Przez całą swoją karierę zawodową pracowałem w branży technologicznej. Zaczynałem jako inżynier oprogramowania, ale z czasem coraz bardziej interesowało mnie, w jaki sposób firmy przekładały produkty na przychody dla biznesu. To skłoniło mnie do zgłębiania tego, jak klienci postrzegali wartość i w jaki sposób produkty ją dostarczały.
Jako menedżer ds. inżynierii miałem obowiązki związane z zarządzaniem produktem, ponieważ firma, w której pracowałem, była zarządzana przez dział inżynierii i nie istniała w niej rola menedżera produktu. Pełniłem role związane z zarządzaniem produktem na wielu szczeblach, w tym stanowisko szefa działu produktu. Jednak gdy zaczynałem, nie wiedziałem tego, czym zamierzam podzielić się z Tobą w tym artykule. Moja krzywa uczenia się wyglądałaby zupełnie inaczej, gdybym wcześniej zadał pytanie: „czym zajmuje się menedżer produktu?”.
1. Nie wszyscy Twoi klienci są tacy sami (znaczenie segmentacji klientów)
Podczas studiów MBA w Kellogg, szkole znanej z doskonałości w dziedzinie marketingu, moi profesorowie marketingu wpajali mi znaczenie segmentacji klientów.
Wiceprezes ds. produktu poprosił mnie o przeanalizowanie spadku utrzymania klientów dla produktu, za który nie byłem odpowiedzialny. Przeprowadziłem ankietę wśród klientów, którzy zrezygnowali. Na pierwszy rzut oka otrzymane dane były niejednoznaczne.
Większości klientów podobały się produkt, wsparcie i łatwość obsługi, natomiast nie podobała im się cena. Prawdziwy wgląd uzyskałem jednak dopiero wtedy, gdy podzieliłem odpowiedzi na dwie grupy, określone jako „Miłośnicy” i „Krytycy”.
„Miłośnicy” absolutnie uwielbiali produkt. Korzystali z niego przez lata i cenili sobie relację z firmą. Jednak ci klienci odchodzili, ponieważ otrzymywali nowych menedżerów lub starszych rangą liderów, którzy mieli preferowanego dostawcę. Ci nowi liderzy narzucali zmianę, aby dostosować rozwiązanie do swoich doświadczeń.
„Krytycy” kupili produkt, ale nigdy nie odnieśli sukcesu we wdrożeniu go. Ich odpowiedzi miały raczej wydźwięk: „Co kupiliśmy?”, ponieważ ponieśli porażkę na wczesnym etapie procesu wdrażania (w ciągu pierwszych 30–60 dni), a po ponad roku nie pamiętali nawet o produkcie.
Rozwiązania dla tych dwóch segmentów klientów były zupełnie różne.
Sytuacja ta miała miejsce, zanim koncepcja sukcesu klienta stała się powszechnie znana, więc dziś może wydawać się oczywista, ale rozwiązania były następujące:
- Dla Miłośników — utworzenie funkcji sukcesu klienta (nie nazywała się jeszcze w ten sposób), która mogłaby budować głębokie relacje wewnątrz organizacji klienta, wykraczające poza samego użytkownika będącego orędownikiem rozwiązania.
- Dla Krytyków — utworzenie funkcji sukcesu klienta (nie nazywała się jeszcze w ten sposób), która pomogłaby zapewnić pomyślne wdrożenie i rozpoczęcie korzystania z rozwiązania przez nowych klientów.
Dlaczego segmentacja klientów jest ważna?
Wydaje nam się, że „więcej danych” dostarczy nam wszystkich informacji, których potrzebujemy. Jednak dane nie rozumieją ukrytych potrzeb klientów. To od Ciebie zależy, jak podzielisz i przeanalizujesz dane, aby zrozumieć, w jaki sposób różne segmenty klientów odnoszą sukces (lub nie) dzięki Twojemu produktowi.
Najważniejsze wnioski
Segmentacja klientów powinna stanowić podstawę strategii dotyczącej produktu i wejścia na rynek. Jeśli członkowie kadry kierowniczej nie myślą w kategoriach segmentacji klientów, czeka Cię praca edukacyjna. Ułatwia ona życie każdej funkcji — zespołom produktu, sprzedaży, marketingu, sukcesu klienta i wsparcia.
Powiązane wpisy na blogu:
- 4 proste kroki do segmentacji klientów na potrzeby ustalania cen SaaS
- Segmentacja klientów: fundament ustalania cen SaaS
Have an account? Log In
2. Musisz rozmawiać ze swoimi klientami. Uważnie.
W mojej pierwszej „prawdziwej” pracy związanej z zarządzaniem produktem miałem szczęście, ponieważ starszy wiceprezes ds. produktu posiadał doktorat z doświadczeń użytkownika. Zbudował kompetentny zespół ds. badań użytkowników, z którym mogłem współpracować i który mogłem obserwować.
Nauczyłem się tego, gdy prowadziłem badania na potrzeby analizy utrzymania klientów w branży gier. Gracze rywalizujący posuwają się do skrajności, aby poprawić swoje wyniki. W przeszłości byłem okazjonalnym graczem, dlatego zaskoczyło mnie, jak bardzo ich perspektywa różniła się od mojej.
W szczególności kluczowe było zrozumienie, że sposób, w jaki oceniali sukces w swoim kontekście, miał zasadnicze znaczenie dla zrozumienia, dlaczego obecny produkt nie działał dla nich tak, jak naszym zdaniem powinien.
Dlaczego ważne jest, aby uważnie rozmawiać ze swoimi klientami?
Często w zarządzaniu produktem wszyscy inni — inżynierowie, projektanci i członkowie kadry kierowniczej — oczekują od Ciebie „odpowiedzi”. Jednak znajomość odpowiedzi podczas wywiadów z klientami oznacza pewną zgubę.
Byłem pod wrażeniem umiejętności moich współpracowników zajmujących się badaniami do słuchania klienta oraz tego, że gdy przedstawiał wyjaśnienie lub zadawał pytanie, odpowiadali kolejnym pytaniem, aby dowiedzieć się więcej.
Bycie ekspertem przynosi efekt odwrotny do zamierzonego. Zamiast tego nauczono mnie ciekawości i swobody w sytuacjach, gdy nie wiedziałem, o czym mówi klient. W końcu skąd miałbym to wiedzieć? Nie znajdowałem się w sytuacji klienta i nie rozumiałem kontekstu jego życia ani pracy.
Najważniejsze wnioski
Zrozumienie rezultatów, które chcą osiągnąć klienci, jest kluczowe dla dostarczania wartości. Możesz naprawdę to zrozumieć tylko poprzez dogłębne przeanalizowanie rozmowy z klientem, aby pojąć, dlaczego robi to, co robi. Dociekliwość jest niezbędna. Posiadanie „odpowiedzi” utrudnia postęp.
Powiązany artykuł: Dlaczego słuchanie klientów sabotuje ustalanie cen B2B SaaS
3. Klienci kupują wartość, a nie funkcje
W trakcie mojej kariery PM wiele nauczyłem się o ramach zadań do wykonania. Od półtora roku prowadzę zajęcia z zakresu strategii produktu w internetowym programie Kellogg’s Executive Education, a JTBD stanowi jego istotną część. Ta sytuacja skłoniła mnie do poświęcenia dużej ilości czasu na lekturę prac twórców tej teorii, wśród których znajdują się Clayton Christensen, Tony Ulwick i Bob Moesta.
Jedna z kluczowych koncepcji związanych z JTBD została mi po raz pierwszy przedstawiona w doskonałej książce Dana Olsena „Podręcznik szczupłego produktu”. W swojej książce opisał on różnicę między przestrzenią problemu a przestrzenią rozwiązania
- Przestrzeń problemu – miejsce, w którym istnieją wszystkie potrzeby klienta.
- Przestrzeń rozwiązania – miejsce, w którym istnieje każdy zaprojektowany przez ciebie produkt.
Jako chwytliwy przykład ilustrujący tę kwestię podaje projekt „Fisher Space Pen”.
JTBD pomaga nam wczuć się w sytuację klientów poprzez pozostawanie w przestrzeni problemu i zrozumienie, że ich potrzeby istnieją niezależnie od tego, czy dostarczamy rozwiązanie w tej przestrzeni.
Studenci na moich zajęciach ze strategii produktu regularnie napotykają trudności podczas nauki JTBD. Większość firm tworzących oprogramowanie wykorzystuje koncepcję „historyjek użytkownika” podczas przekazywania wymagań z działu produktu do działu inżynieryjnego. Typową przeszkodą jest to, że gdy studenci po raz pierwszy spotykają się z „historyjkami zadań”, zakładają, że są one tym samym co historyjki użytkownika. Istnieją jednak między nimi istotne różnice.
- Historyjki użytkownika – zaczynają się od persony, istnieją w przestrzeni rozwiązania
- Historyjki zadań – zaczynają się od kontekstu, funkcjonują w przestrzeni problemu
Dlaczego różnica między wartością a funkcjami ma znaczenie?
Zrozumienie JTBD jest niezbędne na każdym etapie procesu innowacji – od tworzenia pomysłów na produkt po jego wprowadzenie na rynek i rozwój.
Zbyt często PM-owie i reszta firmy myślą w kategoriach „krainy funkcji”. Klientów nie interesują jednak twoje funkcje; interesują ich ich problemy.
Jeśli nie potrafisz zacząć od potrzeby klienta, twoje szanse na udaną innowację są niewielkie. Co więcej, w procesie wejścia na rynek, jeśli nie potrafisz powiązać tego, co stworzyłeś, ze sposobem, w jaki pomaga to klientowi robić postępy i osiągać pożądane rezultaty, zdobycie klientów będzie dla ciebie trudne.
Najważniejsze wnioski
Udana innowacja zaczyna się od zrozumienia JTBD klientów i pożądanych przez nich rezultatów. Zbyt często firmy schodzą na manowce z powodu programów i systemów głosu klienta (VoC), ponieważ nie uzgodniły, jak powinny wyglądać dobre dane wejściowe dla procesu innowacji.
Powiązane artykuły: Czym właściwie, do diabła, jest wartość?
4. Poświęcaj klientom więcej uwagi niż konkurencji. Nie ignoruj jednak konkurencji.
Moja pierwsza rola PM była w firmie korzystającej z modelu GTM o dużej skali i wysokim tempie (dziś można by to określić jako wzrost napędzany produktem, czyli PLG). Jednym z kluczowych czynników wyróżniających naszą firmę na tle konkurencji był nasz model GTM o dużej skali. (Było to jeszcze przed tym, gdy PLG stało się tak gorącym tematem w środowisku PM jak dziś).
Choć zawsze ważne było dostarczanie funkcji zapewniających klientom wartość, strategia produktu wynika ze strategii firmy. W ujęciu Michaela Portera „strategia” oznacza kompromisy. Skuteczna strategia konkurencyjna wymaga podejmowania kompromisów, które pozwalają wykorzystać wyróżniającą przewagę do zaspokajania potrzeb klientów.
Sytuacja ta wymagała jasnego zrozumienia tego, czym się różniliśmy, a w konsekwencji – na czym koncentrowaliśmy nasze działania. Takie stanowisko często stawiało nas w opozycji do firm analitycznych lub klientów korporacyjnych, którzy chcieli „efektownych funkcji”. Jednocześnie musieliśmy koncentrować się na tym, aby produkt był łatwy do wypróbowania, zakupu, wdrożenia i użytkowania.
Nasze konsekwentne skupienie na wdrażaniu użytkowników i uruchamianiu produktu usprawniło działanie całego modelu GTM.
Dlaczego zwracanie większej uwagi na klientów niż na konkurentów jest ważne?
Łatwo wpaść w model fabryki funkcji, w którym dostarcza się pomysły na podstawie oczekiwań analityków lub klientów. Zrozumienie, jak zapewnić rezultat w ramach zróżnicowanego łańcucha wartości, jest kluczem do długoterminowego sukcesu.
Najważniejsze wnioski
Klienci są niezwykle cennym źródłem wiedzy. Nie pracują jednak w Twojej firmie i nie wiedzą, jak zbudować to, czego potrzebują, w sposób, który sprawi, że osiągnięcie ich rezultatów będzie sukcesem zarówno dla Ciebie, jak i dla nich.
Bezpośrednia rywalizacja o miano „najlepszego” często prowadzi do niezróżnicowanych fabryk funkcji i słabych wyników finansowych.
More Articles
5. Model freemium nie jest panaceum
Dziesięć lat temu odbywałem staż MBA w odnoszącym sukcesy startupie z Doliny Krzemowej. Firma wchodziła na rynek, sprzedając aplikacje mobilne za pośrednictwem czterech głównych partnerów GTM. Jeden z partnerów GTM, chcąc uchodzić za „dostawcę niskokosztowego”, zażądał, aby wszyscy jego partnerzy oferujący aplikacje mobilne udostępniali wersję freemium. Pytanie prezesa brzmiało, czy powinni wprowadzić wersje freemium dla wszystkich partnerów GTM, czy tylko dla tego jednego.
Tego lata pracowałem między innymi nad tym problemem.
Podczas badań poznałem wszystkie tajniki modelu freemium — kiedy się sprawdza, a kiedy nie. Była to zła decyzja, z wyjątkiem kilku rzadkich przypadków. Znacznie częściej dużo lepszym rozwiązaniem jest bezpłatny okres próbny trwający od 14 do 30 dni.
Dlaczego model freemium nie zawsze jest dobrym pomysłem?
Model freemium stale kusi obietnicą „łatwego pozyskiwania klientów”. Syreni śpiew modelu freemium może wcześnie zniszczyć rakietowy rozwój Twojej firmy.
Trudno znaleźć dobre dane kontrfaktyczne pochodzące z deklarowanych przez firmy historii „sukcesu”. Uzbrojenie się w wiedzę na temat podstawowych kompromisów może pomóc uniknąć pułapek.
Najważniejsze wnioski
Model freemium powoduje problemy wewnętrzne. Dlaczego?
- Przeniesienie klientów z wersji bezpłatnej jest trudne. Między ceną 0 USD a nawet 0,01 USD występuje nieskończony wzrost ceny, często określany jako „luka jednego centa”.
- Choć kuszące jest myślenie, że wszyscy bezpłatni użytkownicy przejdą na płatną subskrypcję, rzeczywistość pokazuje, że firmy oferujące najlepsze modele freemium konwertują na płatnych użytkowników tylko od 1% do 3% użytkowników.
- Model freemium nakłada wewnętrzny podatek od dynamiki na każdą funkcję. Konieczna jest dyskusja między działami Produktu, Inżynierii i kadrą kierowniczą, aby ustalić, co znajdzie się po stronie bezpłatnej, a co po stronie płatnej.
- Model freemium powoduje pozorną poprawę wskaźnika kosztu pozyskania klienta (CAC). CAC może wyglądać lepiej, ale firmy zazwyczaj nie traktują inwestycji w badania i rozwój jako wydatku marketingowego. Jednak w modelu freemium badania i rozwój ukierunkowane na pozyskiwanie klientów są wydatkiem marketingowym.
Aby model freemium był realną opcją, potrzebne są:
- Ogromny rynek, ponieważ można oczekiwać konwersji na płatną subskrypcję na poziomie zaledwie około 1%.
- Określone środowisko konkurencyjne. Na przykład takie, w którym dominujący gracz rozdaje swoje produkty w pakiecie z innymi ofertami. Taka sytuacja spotkała Evernote, ulubieńca początkowego ruchu freemium, w rywalizacji z OneNote firmy Microsoft.
- Produkt nie pokazuje swojej wartości w typowym okresie próbnym. Taka sytuacja może wystąpić w przypadku produktów przeznaczonych dla programistów, gdy potencjalni klienci korzystają z produktu w środowiskach deweloperskich lub testowych na długo przed użyciem go na produkcji. W takim przypadku ciągłe zapewnianie przez dział sprzedaży przedłużeń okresu próbnego dla tych zastosowań ma niewielki sens, a lepszym rozwiązaniem jest bezpłatny poziom. Alternatywnie, jeśli produkt ma wbudowaną społeczność, w której aspekt społecznościowy jest niezbędny do zapewnienia klientom wartości (np. Slack).
Zobacz mój rozszerzony wywód na ten temat w sekcji „O mnie” na moim profilu LinkedIn.
Powiązane wpisy:
