Jeśli mnie pytasz, dwie z najważniejszych umiejętności w zarządzaniu produktem to znajomość swoich priorytetów oraz umiejętność mówienia „Nie.”
Dziś skupimy się szczegółowo na tej pierwszej (druga zasługuje na osobny poradnik) i pomożemy Ci ustalać priorytety pracy oraz zadbać o to, by wszyscy byli zgodni co do Twoich priorytetów.
Ważna uwaga dotycząca ram ustalania priorytetów funkcji produktu
Zanim zaczniemy omawiać sposoby ustalania priorytetów elementów backlogu, chcę podzielić się z Tobą jedną ważną wskazówką.
Ramy ustalania priorytetów nie są przeznaczone do dosłownego stosowania.
Nie, nie musisz stosować ich dokładnie w taki sposób, w jaki zostały opisane w książce (ani w tym poradniku). Produkt, za który odpowiadasz, może się całkowicie różnić od tych, które prowadził autor w momencie pisania swojej książki. Różne produkty oznaczają różne realia i potrzeby. Dlatego nic nie stoi na przeszkodzie, aby dostosować ramy do własnych potrzeb. W końcu dobre ramy to takie, które sprawdzają się w Twoim przypadku.
Ramy ustalania priorytetów produktu, które warto wypróbować
Czy wiesz, że istnieją ramy ustalania priorytetów Thanosa? Po prostu losowo usuwasz połowę wszystkich funkcji z backlogu!
Cóż, właśnie to wymyśliłem. Ale rozumiesz, o co mi chodzi. Istnieje po prostu zbyt wiele ram. Tak wiele, że z pewnością nie będę w stanie omówić ich wszystkich w tym poradniku. Szczerze mówiąc, nie sądzę, żebyś również był tu po to, aby zapamiętać milion ram.
Zamiast tego omówię te, których osobiście używałem w codziennej pracy związanej z zarządzaniem produktem, i podzielę się z Tobą kilkoma praktycznymi wskazówkami dotyczącymi każdej z nich. Warto również rozważyć, jak możesz wykorzystać sztuczną inteligencję do ustalania priorytetów funkcji w połączeniu z tymi ramami.
1. Model Kano
Ta metoda ustalania priorytetów zawdzięcza swoją nazwę utalentowanemu japońskiemu pisarzowi i konsultantowi ds. zarządzania, Noriakiemu Kano. Piękno jego podejścia tkwi w prostocie.
Kano zaproponował kategoryzowanie funkcji według następujących grup:
- Podstawowe: Są to podstawowe funkcje produktu, a ich brak pogorszy doświadczenia klienta (słaba retencja i odejścia klientów są gwarantowane). Dobrym przykładem jest funkcja czatu w Intercomie lub wyszukiwanie opinii klientów w G2.
- Wydajnościowe: Funkcje te tworzą wartość dla użytkownika w zależności od swojej dostępności. Im jest ich więcej, tym większa wartość. Wystarczy spojrzeć na pojemność akumulatora lub zasięg nowoczesnego samochodu elektrycznego. Większy zasięg (ogólnie rzecz biorąc) tworzy większą wartość dla kierowców. Innym przykładem jest liczba integracji w Zapierze.
- Atrakcyjne: Zamiast dostarczać bezpośrednią wartość i odpowiadać na problemy użytkowników, funkcje te koncentrują się na zwiększaniu sympatii do produktu. Należą do nich pięknie zaprojektowane sekcje dotyczące wizji produktu w narzędziu do zarządzania projektami lub skórzane fotele w samochodzie.
Gdybyśmy mieli zobrazować zależność między występowaniem tych rodzajów funkcji a satysfakcją klienta, którą generują, wyglądałaby mniej więcej tak.
Widzimy tutaj, że funkcje wydajnościowe mają charakter liniowy (stąd im jest ich więcej, tym większą wartość zapewniają). Funkcje podstawowe z drugiej strony nie tworzą dużej dodatkowej wartości. Ich zadaniem jest raczej usunięcie niezadowolenia użytkowników.
Wreszcie kategoria atrakcyjnych funkcji ma zapewnić dodatkowy wzrost satysfakcji. Nie przyniesie jednak żadnego efektu, jeśli zawiodłeś w przypadku którejkolwiek z funkcji „podstawowych”.
Have an account? Log In
Model Kano w praktyce
Jak stosować model Kano w praktyce? Z mojego doświadczenia wynika, że Kano rzadko wykorzystuje się podczas spotkań poświęconych ustalaniu priorytetów lub burzy mózgów. Powodem jest to, że jest to coś niezwykle intuicyjnego — nie trzeba rysować modelu na tablicy i prosić ludzi o klasyfikowanie funkcji według tych trzech kategorii.
Zamiast tego zwykle uczy się interesariuszy myślenia zgodnego z modelem Kano. Dzięki temu, zanim zgłoszą Ci prośbę o nową funkcję, przepuszczą ten pomysł przez omawiane ramy w swoich głowach i zdecydują, czy warto go rozwijać.
W ten sposób delegujesz część pracy związanej z ustalaniem priorytetów funkcji swoim interesariuszom i oszczędzasz mnóstwo czasu podczas długich sesji burzy mózgów.
2. Metoda MoSCoW
Metoda MoSCoW jest jedną z najpopularniejszych metod ustalania priorytetów funkcji. Za jej popularnością stoją dwa powody: prostota i skuteczność.
Aby zastosować tę metodę, wystarczy przyjrzeć się każdej funkcji na liście i przypisać jej jeden z czterech priorytetów:
- Musi mieć
- Powinno mieć
- Może mieć
- Nie będzie mieć
Zazwyczaj przypisujesz te priorytety na podstawie połączenia różnych czynników, w tym wartości, jaką dana funkcja tworzy dla użytkowników, wartości biznesowej, zgodności ze strategią, złożoności wdrożenia i innych elementów.
Oto jak będzie wyglądać typowa lista funkcji dla usługi strumieniowego przesyłania muzyki, jeśli zastosujesz do niej metodę MoSCoW.
- W tym przypadku przypisaliśmy trybowi offline priorytet „musi mieć”, biorąc pod uwagę, że wielu naszych użytkowników będzie słuchać muzyki na pokładzie samolotu.
- Z kolei doświadczenia VR otrzymały priorytet „nie będzie mieć”, ponieważ ich wdrożenie jest dość trudne, a bardzo niewielu użytkowników ma zestawy VR, aby z nich korzystać.
MoSCoW w prawdziwym życiu
Chociaż możesz z powodzeniem używać MoSCoW, aby usprawnić spotkania dotyczące ustalania priorytetów, istnieje jedna wada, która sprawia, że metoda ta jest w takich przypadkach mniej skuteczna.
Ponieważ priorytet opiera się na połączeniu wielu czynników, wyjaśnienie przez każdego członka zespołu uzasadnienia decyzji dotyczących produktu staje się dość czasochłonne. Z mojego doświadczenia wynika, że sesje MoSCoW są dość powolne i nieefektywne w porównaniu z innymi metodami.
Nie oznacza to jednak, że nie lubię MoSCoW. W rzeczywistości jest to metoda, której używam najczęściej. Moim ulubionym miejscem do stosowania MoSCoW jest lista funkcji w PRD.
Zazwyczaj najpierw przedstawiam czytelnikom w dokumencie kontekst dotyczący wartości dla użytkownika, złożoności technicznej i innych czynników, a dopiero potem przechodzę do listy funkcji. Kiedy więc widzą obok jednej z nich określenie „Musi mieć”, mają kontekst pozwalający szybko zrozumieć uzasadnienie mojej decyzji.
Dzięki temu MoSCoW pozwala mi stworzyć łatwą do przyswojenia listę funkcji w dokumencie wymagań produktu.
3. Metoda RICE
W przeciwieństwie do dwóch poprzednich metod, model punktacji RICE jest nieco bardziej uporządkowany i w mniejszym stopniu opiera się na podejmowaniu decyzji kierowanym intuicją. Identyfikuje cztery odrębne czynniki ustalania priorytetów i pozwala osobno określić ilościowo oraz ocenić każdy z nich. Czynniki te to:
- Zasięg: określa odsetek użytkowników, na których wpłynie dana funkcja.
- Wpływ: skala samego wpływu.
- Pewność: pokazuje, czy masz pewność, że użytkownicy objęci zasięgiem osiągną ten efekt.
- Wysiłek: czas, którego Twój zespół programistyczny i produktowy potrzebuje, aby przygotować tę funkcję.
Zazwyczaj wybierasz funkcję, a następnie przyznajesz każdemu z tych czterech czynników ocenę od 0 do 10. Następnie obliczasz wynik RICE za pomocą tego wzoru.
Na koniec porządkujesz listę funkcji według głównego wskaźnika tej metody — wyniku RICE (wyższy wynik = wyższy priorytet). Oto jak wygląda rezultat ustalania priorytetów za pomocą RICE.
- Na tej liście widzimy, że nowy interfejs użytkownika otrzymał najwyższy wynik dzięki niewielkiemu wysiłkowi i dużemu zasięgowi oraz wpływowi.
- Z kolei funkcja synchronizacji z chmurą znajduje się na końcu listy ze względu na duży wysiłek, jaki zespół będzie musiał włożyć w jej wdrożenie.
Wynik RICE w prawdziwym życiu
Wspominałem, że zarówno MoSCoW, jak i Kano nie są najlepszym wyborem w przypadku spotkań dotyczących ustalania priorytetów i burzy mózgów. Ale jakiej metody używam w takich sytuacjach? RICE!
Przyznając osobne oceny każdemu czynnikowi, ułatwiasz uczestnikom przedstawienie uzasadnienia swoich decyzji podczas tych spotkań (czego brakuje w MoSCoW). Ponadto możesz przekazać ocenę poszczególnych czynników członkom zespołu, którzy mają największą wiedzę w danym obszarze.
Na przykład Twój zespół zajmujący się rozwojem produktu jest najlepiej przygotowany do przyznania oceny wysiłku. Z kolei analitycy danych najlepiej rozumieją potencjalny zasięg tej funkcji.
4. Mapowanie historyjek użytkownika
Technicznie rzecz biorąc, mapowanie historii użytkownika nie jest metodą ustalania priorytetów. Zamiast tego służy do organizowania pracy, którą ma wykonać Twój zespół, oraz odkrywania funkcji, które należy dodać, aby zapewnić kompletne ścieżki użytkownika.
Aby stworzyć mapę historii użytkownika, wypisz kluczowe działania użytkowników (lub zadania), a następnie zapisz czynności, które użytkownicy muszą wykonać w ramach każdego z nich. Później wypisz wszystkie funkcje, które musisz zbudować, aby umożliwić użytkownikom wykonanie tych czynności. Możesz zrobić to za pomocą karteczek samoprzylepnych na tablicy albo użyć jednego z wielu dedykowanych narzędzi dla menedżerów produktu.
Tak wygląda mapa dla usługi strumieniowego przesyłania muzyki.
Na tym etapie prawdopodobnie nie będziesz jeszcze ustalać wielu priorytetów.
Jednak proces zapisywania wymaganych funkcji dla każdego zadania nadal pomoże Ci w ustalaniu priorytetów, ponieważ uświadomisz sobie, że w przypadku niektórych działań (które są dla Ciebie priorytetowe) brakuje określonych funkcji.
Następnie szybko dodasz te brakujące funkcje do backlogu i przeniesiesz je na samą górę, aby upewnić się, że dane działanie zostało w pełni uwzględnione z perspektywy użytkowników.
W powyższym przykładzie mamy mapę historii użytkownika MVP, która jest aktywnie rozwijana (ukończone historie mają znacznik wyboru przy nazwie). Patrząc na nią, zauważymy, że działanie związane z zarządzaniem kontem jest niekompletne, ponieważ nie zbudowaliśmy jeszcze logowania za pośrednictwem mediów społecznościowych.
Dlatego zanim zaczniemy pracować nad wyszukiwaniem artystów/albumów, powinniśmy najpierw ukończyć działanie związane z zarządzaniem kontem.
Mapy historii użytkownika w praktyce
Podobnie jak RICE, mapy historii użytkownika świetnie sprawdzają się podczas spotkań dotyczących ustalania priorytetów i burzy mózgów. Jedną z głównych zalet korzystania z tej metody jest możliwość wniesienia perspektywy użytkownika do sali konferencyjnej.
Analizując działania i zadania użytkowników, członkowie Twojego zespołu będą mniej skłonni proponować pomysły na funkcje, które nie odpowiadają potrzebom i problemom klientów. Nawet jeśli je zaproponują, z łatwością nadasz im niski priorytet, biorąc pod uwagę, że funkcje te nie pomagają użytkownikom wykonywać ich zadań.
5. Ocena możliwości
Pod względem struktury ocena możliwości przypomina RICE. Jednak w przeciwieństwie do tego drugiego rozwiązania kryteria stosowane w systemie oceny możliwości nie są ustalone raz na zawsze — to Ty decydujesz, jakie kryteria wybierzesz.
Na przykład, aby uzgodnić ogólny plan działania z kadrą kierowniczą, możesz rozważyć dopasowanie do strategii produktu, wykonalność oraz potencjalne przychody jako kryteria. Tak wygląda plan działania uporządkowany według priorytetów za pomocą tej metody.
W tym przypadku zastosowaliśmy skalę od 0 do 5 do oceny każdego czynnika i obliczyliśmy sumę wszystkich czynników dla każdej pozycji na liście.
Karty wyników w praktyce
Ze względu na elastyczność w wyborze własnych kryteriów karty wyników doskonale sprawdzają się podczas spotkań mających na celu uzgodnienie stanowisk między zespołami.
Jeśli na przykład musisz uzgodnić plan działania z zespołami prawnym i bezpieczeństwa oraz poznać ich zdanie na temat priorytetów, wybierasz kryteria, które są dla nich istotne (np. ryzyko pozwu w porównaniu z wartością biznesową). Z kolei w przypadku zespołu marketingowego możesz wykorzystać jako kryteria nakład pracy, kosztowność, zgodność z celami biznesowymi, zasięg rynkowy oraz pewność.
More Articles
6. Macierz nakładu pracy
Pamiętasz macierz Eisenhowera używaną do ustalania priorytetów osobistych inicjatyw? Macierz nakładu pracy jest jej wersją, lepiej dostosowaną do pracy nad funkcjami nowego produktu.
Jej pełna nazwa to macierz wartości i nakładu pracy, ponieważ umożliwia zobrazowanie relacji między tymi dwoma czynnikami dla każdego z Twoich zadań. Tak ona wygląda.
Nakład pracy umieszczasz na osi Y, a wartość dla klienta na osi X. Następnie, podobnie jak w przypadku macierzy Eisenhowera, dzielisz ją na 4 ćwiartki i umieszczasz funkcje w każdej z nich w zależności od ich wartości i nakładu pracy. Następnie ustalasz priorytety zadań w następującej kolejności:
- Szybkie zwycięstwa (funkcje o dużym wpływie, które możesz wdrożyć już teraz)
- Duże projekty (strategicznie ważne funkcje)
- Uzupełnienia (potencjalne funkcje o lekkiej implementacji, które warto rozważyć później)
Funkcje znajdujące się w ćwiartce pochłaniającej czas zazwyczaj odrzucisz, ponieważ nie ma żadnego uzasadnienia, aby w ogóle umieszczać je w backlogu.
Macierz wysiłku w praktyce
Zarówno największa zaleta, jak i wada tej metody wynikają z jej prostoty.
Jest to zaleta, ponieważ można łatwo wyjaśnić proces ustalania priorytetów osobom obecnym na spotkaniu i od razu zacząć wybierać właściwe funkcje.
Wadą jest to, że macierz wysiłku nie pokazuje różnych czynników, które odgrywają istotną rolę w ustalaniu priorytetów (pewność, zasięg, zależności itd.).
Dlatego najlepszym zastosowaniem tej metody są krótkie spotkania mające na celu uzgodnienie stanowisk, podczas których szczegóły nie mają znaczenia (zwykle później przeprowadza się bardziej szczegółową sesję z wykorzystaniem RICE).
Uzgodnij plan rozwoju produktu z interesariuszami
Ustalanie priorytetów pracy jest ważne. Nie przyniesie jednak żadnej wartości, jeśli nie uzgodnisz priorytetów ze wszystkimi zainteresowanymi osobami. Wiele z omawianych dziś metod ma charakter współpracy i automatycznie pomaga osiągnąć porozumienie.
Jeśli jednak zdecydujesz się na metodę, która nie wymaga zebrania wszystkich interesariuszy w jednym pomieszczeniu, upewnij się, że udostępniłeś swoją listę priorytetów odpowiednim osobom oraz uzgodniłeś ją z ich oczekiwaniami i potrzebami.
Nie zapomnij zapisać się do naszego biuletynu, aby otrzymywać więcej materiałów i poradników dotyczących zarządzania produktem, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne spostrzeżenia liderów oraz ekspertów z branży.