Jak rozwijać kulturę zespołową od zera do jednego oraz od jednego do N

Przegląd: jak kształtować kulturę zespołu od zera do jednego oraz od jednego do N

Buduj dwojaką kulturę zespołu, definiując potrzeby, wspierając twórców, koncentrując się na metrykach i świętując sukcesy.

1. Zdefiniuj podejścia od zera do jednego oraz od jednego do N i potwierdź, że Twoja organizacja potrzebuje obu.
2. Od zera do jednego: ucz się i weryfikuj na wczesnym etapie, zachowaj pokorę i rekrutuj wizjonerskich twórców.
3. Od jednego do N: doskonal koncentrację, uzgadniaj kluczowe metryki oraz zachęcaj do ciągłego uczenia się i wprowadzania usprawnień.
4. Świętuj sukcesy w ramach obu ścieżek, aby ugruntować zrównoważoną kulturę o wysokiej skuteczności.

Jaka jest różnica między podejściem od zera do jednego a podejściem od jednego do N?

Ważne jest, aby szybko to ocenić, ponieważ sposób podejścia do produktu może wyglądać zupełnie inaczej w zależności od obranej ścieżki.

Na przykład nie chcesz popełnić czasami kosztownego błędu polegającego na wybraniu niewłaściwej ścieżki decyzyjnej. Co gorsza, Twoje zespoły mogą się sfrustrować i nie rozumieć, dlaczego nie osiągają większych postępów.

Gdy zdefiniujesz różnicę i ustalisz, że masz takie potrzeby, możesz zacząć rozwijać i kształtować na swoim zespole dwa różne rodzaje nastawienia. 

Dlaczego ma to znaczenie

Większość liderów produktu rozumie, że projekty od zera do jednego oraz od jednego do N wymagają zupełnie różnych umiejętności, dyscypliny i nastawienia. Zbudowanie zespołu, który doskonale radzi sobie z którymkolwiek z tych podejść, jest ogromnym wyzwaniem — ale prawda jest taka, że najlepsze zespoły produktowe mają wizję i dyscyplinę, aby tworzyć nowe produkty od podstaw oraz iteracyjnie rozwijać istniejące produkty. 

Powodem, dla którego tak trudno jest zbudować zespół realizujący oba podejścia, jest to, że mentalność zespołów działających od zera do jednego i od jednego do N często pozostaje ze sobą w sprzeczności. Zbudowanie kultury zespołu, która zachęca do obu podejść i je wspiera, jest trudne, ale możliwe. 

W DailyPay każdego dnia pracuję nad realizacją tej misji. Gdy firma została założona w 2016 roku, nie tylko stworzyła nowy produkt, ale także całkowicie nową kategorię. Kiedy dołączyłem do firmy w styczniu 2021 roku, istniał już ugruntowany produkt i zespół skłaniający się ku podejściu „od jednego do N”. 

Chociaż DailyPay miało doskonałe dopasowanie produktu do rynku i szybko się rozwijało, szybko zdałem sobie sprawę, że nie wykorzystywaliśmy wszystkich możliwości produktowych. Istniał cały ekosystem, który mogliśmy zbudować wokół naszych partnerów będących pracodawcami i ich pracowników, a który nie był jeszcze tworzony. 

Tworzenie całkowicie nowego ekosystemu produktów wymaga zespołu myślicieli i marzycieli. W miarę rozwoju DailyPay i ugruntowywania się produktu potrzeby zespołu zaczęły się wraz z nim zmieniać. Spotykaliśmy się z liderami produktu, którzy specjalizowali się w iteracyjnym rozwijaniu istniejących produktów oraz ulepszaniu UX i projektu. 

Dzisiejszy zespół produktowy DailyPay realizuje oba podejścia — tworzymy zupełnie nowe produkty od podstaw, jednocześnie utrzymując i ulepszając nasz istniejący zestaw produktów. Jako wiceprezes ds. zarządzania produktem, projektowania UX i badań odpowiadam za zapewnienie naszemu zespołowi produktowemu warunków do skutecznego działania w obu obszarach. 

Gdy zdefiniujesz różnicę między podejściem od zera do jednego a podejściem od jednego do N i określisz potrzeby swojej organizacji w tym zakresie, możesz zacząć kształtować kulturę zespołu, która priorytetowo traktuje oba podejścia.

Jak kształtować zespół działający od zera do jednego?

1. Przyjmij do świadomości, że celem jest uczenie się i weryfikacja, a nie osiąganie wyników 

Ostatecznym celem jest osiągnięcie dopasowania produktu do rynku, dlatego musisz stale zadawać sobie pytanie, co musisz zobaczyć (metryki sukcesu produktu, wyniki, rezultaty), aby potwierdzić każdy etap. Bardzo łatwo jest dać się pochłonąć próbom odpowiedzenia na wszystko naraz, a właśnie tego nie możesz robić. Musisz zacząć od prostych rzeczy (to jedna z naszych wartości)! Na przykład pierwszą rzeczą, którą musimy zweryfikować, może być to, czy ktoś kliknie przycisk, aby dowiedzieć się więcej.

I nie zakładaj, że każdy, kto nad tym pracuje, dokładnie wie, jaki jest plan. Zapisz go i jasno określ, czego próbujemy się dowiedzieć oraz od kogo próbujemy się tego dowiedzieć. W miarę zdobywania wiedzy zapisuj ją. Wydaje się to oczywiste, ale na początku ludzie opierają się na bardzo wielu założeniach. 

Często spotykaj się z interesariuszami, aby dzielić się tym, czego się dowiadujesz, ponieważ inni będą uczestniczyć w tym procesie razem z tobą. Na wczesnych etapach — w przypadku interesariuszy takich jak zespół sprzedaży, który może chcieć tylko sprzedawać, sprzedawać i sprzedawać, lub zespoły marketingowe, które chcą zrozumieć, czym zajmuje się produkt, aby móc przygotować materiały dotyczące jego pozycjonowania — musisz pomóc im zaakceptować fakt, że czegoś nie wiedzą.

Nie chodzi o to, że ukrywasz przed nimi odpowiedzi, do których masz dostęp wyłącznie dzięki sekretnemu uściskowi dłoni właściwemu dla produktu — chodzi o to, że ty również nie znasz odpowiedzi. Zapraszając ich do udziału w procesie oraz dzieląc się zdobytą wiedzą i informacjami o tym, co zamierzasz z nią zrobić, możesz pomóc tego uniknąć.

2. Stawiaj na pokorę 

Tworzenie od podstaw czegoś zupełnie nowego wymaga pokory. Zamiast udawać, że znasz wszystkie odpowiedzi, jako lider zespołu musisz zaakceptować fakt, że nie wiesz wszystkiego — tak naprawdę wiesz bardzo niewiele. 

Kiedy firma DailyPay początkowo tworzyła funkcję REWARD, jej koncepcja i doświadczenie użytkownika znacznie różniły się od tego, czym produkt jest dzisiaj. Tworząc ten pomysł, zaprojektowaliśmy narzędzie tak, aby specjaliści HR mogli nagradzać pracowników premiami przyznawanymi za konkretne osiągnięcia. 

Nasz zespół był przekonany do tej koncepcji i grupy odbiorców, ale mimo to zmusiliśmy się do rozmów z klientami na temat tego pomysłu i pozostaliśmy otwarci na to, czego nie wiedzieliśmy. Im więcej z nimi rozmawialiśmy, tym wyraźniej rozumieliśmy, że skuteczne premie za konkretne osiągnięcia nie są przyznawane przez specjalistów HR siedzących przed komputerami — przyznają je kierownicy terenowi i osoby pracujące bezpośrednio w terenie, które na co dzień zarządzają personelem. 

Nasz produkt nie był tworzony z myślą o tym przypadku użycia, dlatego musieliśmy się cofnąć o krok i na nowo wyobrazić sobie produkt dla zupełnie innego interesariusza. Gdybyśmy nie byli otwarci na odkrywanie nowych pomysłów i zdobywanie nowych spostrzeżeń, nie stworzylibyśmy finalnego produktu idealnie dopasowanego do naszych użytkowników.

Jeśli nie jesteś otwarty na to, czego nie wiesz, nigdy skutecznie nie zbudujesz mentalności zespołu od zera do jednego, a ostatecznie nigdy nie znajdziesz ani nie stworzysz rozwiązań, które zamierzałeś opracować. 

3. Znajdź i rozwijaj twórców 

Menedżerowie produktu działający w modelu od zera do jednego są z natury twórcami i wizjonerami. Nieustannie kieruje nimi ciekawość. Zaczynają od prostych rozwiązań, uczą się i rozwijają, ale zawsze poszukują nowych informacji. To właśnie one wyznaczają ich kolejne kroki, które mogą znacznie różnić się od tego, gdzie zakładali, że znajdą się na początku. Potrzebujesz więc osób wytrwałych, ale jednocześnie wiedzących, kiedy nie przywiązywać się do jednego pomysłu.

Aby rzucić im wyzwanie i pomóc rozwijać te umiejętności, powierz im duży, złożony problem do rozwiązania. W DailyPay nasz coroczny hackathon ma na celu rozwijanie mentalności „myśl na dużą skalę” wśród zespołów produktowych i inżynieryjnych — często powstają podczas niego realne pomysły, które trafiają do naszej mapy drogowej produktu.  

Jak rozwijać zespół od jednego do N?

1. Skup się na sile koncentracji

Próba zrobienia wszystkiego naraz zawsze kończy się porażką. Pierwszym sposobem na zapewnienie sukcesu zespołowi od jednego do N jest zaszczepienie w organizacji siły koncentracji. W najprostszej formie oznacza to określenie strategii zgodnej z celami biznesowymi firmy. Jeśli na przykład próbujesz przyciągnąć szersze grono odbiorców i zwiększyć bazę klientów, musisz skupić się właśnie na tym, aby posuwać działania do przodu.

Może pojawić się pokusa, aby objąć zakresem działania zbyt wiele obszarów, ponieważ wraz ze wzrostem liczby użytkowników produktów ujawnia się więcej potrzeb i możliwości. Niezależnie od tego, w jakim jesteś położeniu, ustalanie priorytetów zawsze będzie najtrudniejszym zadaniem osób zajmujących się produktem.

Będzie wiele dobrych pomysłów, ale pamiętaj, że aby powiedzieć „tak” któremukolwiek z nich, musisz powiedzieć „nie” innym. Dlatego rozważnie wybieraj, na co się zgadzasz.

W DailyPay ustalamy priorytety, koncentrując się przede wszystkim na użytkowniku. Wybierając obszary, na które przeznaczyć zasoby podczas ulepszania naszego stosu produktowego, skupiamy się na informacjach zwrotnych od użytkowników, aby wyznaczać naszą mapę drogową produktu i kierunki ulepszeń. 

Jednym ze sposobów, w jaki to robimy, jest cotygodniowe, międzyfunkcyjne spotkanie o nazwie „Kawa z klientami”. W każdy czwartkowy poranek pracownicy DailyPay z różnych działów firmy spotykają się, aby wysłuchać rozmów zespołu obsługi klienta z poprzedniego tygodnia, a następnie w czasie rzeczywistym wspólnie identyfikują problemy z produktem, omawiają rozwiązania i wymyślają pomysły na poprawę doświadczenia klienta. 

Zespół produktowy idzie o krok dalej i spotyka się w każdy piątek na pogłębionym spotkaniu poświęconym ulepszeniom produktu oraz rozwiązaniom zidentyfikowanym podczas  „Kawy z klientami”. Spotkania te nie tylko zapewniają przeznaczony na to czas na doskonalenie i naprawianie istniejących produktów, lecz także angażują zespoły zewnętrzne i wykorzystują międzyfunkcyjne podejście do ulepszania produktu DailyPay. 

Nawet gdy masz już ugruntowany produkt, użytkownicy mogą cię zaskoczyć. Powinieneś zakładać, że jesteś na niekończącej się drodze ciągłego zdobywania wiedzy o swoich użytkownikach. 

2. Skup zespół wokół właściwych wskaźników

Gdy już określisz obszar zainteresowania, ustal kluczowe wskaźniki, które będą mierzyć Twoje wyniki w tych obszarach. Wskaźniki powinny śledzić takie elementy jak adopcja, wzrost, zaangażowanie, wykorzystanie itd. Kluczowe jest zdefiniowanie tego, co jest ważne dla Twojej organizacji, oraz dostosowanie do tego priorytetów zespołu. W DailyPay wszystko, co robi mój zespół, wpływa na cztery wskaźniki. 

To może wydawać się oczywiste, ale sytuacja jest bardziej złożona. Czasami, w duchu utrzymywania i rozwijania istniejącego produktu, zespoły przyzwyczajają się do monitorowania swoich wskaźników. Jednak niezależnie od etapu, na którym znajdują się te zespoły, zespoły produktowe muszą zmienić swoje nastawienie z monitorowania na napędzanie wyników. W przypadku istniejących produktów łatwo jest zbytnio poszerzyć zakres mierzonych elementów. Skoncentruj się na kilku kluczowych wskaźnikach, na które chcesz wpływać, i upewnij się, że Twoje zespoły wiedzą, czego się od nich oczekuje.

3. Zachęcaj do ciągłego zdobywania wiedzy o swoim produkcie 

Twój zespół od jednego do N nigdy nie powinien popadać w samozadowolenie w związku z istniejącym produktem i powinien być otwarty na ciągłe zdobywanie wiedzy oraz przyswajanie spostrzeżeń, które pomogą go ulepszać. Na początku działalności DailyPay produkt został stworzony wyłącznie po to, aby zapewnić użytkownikom dostęp do wynagrodzenia przed dniem wypłaty. Zakładaliśmy, że produkt będzie miał charakter wyłącznie transakcyjny. 

Jednak po przeanalizowaniu danych dotyczących sposobu, w jaki nasi użytkownicy korzystali z produktu, zdaliśmy sobie sprawę, że używali naszej aplikacji do czegoś, czego pierwotnie nie planowaliśmy: ponad 50% użytkowników logowało się, aby sprawdzić saldo wynagrodzenia i obserwować wzrost swoich zarobków w trakcie okresu rozliczeniowego. Uświadomiło nam to, że nasz produkt pełnił w rzeczywistości dwie funkcje: zapewniał dostęp do wynagrodzenia, ale także przejrzystość dotyczącą tego wynagrodzenia. 

Mimo że przejrzystość wynagrodzeń nie była pierwotnym celem produktu, nasz zespół był otwarty na odegranie w życiu użytkowników innej roli, niż przewidywaliśmy. Pomogło nam to stworzyć listę nowych funkcji produktu (zestawienia wynagrodzeń, wyświetlanie zmian itd.), dzięki którym nasz produkt ewoluował tak, aby zarówno dostarczać informacji, jak i zapewniać dostęp do zarobionego wynagrodzenia, gdy użytkownik go potrzebuje. To połączenie daje naszym użytkownikom wiedzę, wybór i kontrolę nad ich finansami.  

4. Nie zapominaj o świętowaniu bohaterów zespołu od jednego do N

Aby mieć zespół, który nadaje priorytet obu sposobom myślenia o produkcie, musisz doceniać oba w równym stopniu. Praca nad projektami od zera do jednego jest często w naturalny sposób bardziej celebrowana, ale nie chcesz, aby członkowie zespołu od jednego do N czuli się niedoceniani i niewystarczająco ważni. 

Świadomie doceniaj i celebruj ich pracę — niezależnie od tego, czy polega ona na naprawieniu błędu, rozwiązaniu długo istniejącego problemu czy ulepszeniu produktu. Doceniaj ich pracę nie tylko w ramach organizacji produktowej, ale w całej firmie. (Dzięki temu członkowie zespołu nie tylko czują się bardziej doceniani, lecz także inne zespoły w firmie są na bieżąco z wydarzeniami dotyczącymi produktu).

W DailyPay działają kanały Slacka, takie jak #celebrate i #dailypay_values, na których członkowie zespołu są wyróżniani za swoje sukcesy i wkład w działalność całej firmy. Aktywnie promujemy prezentacje dla interesariuszy z całej firmy, podczas których pracownicy mogą pokazywać swoją pracę. Ponadto w całym naszym zespole R&D podczas spotkań odbywających się co dwa tygodnie przyznajemy nagrody EMI (Realizuj i mierz wpływ). 

Wszystko to sprawia, że członkowie zespołu produktowego czują się doceniani i wspierani zarówno w ramach naszego zespołu, jak i w innych działach. 

Podsumowanie

Zbudowanie zespołu zdolnego do realizacji zarówno projektów od zera do jednego, jak i od jednego do N jest trudne, ale możliwe. Jeśli świadomie zorganizujesz swój zespół, przydzielisz projekty, opracujesz plany PM 30-60-90, wybierzesz wskaźniki i będziesz świętować sukcesy, możesz z powodzeniem stworzyć organizację produktową, która ma kompetencje zarówno w realizacji projektów od zera do jednego, jak i od jednego do N. 

Aby uzyskać więcej praktycznych informacji na temat budowania świetnej organizacji produktowej, zasubskrybuj newsletter The CPO Club.