Na dzisiejszym konkurencyjnym rynku zapewnienie wyjątkowego doświadczenia użytkownika (UX) ma kluczowe znaczenie dla sukcesu produktu. Dobrze zaprojektowane doświadczenie użytkownika może prowadzić do większego zadowolenia użytkowników, większego zaangażowania, a ostatecznie także do silniejszej lojalności wobec marki. Jak jednak projektanci produktów, deweloperzy i organizacje mogą tworzyć doświadczenia użytkownika, które naprawdę się wyróżniają i pozostawiają trwałe wrażenie? W tej serii wywiadów rozmawiamy ze specjalistami UX, projektantami produktów, deweloperami i liderami opinii, aby poznać „5 najlepszych sposobów na podniesienie poziomu doświadczenia użytkownika produktu”. W ramach tej serii mieliśmy szczególną przyjemność rozmawiać z Joe Kleinwaechterem.
Joe Kleinwaechter
Joe Kleinwaechter jest wiceprezesem ds. globalnego UX w ADP, gdzie kieruje zespołem ponad 300 projektantów, badaczy, autorów i specjalistów ds. operacyjnych odpowiedzialnych za produkty zewnętrzne i wewnętrzne na całym świecie.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby dowiedzieć się o Panu nieco więcej. Czy może Pan opowiedzieć nam, co skłoniło Pana do wyboru tej konkretnej ścieżki kariery?
Jako deweloper oprogramowania, a później lider, zawsze trafiałem do projektów, których celem było skierowanie firmy w inną stronę lub zmiana jej dotychczasowego kierunku. Zazwyczaj były to niewielkie zespoły, nieco odizolowane od tego, czym zajmowali się wszyscy pozostali. Ze względu na moją dość silną pasję do nauk kognitywnych zwykle byłem w zespole osobą najbardziej zainteresowaną rozwiązaniem właściwego problemu, a nie stworzeniem najbardziej efektownej technologii. Dlatego to ja pracowałem w terenie, zadawałem wszystkie pytania i próbowałem zrozumieć, czego ludzie potrzebują, a nie czego chcą. Po latach obrywania od handlowców za zadawane pytania szybko zrozumiałem, że muszę nadać swojej pasji większą dyscyplinę, i zostałem studentem dziedziny znanej dziś jako UX. I oto jesteśmy.
Czy ma Pan mentorów lub doświadczenia, które szczególnie wpłynęły na Pana podejście do rozwoju produktów i doświadczenia użytkownika?
Nie należę do osób, które mają prawdziwych bohaterów. Uważam, że każdy ma coś ważnego do mnie przekazania, a ja staram się tylko upewnić, że odkryję, co to jest. To swego rodzaju gra. Są jednak dwaj wielcy myśliciele, którzy znacząco wpłynęli na sposób, w jaki dziś działam. Marcus Buckingham od pierwszej chwili, gdy przeczytałem „Najpierw złam wszystkie zasady”, wywarł ogromny wpływ na mój styl przywództwa. Byłem bardzo podekscytowany, gdy dołączyłem do ADP i dowiedziałem się, że Marcus pracuje tutaj. Drugą osobą, którą naprawdę się fascynuję, jest Daniel Kahneman, ojciec ekonomii behawioralnej. Jego koncepcje pomogły mi zrozumieć wiele paradoksów, które dostrzegłem podczas moich wczesnych badań z użytkownikami naszych produktów.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasem być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy może Pan opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełnił Pan na początku swojej kariery?
Wow, naprawdę wystawia mnie Pan na próbę, każąc mi przypomnieć sobie początki. Jeszcze przed erą telefonów komórkowych pracowałem nad produktem przypominającym dawne radiotelefony typu „naciśnij i mów”, z tą różnicą, że nasze radio komórkowe pozwalało łączyć się z dowolną inną osobą w Stanach Zjednoczonych. Urządzenia te były przeznaczone wyłącznie dla służb ratunkowych, aby pomagać w sytuacjach katastrof. Jednym z ówczesnych wyzwań było przekazywanie połączenia między dwiema stacjami bazowymi przy dużej prędkości. Nasza specyfikacja mówiła, że musimy prawidłowo przekazywać połączenie przy prędkości 95MPH. Chyba domyśla się Pan, jak wyglądał mój plan testów. Wsiadłem do samochodu i ruszyłem wiejską drogą z radiem w ręku. Można by pomyśleć, że funkcjonariusz, który mnie zatrzymał, okaże więcej wyrozumiałości, wiedząc, że testuję urządzenie, które miało mu pomóc. Wiele nauczyłem się o dosłownym traktowaniu planów testów oraz o tym, że symulatory, choć mniej zabawne, mogą uchronić przed mandatem.
Jaki moment uważa Pan za przełomowy dla swojej kariery?
Kiedyś ubiegałem się o stanowisko kierownika całkiem nowego zespołu, który próbował zaprojektować naprawdę świetny system zarządzania urządzeniami bankomatowymi na całym świecie. Problem polegał na tym, że projekt ten przez wiele lat pozostawał w zastoju. Jak powiedziano mi pierwszego dnia pracy: „Gdybyśmy mieli kompilator, który potrafiłby zamienić PowerPointa w kod, bylibyśmy w świetnej sytuacji”. Wiedziałem, że w momencie rozpoczęcia pracy projekt był opóźniony o trzy lata i że wielu innych poniosło porażkę, ale właśnie to mnie ekscytowało. Miałem być człowiekiem, który odwróci losy tego projektu. Moje ego wystawiało czeki, których nie mogłem zrealizować. Istniały bardzo dobre powody, dla których inni ponieśli porażkę. To nie byli nieudacznicy — byli to inteligentni ludzie. Chyba uważałem, że jestem od nich mądrzejszy. Po półtora roku zakończył się mój najkrótszy epizod zawodowy. Choć poczyniliśmy pewne postępy, były one zdecydowanie niewystarczające. Sam system był skonfigurowany tak, by ponieść porażkę, a moje ego wpadło w tę pułapkę.
Do dziś, zanim zaangażuję się w projekt o burzliwej historii, znacznie dokładniej analizuję jego kontekst. Samodzielnie sprawdzam, dlaczego naprawdę poniósł porażkę i czy te same okoliczności nadal występują. Nauczyłem się, których projektów unikać, chyba że ich kontekst można zmienić. Nauczyłem się też, że dla umysłu lidera najbardziej niebezpieczny jest moment tuż po odniesieniu wielkiego sukcesu.
Czy może Pan opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzył się Pan na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważał Pan rezygnację? Skąd czerpał Pan motywację, by kontynuować, mimo że wszystko było tak trudne?
Nie stało się to, gdy dopiero zaczynałem, lecz raczej w połowie mojej kariery. Jako lider zespołu inżynieryjnego miałem szczęście pracować z niezwykle utalentowanymi zespołami, szczególnie w startupie, który odniósł sukces. Pewnego dnia mój szef, będący również bliskim przyjacielem, poprosił mnie, abym wykorzystał to doświadczenie, obejmując kierownictwo nad produktem, który przejęliśmy i który miał ogromne trudności z osiągnięciem sukcesu. Wiele innych osób próbowało i poniosło porażkę. Po roku bezskutecznego kierowania produktem, podobnie jak osoby przede mną, mój szef wezwał mnie do swojego gabinetu i powiedział, że zostaję przydzielony do „specjalnego projektu”. Wszyscy wiemy, co to oznacza. Wpędziło mnie to w dwutygodniowy kryzys tożsamości, aż pewnego dnia postanowiłem, że nie będę szukać innej pracy. Zamiast tego potraktuję to zadanie tak, jakby było najważniejszą pracą w całej firmie. Rok później zaskoczyłem wszystkich, którzy sądzili, że powinienem odejść z firmy, i poproszono mnie o stworzenie pierwszego w historii firmy zespołu UX.
Wkrótce potem przypominam sobie pierwszą rozmowę z naszym nowym dyrektorem operacyjnym i to, jak zapytałem go, na co zwracał uwagę w pierwszej kolejności podczas rekrutowania talentów. Odpowiedział: „Ciosy w korpus”. Jeśli lider nie przeżył egzystencjalnego kryzysu zawodowego i nie pokazał, że potrafi skutecznie na niego zareagować, nie jest gotowy, by dla niego pracować. Nigdy nie zapomniałem tych dwóch słów.
Jak nadajesz priorytet doświadczeniu użytkownika podczas tworzenia nowego produktu i jakie kroki podejmujesz, aby mieć pewność, że produkt końcowy spełnia potrzeby i oczekiwania docelowych użytkowników?
To proste. Ponieważ kieruję UX w naszej firmie, zawsze stawiam doświadczenie użytkownika ponad wszystko inne. W ADP nasze motto brzmi: Zawsze projektujemy z myślą o ludziach. Kiedy firma jest tak skoncentrowana na projektowaniu, że jest gotowa pokazać je wszystkim, zadanie ustalania priorytetów staje się znacznie łatwiejsze.
Podczas tworzenia nowego produktu naprawdę koncentrujemy się na modelu triady: wykonalności biznesowej, wykonalności technicznej i pożądaności. Oznacza to, że liderzy produktu, UX i działu deweloperskiego są ze sobą ściśle związani od samego początku. Nie zawsze tak było. Wywodziliśmy się z organizacji kierowanej przez usługi i jesteśmy już na dobrej drodze, by stać się firmą technologiczną kierowaną przez projektowanie. To dość duża zmiana sposobu myślenia i jestem bardzo dumny z tego, jak szybko do niej doszło.
Zapewnienie, że produkt spełnia potrzeby naszych docelowych użytkowników, opiera się w całości na iteracyjnej ocenie. Opracuj hipotezę i jak najszybciej — oraz często — przetestuj ją z docelową grupą odbiorców. W razie potrzeby zmień kierunek. To naprawdę nie jest trudne. Czasy wielkich niespodzianek, gdy nie było wiadomo, czy produkt zadziała zgodnie z oczekiwaniami klienta, minęły, ponieważ klienci są angażowani na wczesnym etapie do testowania prototypów.
Czy możesz podzielić się strategiami skutecznego gromadzenia i analizowania opinii użytkowników?
Jest ich tak wiele, ale wszystko sprowadza się do jednej podstawowej idei — zadbaj o poprawność metodologii. Jednym z wyzwań w UX jest to, że każdy ma uzasadnioną opinię na temat tego, co jest dobre, a co złe. Opinie te są dodatkowo wspierane przez ponad 300 różnych błędów poznawczych. Często musimy mierzyć się z opiniami w rodzaju: „Nie potrzebujemy badań, to oczywiste”. Nie znoszę słowa „oczywiste”. Owszem, czasami można postawić na rozwiązanie, które jest mniej ryzykowne od innych, ale jeśli chodzi o prawdziwe zrozumienie potrzeb konsumenta, nic nie jest oczywiste, dopóki nie zbierzesz danych. Dlatego każde badanie, które przeprowadzamy, musi spełniać rygorystyczne wymagania i być odporne na podważanie. Jeśli nie zastosujemy właściwej metodologii, nasze wyniki nie będą lepsze niż czyjaś opinia. Stosuj właściwą metodologię. Wnioski pojawią się później.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której otrzymałeś opinię użytkowników skłaniającą cię do wprowadzenia istotnych zmian w doświadczeniu użytkownika produktu, oraz opisać, jak podszedłeś do uwzględnienia tej opinii w procesie tworzenia?
Kiedy sprzedawcy akceptujący płatności kartami kredytowymi przechodzili na karty chipowe, większość terminali musiała zostać wyposażona w nowy rdzeń oprogramowania. Można było to zrobić wyłącznie przez podłączenie urządzenia USB do spodu terminala płatniczego, a następnie przeprowadzenie długiego pobierania nowego oprogramowania. Nasz zespół UX przygotował szczegółowe instrukcje dotyczące realizacji tego wieloetapowego procesu, który następnie przetestowano pilotażowo z udziałem kilku naszych klientów. Zwykle byłby to dość prosty proces. Nie zwracając wystarczającej uwagi na dane demograficzne, nie dostrzegliśmy, że dużą część naszej populacji stanowili właściciele małych, rodzinnych sklepów, znacznie starsi niż ogół populacji. Wkrótce dowiedzieliśmy się, że wkładanie małego urządzenia USB było dość trudne, szczególnie dla osób z ograniczoną sprawnością ruchową. Zauważyliśmy również, że wielu naszych klientów mieszkało w bardzo odległych miejscach, gdzie korzystali z połączeń satelitarnych albo niezwykle wolnych i zawodnych łączy. Przy tak niskiej prędkości prawdopodobieństwo niepowodzenia pobierania stawało się zbyt wysokie i odkryliśmy, że osoby te nie mogły pobrać oprogramowania.
Obie te kwestie miały charakter fizyczny i techniczny, ale stanowiły podstawową część doświadczenia. Musieliśmy przejść na większe urządzenie USB i przeorganizować proces pobierania, zakładając, że coś może zostać przerwane i że trzeba będzie wznowić proces od miejsca, w którym się zatrzymał.
Jak równoważysz potrzebę prostoty i łatwości obsługi z bardziej złożonymi lub zaawansowanymi funkcjami produktu oraz jakie strategie stosujesz, aby użytkownicy mogli korzystać z tych funkcji bez poczucia przytłoczenia?
Ach, to jeden z moich ulubionych tematów, ponieważ jest to wyzwanie szczególnie powszechne w ADP, gdzie próbujemy rozwiązywać podobne problemy zarówno dla firm zatrudniających 5 pracowników, jak i dla tych zatrudniających 60 000 lub więcej osób. Opracowaliśmy wewnętrzny model operacyjny, który nazywamy „progresywną złożonością”. Omówienie wszystkich jego elementów zajęłoby trochę czasu, ale u jego podstaw leży ścisłe zrozumienie i koncentracja na rzeczywistych zadaniach do wykonania.
JTBD, w definicji Ulwicka i jeśli są prawidłowo zdefiniowane, pozostają niezmienne przez bardzo długi czas. Zmienia się technologia, która im służy, oraz UX wykorzystywany do ich obsługi. Istnieją więc zadania, które są takie same zarówno w firmie zatrudniającej 5 osób, jak i w firmie zatrudniającej 60 000 osób. Oczywiście wiele rzeczy wygląda zupełnie inaczej ze względu na specjalizację ról, przepisy dotyczące zgodności z regulacjami itp., ale zasadniczo próbujemy po prostu przekazać pieniądze z firmy osobie w zamian za wykonaną pracę. Narastająca złożoność polega na mapowaniu tych wspólnych JTBD na każdą nową złożoność, z którą spotykamy się w miarę rozwoju firmy. Nie chodzi o cyfrowe kroki, lecz o ciągłą adaptację.
Jakie strategie stosowaliście, aby uczynić swój produkt bardziej „uzależniającym” i zwiększyć utrzymanie użytkowników?
Nie znoszę słowa „uzależniający”. Pajęczyny są lepkie. Wata cukrowa jest lepka. Jeśli nie pracujesz w firmie 3M, niewielu dorosłych lubi coś lepkiego. Pracowałem kiedyś dla firmy, która tworzyła oprogramowanie do opłacania rachunków dla banków. Był to produkt generujący straty, na który banki były gotowe, ponieważ gdy użytkownik przyzwyczaił się do wprowadzania wszystkich swoich rachunków, szybko odkrywał, że jest związany z bankiem, bo odwrócenie tego procesu było bardzo uciążliwe. Kiedy odchodziłem, udało mi się nakłonić ludzi, żeby przestali mówić o „uzależnieniu”, zastępując to słowo słowem „zakładnik”. Zadziałało.
Najlepszym sposobem na zwiększenie utrzymania użytkowników jest po prostu pomaganie im w skuteczniejszym realizowaniu ich zadań niż robi to konkurencja. To część wizji naszego zespołu: „Dostarczamy godne zaufania doświadczenia, które pomagają ludziom skutecznie realizować ich zadania”. Żyjemy tą wizją każdego dnia. Dopiero wtedy można dotrzeć do poziomu hierarchii potrzeb, na którym oprogramowanie staje się dla użytkowników osobiste i znaczące.
Z Twojego doświadczenia wynika, jakie są najskuteczniejsze sposoby mierzenia sukcesu doświadczenia użytkownika produktu i jak można wykorzystywać te dane do ciągłego ulepszania produktu w czasie?
Jedynym sposobem mierzenia sukcesu doświadczenia użytkownika produktu są rezultaty realizacji zadań. Wszystko inne jest jedynie potencjalnym sukcesem. Podobnie jak wiele innych osób, zdecydowaliśmy się przyjąć model Google HEART, ponieważ umożliwia on pomiar tego, co naprawdę uważamy za kilka kluczowych rezultatów. Daje nam również elastyczność w definiowaniu tego, co powinniśmy mierzyć, aby uzyskać wynik HEART, ponieważ wszystkie nasze produkty mają różne kluczowe punkty.
Opierając się na swoim doświadczeniu, jakie są Twoje „5 najlepszych sposobów na podniesienie poziomu doświadczenia użytkownika produktu”?
- Zatrudniaj osoby bezgranicznie ciekawe świata. Ciekawość pomaga rozwiązać wiele problemów w tworzeniu produktu. Takie osoby nigdy nie są usatysfakcjonowane, znacznie więcej słuchają niż inni, a ich dążenie do zdobywania wiedzy jest bardzo zaraźliwe.
- Nie ograniczaj projektowania wyłącznie do UX. Tak, to my odpowiadamy za ostateczną jakość projektu i zazwyczaj to my dysponujemy finalnymi materiałami graficznymi, danymi z badań oraz treściami. Pozwól menedżerom produktu lub programistom rysować prototypy tego, co mają na myśli. Pozwól im opowiedzieć o „badaniach”, które przeprowadzili samodzielnie. Po prostu tworzą pomysły i nawet jeśli dany pomysł lub dane są nie do wykorzystania, jest bardzo prawdopodobne, że podczas tej interakcji odkryjesz coś wartościowego. To często właśnie w takich interakcjach i zmaganiach dostrzegają oni również, co wyróżnia specjalistę UX w jego pracy.
- Wykorzystaj wszystkie dostępne środki, aby upewnić się, że między Tobą a konsumentem Twojego produktu nie ma żadnych przeszkód. Jestem wielkim fanem Teresy Torres od dnia, w którym zaczęła pisać. Jej modele ciągłego odkrywania są niezwykle trafne. Jej cel, jakim jest rozmowa przynajmniej z jednym klientem w każdym tygodniu, leży u podstaw pracy każdego specjalisty UX, ale często jest blokowany przez biurokrację lub złożoność firmy, zwłaszcza gdy firma się rozrasta. Znajdź model, który pozwoli Ci to osiągnąć. To absolutnie konieczne.
- Choć innowacje i projektowanie są wielką sztuką, trzymaj się metody naukowej polegającej na wielokrotnym formułowaniu hipotez, testowaniu, wyciąganiu wniosków i dostosowywaniu działań. Pamiętaj, że naprawdę musimy wiedzieć, jak prawidłowo mierzyć wyniki, oraz jak ważne jest obalenie hipotezy na drodze do osiągnięcia właściwego rozwiązania.
- Zakochaj się w problemie, a nie w rozwiązaniu. Gdy stworzysz projekt, przestaje on być Twój. Szukaj krytyki, przyjmuj wyzwania i nie przestawaj, dopóki naprawdę nie rozwiążesz problemu na poziomie, na którym należy go rozwiązać. Jeśli utożsamiasz się ze swoim rozwiązaniem, praca w tej dziedzinie będzie dla Ciebie bardzo trudna.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch? Jeśli tak, to dlaczego?
Zdecydowanie musiałby to być dyrygent Boston Philharmonic Youth Orchestra i autor mojej ulubionej książki „Sztuka możliwości”, Ben Zander. Ben radykalnie zmienił mój światopogląd, pomagając mi przejść od myślenia o niedoborze do myślenia o obfitości. Przestałem myśleć o grach o sumie zerowej. Teraz często gram na pianinie, mając jeden pośladek poza siedziskiem. Rozmawiam z moimi zespołami i zaprosiłem ich do ćwiczenia polegającego na przyznaniu oceny A na początku roku. Szukam błyszczących oczu. To naprawdę niezwykły myśliciel.
Jeśli chcesz przeczytać więcej podobnych treści, zapisz się do newslettera dla menedżerów produktu.
