaliśmy rękawy i robiliśmy wszystko, co było konieczne. Menedżerowie produktu testowali kod i pisali dokumentację, a deweloperzy po raz pierwszy tworzyli filmy oraz prowadzili demonstracje i hackathony. Wszyscy byliśmy zmotywowani, aby pomagać sobie nawzajem w osiągnięciu sukcesu i jednocześnie zrealizować nasz cel, czyli wydać produkt zgodnie z planem.
Kiedy pracowałam w Microsofcie, mieliśmy szczególnie silny zespół. Dotarcie do tego miejsca było jednak procesem ewolucyjnym.
Kiedy zaczynaliśmy, w zespole była osoba, która nie potrafiła współpracować. Można nawet powiedzieć, że była konfrontacyjna lub wręcz prowokacyjna, ale jednocześnie niezwykle inteligentna. Był to zespół, który odziedziczyłam, więc musiałam znaleźć sposób, aby wszystko zaczęło działać. Jako kobieta czułam, że muszę poradzić sobie z tą sytuacją zupełnie inaczej niż mężczyzna na moim miejscu.
Jedną z rzeczy, których się nauczyłam, było skupianie się na tym, co dana osoba mówi, a nie na emocjach. Należy przyjrzeć się istocie sprawy. Z czasem zbudowałam silną relację zawodową z tą osobą. Gdy zaczęłam kierować się tą filozofią, skorzystał na tym cały zespół.
Tym, w czym był naprawdę dobry, było zmuszanie nas do innego spojrzenia na różne kwestie – do kwestionowania status quo. Gdy zaczęliśmy poznawać nawzajem swoje style pracy, zaczęliśmy się zgrywać, ostatecznie tworząc silniejszy zespół. Minęło 10 lat, odkąd z nim pracowałem, a on nadal jest jedną z niewielu osób, z którymi utrzymuję kontakt.
Gdybyś miał w swoim arsenale tylko jedno narzędzie programowe, co by to było, dlaczego i jakie inne narzędzia uważasz za kluczowe dla realizacji misji?
Dla mnie byłyby to Word, Excel i Slack. Potrzebuję narzędzia do dokumentacji i narzędzia finansowego, aby odnieść sukces, a także kanału komunikacji do dzielenia się pomysłami. Komunikacja ma dla mnie kluczowe znaczenie. Jako menedżer produktu uważam, że trzeba zapisywać swoje przemyślenia, rozmowy i wiele innych szczegółów. Dzięki temu można komunikować się w sposób, który trafia do różnych osób.
Oczywiście są też liczby. Kluczowe znaczenie ma posiadanie narzędzia, które pozwala swobodnie pracować z liczbami. Umożliwia ono analizowanie finansowej strony przedsięwzięcia i obliczanie danych użytkowników. Bez Worda i Excela byłbym zagubiony.
Oba te narzędzia muszą być uzupełnione przez kanał taki jak Slack, który pozwala nam szybko się komunikować, przeprowadzać burze mózgów i dzielić się pomysłami. Komunikacja jest kluczowa nie tylko w zarządzaniu produktem i przywództwie. Umożliwia integrację wielu dodatkowych produktów, które pozwalają na płynną komunikację w dowolnym momencie.
Jaka jest Twoja sprawdzona praktyka lub rytuał zapobiegający wypaleniu zawodowemu?
Za każdym razem, gdy jestem bardzo zestresowany, idę pobiegać i to mnie odpręża. Podczas biegania nie słucham muzyki ani niczego innego. Panujący wtedy spokój mnie uspokaja.
Są też moje dzieci. Kiedy się z nimi bawię, całkowicie mnie to odciąga od wszystkiego, ponieważ zawsze coś się dzieje. Nawet rozdzielanie ich podczas kłótni może odwracać uwagę i relaksować, bo bardzo różni się od pracy, którą wykonuję.
Ostatnią rzeczą, którą robię, aby radzić sobie ze stresem, jest malowanie. To nowe hobby, które odkryłem 10 lat temu wraz z córką. Dzięki analitycznemu umysłowi potrafię tworzyć całkiem dobre repliki różnych rzeczy.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie są Twoje „5 kroków potrzebnych do stworzenia świetnych produktów technologicznych”?
1. Zrozumieć klienta i rynek.
Kluczowe jest zrozumienie problemów klienta i określenie, które z nich są priorytetowe.
Najważniejsze jest słuchanie tego, co mówią klienci, proszenie ich o opisanie scenariuszy i przypadków użycia oraz zrozumienie, dlaczego nie mogą rozwiązać danego problemu teraz. Innymi słowy, konieczne jest oddzielenie szumu od sygnału.
Wydobycie właściwych informacji w celu rozwiązania tych problemów i uwzględnienie rozwiązań w produkcie ma kluczowe znaczenie dla sukcesu. Infura zastosowała tę pętlę informacji zwrotnej w pracy ze swoimi klientami. Deweloperzy Web3 chcieli łatwego sposobu tworzenia aplikacji w łańcuchu bloków, a Infura zapewniła sposób na ukrycie złożoności poprzez udostępnienie interfejsów API. Słuchając swoich użytkowników, Infura mogła dostarczyć rozwiązanie i przyspieszyć tworzenie aplikacji przez deweloperów w łańcuchu Ethereum.
2. Znać znaczenie minimalnego produktu gotowego do wdrożenia (MVP) i szybkiego iterowania.
Gdy problemy zostaną rozpoznane, uporządkowane według priorytetów i zweryfikowane, ważne staje się szybkie zbudowanie czegoś -- nawet jeśli nie ma to jeszcze wszystkich dodatkowych funkcji.
Dopóki produkt rozwiązuje istotną niedogodność, klienci będą skłonni znieść początkowe trudności związane z korzystaniem z niekompletnego produktu.
Świetnych przykładów dostarczają technologia Web3 i związane z nią koncepcje. Deweloperzy byli gotowi znosić złożoność leżącego u podstaw łańcucha bloków, a nawet uczyć się złożonego języka, takiego jak Solidity, aby pisać inteligentne kontrakty. Ten podstawowy MVP doprowadził do powstania wielu dodatkowych, zaawansowanych narzędzi deweloperskich, takich jak Truffle, które zapewnia deweloperom środowisko programistyczne do pisania kontraktów, kompilowania ich w Solidity i testowania platformy, a także potok zasobów.
3. Zwolnij, aby przyspieszyć: ustalanie priorytetów i realizacja mają kluczowe znaczenie.
Podczas tworzenia produktów niezbędne jest opracowanie ram ustalania priorytetów. Istnieje wiele takich ram, jednak ważne jest, aby wybrać te, które wspierają produkt i jego cele.
Nie chodzi tylko o to, które funkcje rozwijać w pierwszej kolejności. Ważne jest uwzględnienie zwrotu z inwestycji, nakładu pracy, kosztów, zgodności i zasobów. Lepiej poświęcić czas na jasne określenie priorytetów, aby zespół rozumiał strategię i ścieżkę realizacji, a interesariusze byli zgodni.
Kiedy zdecydowaliśmy się pracować nad NFT w Infura, poświęciliśmy 10 - 12 tygodni na zrozumienie rynku i konkurencji. Stworzyliśmy ramy ustalania priorytetów powiązane z priorytetami firmy i organizacji. Ramy te pozwoliły zespołowi, organizacji i partnerom zaakceptować wizję, dzięki czemu realizacja tych kamieni milowych i elementów dostarczanych była łatwiejsza.
Początkowy wysiłek był wart podjęcia, ponieważ ostatecznie pozwolił nam doprowadzić Infura NFT do otwartej wersji beta ze wszystkimi zaplanowanymi funkcjami.
4. Używać właściwych miar sukcesu we właściwym czasie.
Wskaźniki mają ogromne znaczenie dla sukcesu, a ich dobór zmienia się z czasem w zależności od warunków rynkowych, konkurencji i etapu cyklu życia produktu.
Przy pierwszym wprowadzeniu produktu na rynek najważniejsze są czas wejścia na rynek, funkcje, możliwości i dopasowanie produktu do rynku. W zależności od produktu przychody mogą nie być jedyną miarą sukcesu. Kluczowe są również adopcja i pozyskiwanie użytkowników.
Z czasem, w miarę dojrzewania produktu, należy zmieniać obszar zainteresowania i wskaźniki, uwzględniając takie kwestie jak rezygnacja klientów i ich utrzymanie. Oznacza to, że produkt musi mieć dobrze zaprojektowaną architekturę, a projekt musi uwzględniać różne sposoby użytkowania. Ważne jest, aby dokładnie znać koszty swoich produktów. Staje się to kluczowe, gdy myślimy o zmieniającej się pozycji produktu, który może początkowo być produktem o wysokiej marży, ale z czasem może ewoluować w kierunku bardziej niezróżnicowanej platformy, gdzie marża brutto staje się kluczowym miernikiem sukcesu. Wskaźniki te mogą również zmieniać się w zależności od warunków rynkowych. Na przykład mierniki sukcesu na „rynku hossy” mogą różnić się od tych na „rynku bessy”, kiedy skłonność klientów do płacenia oraz łączna liczba klientów przyjmujących i używających produktów są niskie.
Świetnym przykładem jest uruchomienie Infury podczas DevCon2 w 2016 roku. W tamtym czasie największym czynnikiem sukcesu była adopcja, ponieważ konkurencja praktycznie nie istniała, a samo rozpoczęcie korzystania przez klientów z interfejsu API infrastruktury blockchain było trudne. Z czasem mierniki sukcesu ewoluowały i zaczęły obejmować inne wskaźniki, takie jak zadowolenie klientów i ich rezygnacja.
5. Nieustannie wprowadzaj innowacje, aby zwiększać przewagę nad konkurencją, morale zespołu i poczucie dumy.
Samo wprowadzenie produktu na rynek i osiągnięcie zwrotu z inwestycji to za mało. Aby odnieść sukces zarówno jako lider rynku, jak i zapewnić zespołowi powód do dumy, ważne jest ustanowienie pozycji lidera rynku oraz stworzenie bariery ochronnej produktu. Można to osiągnąć wyłącznie dzięki nieustannym innowacjom.
Świetnym przykładem jest sposób, w jaki firmy takie jak Microsoft (a ja miałem szczęście być częścią tej drogi) nieustannie rozwijały technologię chmurową, zaczynając od infrastruktury jako usługi obejmującej przechowywanie danych i moc obliczeniową. Gdy te usługi stały się towarem, firma zwróciła się w stronę platformy jako usługi, oferując usługi związane z danymi, IoT i AI oraz umożliwiając partnerom tworzenie innowacji na ich podstawie za pośrednictwem usług oprogramowania jako usługi.
W Infurze wprowadzamy innowacje za pomocą API oferujących dodatkową wartość, takich jak NFT, uzupełniających interfejs API infrastruktury. W obszarze NFT nieustannie wprowadzamy innowacje, dodając możliwości ODCZYTU i ZAPISU oraz upraszczając proces użytkownika dla deweloperów. Motywuje to również zespół do odczuwania dumy z osiągnięć podczas pracy nad najnowocześniejszą technologią.
Czy obecnie jesteś zadowolona z sytuacji kobiet w branży technologicznej? Jakie konkretne zmiany są Twoim zdaniem potrzebne, aby zmienić obecną sytuację?
Nie, a powodów tej odpowiedzi jest wiele.
Po pierwsze, gdy spojrzymy na liczby, kobiety są rażąco niedostatecznie reprezentowane w branży technologicznej. Od dawna tak jest. Choć nastąpił pewien postęp, wciąż jesteśmy bardzo daleko od równego udziału, którego potrzebujemy.
Chciałabym, aby rekruterzy i osoby zajmujące stanowiska władzy były kobietami i aktywnie dążyły do zatrudniania większej liczby kobiet. Kiedy widzisz wokół siebie odnoszące sukcesy kobiety, motywuje Cię to do większego działania. Jeśli jednak rozejrzysz się i nie zobaczysz nikogo, kto wygląda lub mówi podobnie do Ciebie, możesz poczuć się bardzo samotna.
Jednym ze sposobów na zwiększenie liczby kandydatek jest wspieranie programów takich jak STEM. Są to kluczowe inicjatywy, które pozwalają angażować więcej dziewcząt w te dziedziny już od najmłodszych lat. Chciałabym również, aby zespoły kierownicze większej liczby firm przechodziły szkolenia dotyczące nieuświadomionych uprzedzeń. Samo zatrudnianie kobiet nie wystarczy. Ważne jest, aby zastanowić się, co możemy zrobić, by pomóc im się rozwijać, oraz uznać ich doświadczenia. Jeśli kobiety otrzymują wsparcie i zachętę w danym obszarze, mogą i będą się rozwijać – co, jak sądzę, ostatecznie przynosi korzyści wszystkim.
Nie chodzi tylko o zatrudnianie kobiet na określonych stanowiskach — równie ważne jest zapewnienie im warunków do odniesienia sukcesu w dalszej pracy. Wiele kobiet opuszcza organizacje, w których nie czują się doceniane lub nie są zauważane i awansowane z powodu nieuświadomionych albo świadomych uprzedzeń. Musimy pracować nie tylko nad zmianą tej sytuacji dla kobiet pracujących obecnie w branży technologicznej, lecz także nad jej zmianą z myślą o przyszłych pokoleniach.
Aby otrzymywać więcej podobnych treści, zasubskrybuj biuletyn The CPO Club.
