5 studiów przypadków zarządzania produktem, z których wszyscy możemy się uczyć

Jako menedżerowie produktu uwielbiamy dyskutować o różnych najlepszych praktykach i ramach zarządzania produktem. Chociaż jestem pewien, że słyszałeś o najróżniejszych sposobach tworzenia produktów, nie zdziwiłbym się, gdybyś podchodził do niektórych z nich z rezerwą.

Ma to wiele sensu, ponieważ teoretyczne ramy nie zawsze przekładają się na sukces produktu w prawdziwym życiu. Jestem jednak tutaj, aby przekonać Cię, że w rzeczywistości tak właśnie jest. Na poparcie mojego twierdzenia chciałbym przedstawić Ci 5 studiów przypadku, w których znane firmy osiągnęły sukces dzięki zastosowaniu najlepszych praktyk związanych z produktem.

5 studiów przypadku zarządzania produktem

Pięć firm, na których chcę, abyśmy się skupili, to giganci swoich branż. Celowo wybrałem duże przedsiębiorstwa, ponieważ ogromnym korporacjom znacznie trudniej jest skutecznie wdrożyć najlepszą praktykę. Niemniej jednak wszystkie poniższe firmy zasługują na uznanie za to, że im się to udało!

1. Wykorzystanie luki rynkowej przez Amazon Kindle

Chociaż wielu z nas nadal preferuje czytanie książek papierowych, żyjemy obecnie w erze e-booków.

Nie zdziwiłbym się, gdybyś — podobnie jak ja — kojarzył książki cyfrowe z kultowym urządzeniem Kindle firmy Amazon.

To skojarzenie ma dobre uzasadnienie. Z punktu widzenia produktu Kindle jest bezsprzecznie jednym z największych sukcesów firmy Amazon.

Oczywiście mogę poprzeć to twierdzenie danymi statystycznymi dotyczącymi dominacji Kindle na rynku czytników e-booków (urządzenie to ma około 75% udziału w tym rynku). Mimo to chcę skupić się bardziej na trafnych decyzjach produktowych, które podjął zespół Amazon, aby zapewnić sukces swojemu czytnikowi e-booków.

Identyfikacja i ukierunkowanie na lukę rynkową: Sukces firmy Amazon rozpoczął się już od pierwszego etapu cyklu rozwoju produktu — badań rynku. Wykorzystując zarówno ilościowe (analiza danych, raporty rynkowe wysokiego szczebla), jak i jakościowe (wywiady, ankiety, informacje zwrotne) metody badawcze, firma wyciągnęła dwa ważne wnioski:

1. Rynek czytników e-booków jest słabo rozwinięty, a konsumenci napotykają wiele barier utrudniających wejście na niego.
2. Przyszłość czytania jest cyfrowa, a jeśli uda się usunąć te bariery, rynek będzie szybko się rozwijał.

Kolejnym krokiem było zrozumienie charakteru tych barier i opracowanie rozwiązania, które mogłoby sprawić, że przestaną mieć znaczenie. Wspomniane bariery były następujące:

• Istniejące czytniki e-booków były postrzegane jako produkt niszowy, a ich ceny przekraczały 1800 USD.
• Dostępność książek cyfrowych była bardzo ograniczona, a rynek podzielony. Każda platforma oferowała do wyboru jedynie niewielką bibliotekę książek.
• Proces kupowania książek cyfrowych był uciążliwy. To wyjaśnia się właściwie samo.
• Istniejące czytniki e-booków były dalekie od przyjaznych dla użytkownika i nie oferowały podstawowych funkcji, które pomagałyby ludziom czerpać przyjemność z czytania.

W przeciwieństwie do innych graczy na rynku Amazon miał nieuczciwą przewagę — był i nadal jest ogromną platformą handlową online, zapewniającą dostęp do niemal wszystkich wydawców i autorów niszowych. Oprócz tego dostępu platforma handlowa Amazon oferowała świetne doświadczenie użytkownika podczas zakupów online, które zostało zoptymalizowane i dopracowane na podstawie milionów przeprowadzonych wcześniej transakcji.

Firma miała więc już rozwiązane dwa z czterech wyzwań. Wszystko, co musiała zrobić, to stworzyć czytnik e-booków, który byłby tani i zapewniał świetne doświadczenie użytkownika.

I dokładnie to zrobiła.

Osiągnięcie dopasowania technologii do produktu: Istniał powód, dla którego konkurencja sprzedawała swoje czytniki e-booków po tak wysokich cenach. Budowa tych zaawansowanych technologicznie produktów była po prostu kosztowna.

Amazon miał lepszy pomysł. Firma postanowiła wykorzystać technologię, która była w stanie rozwiązać dwa główne problemy na rynku — cenę i czas pracy baterii. Chodziło o technologię ekranów z atramentem elektronicznym.

Ten wyjątkowy rodzaj ekranu działa poprzez przykładanie ładunku elektrycznego do małych kapsułek zawierających czarne i białe pigmenty. W zależności od ładunku piksel staje się czarny albo pozostaje biały.

Zaletą atramentu elektronicznego jest to, że energia elektryczna jest zużywana tylko podczas zmiany koloru piksela. W przeciwieństwie do tradycyjnych ekranów nie trzeba zużywać energii baterii, aby utrzymać na nim określony obraz. Dzięki temu ekran jest o rząd wielkości bardziej energooszczędny niż zwykłe ekrany.

Jego drugą zaletą jest techniczna prostota ekranu, co oznacza, że są one bardzo łatwe w produkcji i kosztują ułamek ceny ekranów LCD/LED.

Dzięki tej technologii Amazon mógł stworzyć tani i przyjazny dla użytkownika czytnik e-booków (między innymi dzięki długiemu czasowi pracy baterii).

Technologia ta ma jednak dwie wady — jest monochromatyczna i charakteryzuje się bardzo niską częstotliwością odświeżania. Na szczęście oba te problemy są nieistotne w przypadku czytników e-booków, ponieważ na ekranie nie ma poruszających się obiektów, a użytkownicy dobrze czują się, czytając monochromatyczny tekst.

W rezultacie tych trafnych decyzji produktowych mamy w rękach najbardziej kultowe czytniki e-booków, a Amazon zdominował rynek.

Najważniejsze wnioski

Historia Kindle’a uczy nas kilku podstawowych zasad zarządzania produktem.

1. Szukaj rynku lub produktu, na którym masz nieuczciwą przewagę. W przypadku Kindle’a była nią zdolność Amazona do stworzenia ogromnego internetowego rynku książek.
2. Zacznij od luki rynkowej, a następnie rozszerz działalność na cały rynek. Wejście na rynek poprzez kierowanie oferty do wszystkich jest bardzo trudne. Konkurencja cię zmiażdży. Lepszą strategią jest więc znalezienie luki i zajęcie jej w pierwszej kolejności. W przypadku Amazona były to przystępne cenowo czytniki z ekranem wykorzystującym atrament elektroniczny.
3. Innowacje technologiczne mają znaczenie. Najczęściej inni nie zajmują danej luki, ponieważ nie dysponują technologią pozwalającą stworzyć dla niej produkt.

Na koniec pamiętaj, że każdy rodzaj technologii ma swoje wady. Twoim zadaniem jest wybranie rozwiązania, którego wady są nieistotne dla docelowych odbiorców. Monochromatyczne ekrany Kindle’a nie stanowiły problemu dla czytelników e-booków.

2. Mistrzostwo Duolingo w grywalizacji aplikacji

Jeśli kiedykolwiek próbowałeś nauczyć się nowego języka bez uczęszczania na formalne zajęcia, istnieje duża szansa, że próbowałeś zrobić to z Duolingo.

Ale dlaczego ta aplikacja językowa jest tak popularna? Jakie są sekrety jej sukcesu? Jako menedżer produktu mogę wyraźnie wskazać dwie ważne decyzje produktowe, które pomogły tej aplikacji odnieść sukces.

Uwzględnianie rzeczywistości użytkowników: Bądźmy brutalnie szczerzy — bez względu na to, jak bardzo chcemy nauczyć się nowego języka, nie chcemy poświęcać czasu i pieniędzy na pełnowymiarowy kurs.

Jesteśmy po prostu zbyt zajęci i nie możemy dopasować czasu zajęć do naszych harmonogramów bez poświęcenia czegoś innego (co zazwyczaj ma wyższy priorytet niż lekcja języka).

Osoby odpowiedzialne za Duolingo doskonale to rozumiały. Zamiast więc próbować walczyć z rzeczywistością, w której żyją ich docelowi odbiorcy, zaakceptowały ją.

Duolingo postawiło na krótkie, niewymagające wyzwania i zadania zamiast długich kursów — dzięki temu użytkownicy mogą coś osiągnąć, nawet jeśli korzystają z aplikacji zaledwie 20 minut dziennie.

Pętle nawyków: Aplikacja słynie ze stosowania praktyk wzrostu napędzanego produktem. W szczególności świetnie radzi sobie z tworzeniem i podtrzymywaniem pętli nawyków. Jeśli na przykład codziennie rano wykonujesz zadania z języka hiszpańskiego, ale raz postanowisz je odłożyć, Duolingo zadba o to, by przypomnieć ci o lekcji.

Krąży nawet popularny mem przedstawiający naszą ukochaną zieloną sowę, która śledzi cię i upewnia się, że ukończyłeś swoje zadania.

To jednak nie pętle nawyków są tym, z czego ta aplikacja słynie.

Grywalizacja: Duolingo jest prawdopodobnie aplikacją numer 1, jeśli chodzi o grywalizację.

Grywalizacja to praktyka polegająca na wykorzystywaniu w zwykłych produktach różnych sztuczek i funkcji znanych z gier wideo, aby korzystanie z produktu było bardziej angażujące i przyjemne.

Czasy, gdy granie kojarzyło się z dzieciństwem, dawno minęły. Gry są wszędzie, a psychologia osób, które lubią grać, nie jest związana z wiekiem. Dlatego grywalizacja działa!

Duolingo słynie z zastosowania następujących elementów znanych z gier:

• Krótkie wyzwania, za które otrzymujesz punkty/doświadczenie. Duże zajęcia są dla nas wszystkich onieśmielające. Te krótkie są natomiast łatwiejsze do podjęcia i ukończenia. Wisienką na torcie jest przyznawanie przez Duolingo punktów doświadczenia, które stanowią nagrodę zwiększającą satysfakcję z ukończenia wyzwania.
• Awansowanie: Duolingo zapożyczyło tę mechanikę z gier RPG (gier fabularnych). Punkty doświadczenia zdobywane za ukończenie wyzwań kumulują się i zwiększają poziom Twojej „postaci” w aplikacji. Jest to nagroda średnioterminowa, którą możesz otrzymać za ciągłe wykonywanie wyzwań.
• Serie: Ta mechanika pochodzi z gier wyścigowych i bijatyk. Gdy wykonujesz wyzwania przez kilka dni z rzędu, Duolingo pokazuje wynik serii równy liczbie dni, w których korzystasz z aplikacji bez przerwy.

Wszystkie te mechaniki z gier mają sprawić, że proces nauki będzie mniej nużący i bardziej przyjemny. Zamiast po prostu uczyć się nowego języka (co samo w sobie jest satysfakcjonujące), czerpiesz również przyjemność z „gry”, w którą grasz. Dzięki temu masz większą motywację, aby ukończyć wyzwania i przejść do kolejnych.

Najważniejsze wnioski

Analizując sukces Duolingo, możemy wyciągnąć dla siebie następujące wnioski:

• Nie próbuj walczyć z istniejącymi nawykami i okolicznościami ludzi. Zamiast tego musisz je zaakceptować i stworzyć produkt, który się do nich dostosuje. Krótkie wyzwania Duolingo w aplikacji mobilnej, która pozwala uczyć się podczas lunchu lub przerwy w pracy, są świetnym przykładem.
• Oprócz akceptowania nawyków użytkowników możesz je również wzmacniać, stosując pętle nawyków. Spraw, aby korzystanie z Twojej aplikacji stało się częścią ich rutyny. Oznacza to, że ludzie będą otwierać Twoją witrynę lub aplikację automatycznie, ponieważ jest to część ich dnia. Duolingo korzysta z powiadomień aplikacji mobilnej, aby pomóc użytkownikom wypracować tę rutynę.
• Jeśli natura Twojego produktu na to pozwala, wykorzystaj mechanizmy gry! Mechanizmy gry najlepiej sprawdzają się w produktach B2C i osobistych, ale zachowaj ostrożność podczas wdrażania ich w aplikacji bezpieczeństwa dla przedsiębiorstw, ponieważ może to przynieść odwrotny skutek.

Ogólnie rzecz biorąc, zadbaj o to, aby ludzie czerpali przyjemność z korzystania z Twojego produktu i czuli się nagradzani po jego użyciu.

3. Wykorzystanie przez LinkedIn pętli treści tworzonych przez użytkowników

LinkedIn przebył długą drogę od swojego pierwotnego pomysłu na startup będący siecią społecznościową skupioną wokół życiorysów ludzi. Jak można się domyślić, starsze wersje LinkedIn nie radziły sobie dobrze jako platforma mediów społecznościowych. Były za to dobrym publicznym przedstawieniem umiejętności i historii zawodowej użytkowników.

Jednak dzięki szerokiemu zakresowi optymalizacji i ulepszeń udało im się zrealizować swoją wizję. Współczesny LinkedIn jest miejscem, w którym ludzie nawiązują kontakty wokół tematów zawodowych i poznają się nawzajem. Do funkcji, które ułatwiły ten proces, należały między innymi:

• Zaawansowane algorytmy kanału aktywności: Jeśli chcesz promować swój produkt lub siebie wśród potencjalnych pracodawców, musisz być aktywny społecznościowo na LinkedIn. Obejmuje to regularne publikowanie treści, zachęcanie innych do angażowania się w nie oraz samodzielne angażowanie się w treści innych osób.
• Ranking wyszukiwania pracodawców: Rekruterzy poszukujący osób na wolne stanowiska aktywnie korzystają z zaawansowanej funkcji wyszukiwania LinkedIn. Tutaj również, jeśli chcesz znaleźć się na szczycie wyników wyszukiwania — zwiększając szanse, że rekruter Cię zauważy — musisz być aktywny na LinkedIn.
• Raporty dotyczące aktywności w wiadomościach: Gdy rekruter znajdzie Twój profil za pomocą wyszukiwarki, naturalnie będzie chciał wysłać Ci wiadomość. Widzi jednak również średni czas, jaki zajmuje Ci odpowiadanie na wiadomości. Jeśli średni czas jest długi, rekruterzy rzadziej będą do Ciebie pisać. To ponownie zachęca użytkowników do aktywnego korzystania z wbudowanego komunikatora LinkedIn.
• Współtworzenie treści: Ta funkcja jest stosunkowo nowa. LinkedIn opracowuje temat i zaprasza osoby posiadające odpowiednią wiedzę oraz doświadczenie do wspólnego stworzenia artykułu na jego temat.

To właśnie na ostatniej funkcji chcemy się dziś skupić.

Współtworzenie treści (nawet na etapie MVP) odniosło ogromny sukces w LinkedIn pod względem wpływu na kluczowe wskaźniki zaangażowania i wzrostu.

Zespół LinkedIn wykorzystał podstawy psychologii człowieka, aby zapewnić wysoki poziom zaangażowania w tę funkcję. Oto sztuczki, które zastosowali:

• Sprawianie, że użytkownicy czują się wyjątkowi: LinkedIn wysyła Ci powiadomienie (oraz wiadomość e-mail) z informacją, że jesteś jedną z nielicznych wyjątkowych osób wybranych do napisania tego artykułu. Oczywiście zwiększa to Twoją pewność siebie jako specjalisty w swojej dziedzinie i sprawia, że chętniej pracujesz nad tym artykułem.
• Pomaganie użytkownikom w wyróżnieniu się: Drugą sztuczką motywującą użytkowników do napisania artykułu jest to, że osoba tworząca treści edukacyjne jest postrzegana jako wysoko wykwalifikowany specjalista w swojej dziedzinie. Poza tym, że pomaga to użytkownikom dobrze się ze sobą czuć, pozwala im również wyróżnić się i zwiększyć szanse na zdobycie zleceń lub zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne.

Zwiększanie zaangażowania nie było jedynym celem strategii produktowej LinkedIn. Wspólne pisanie artykułów stworzyło również dla LinkedIn pętlę treści tworzonych przez użytkowników (UGC). Pętla UGC to proces obejmujący:

1. Użytkownicy tworzący treści (stąd nazwa) na Twojej platformie
2. Indeksowanie tych treści przez wyszukiwarki
3. Osoby szukające tego rodzaju treści za pomocą wyszukiwarki internetowej znajdują ten artykuł i trafiają na Twoją platformę
4. Część tych osób rejestruje się w Twoim produkcie i tworzy własne treści
5. Powtórzenie procesu od kroku 1.

Piękno pętli UGC polega na ich samowystarczalności, ponieważ wynik tej pętli (nowy użytkownik) staje się danymi wejściowymi w kolejnej iteracji pętli (osoby tworzące treści).

Wprowadzenie tej funkcji znacząco zwiększy zatem tempo rozwoju LinkedIn.

Najważniejsze wnioski

Sukces LinkedIn związany ze wspólnym tworzeniem artykułów uczy nas następujących rzeczy:

• Za pomocą jednej funkcji można realizować wiele celów. W tym przypadku wspólne artykuły pozwoliły LinkedIn zwiększyć poziom zaangażowania i przyczyniły się do wzrostu.
• Pętle wzrostu, w tym pętla UGC, są potężnymi narzędziami w odpowiednich rękach. Dzięki swojej samowystarczalności mogą nadal przyciągać nowych użytkowników bez konieczności poświęcania na to dodatkowego wysiłku.

4. Iteracyjne doskonalenie Google Maps

W porównaniu z innymi obecnymi na rynku gigantami technologicznymi Google wyróżnia się ogólną strategią produktową.

W przeciwieństwie do Apple, które przed premierą produktu dopracowuje swoje wyroby w najdrobniejszych szczegółach, Google zazwyczaj udostępnia niedopracowany produkt MVP. Czy w takim razie Apple lepiej radzi sobie z rozwojem produktów? Nie, zarówno Google, jak i Apple tworzą fantastyczne produkty. Różnią się jedynie stylem i sposobem ustalania priorytetów.

Istnieje dobry powód, dla którego Google najpierw udostępnia produkty o minimalnej wymaganej funkcjonalności. Dzięki temu może:

• Oszczędzać zasoby i czas na produktach, które mogą ponieść porażkę. Z tego powodu Google słynie z wycofywania szerokiej gamy produktów. To standardowy proces w Google: firma tworzy coś niewielkiego, wprowadza to na rynek, a następnie albo kontynuuje rozwój, albo wycofuje produkt.
• Testować kluczowe hipotezy produktowe przed podjęciem decyzji o ukończeniu produktu. Proces decyzyjny Google w dużej mierze opiera się na metodzie naukowej. Firma nie przeznaczy znacznych zasobów na produkt, dopóki nie zgromadzi danych empirycznych potwierdzających jego potencjalny sukces. 
• Zbierać opinie klientów. Zespoły produktowe Google chcą opierać funkcje i projekty na tym, czego oczekują klienci, dlatego udostępniają produkty MVP, a nawet prototypy, wyłącznie po to, by dowiedzieć się, co myślą o nich użytkownicy, i tworzyć mapę drogową produktu na podstawie rzeczywistych problemów użytkowników.
• Testować integrację produktu z całym ekosystemem. Google nie chce jedynie, aby użytkownicy korzystali z danego produktu — chce również, by zwiększał on ich utrzymanie w ekosystemie firmy. Dlatego ten punkt jest niezbędnym elementem definicji udanego produktu.

Ta logika ma zastosowanie do wszystkiego, w tym do nowych funkcji, dużych inicjatyw, elementów projektu produktu, a nawet zupełnie nowych produktów.

Google Maps jest jednym z najbardziej wyrazistych przykładów takiego podejścia. W momencie premiery była to jedynie mapa internetowa bez istotnych funkcji. Oczywiście nie był to produkt docelowy w zamyśle firmy. Google chciało jednak rozwijać go na podstawie potrzeb użytkowników, a nie własnego wyobrażenia o tym, co należy zrobić.

Dzięki ciągłemu zbieraniu opinii użytkowników, organizowaniu z nimi sesji dotyczących generowania pomysłów oraz poznawaniu opinii zewnętrznych interesariuszy (np. władz miejskich, które mogły dostarczać aktualnych informacji o planowanych pracach budowlanych) firma mogła stopniowo ulepszać mapę.

Dzięki temu obecna wersja Google Maps jest po prostu fantastyczna. Potrafi przewidywać korki na podstawie dużych wydarzeń w mieście (np. meczu piłkarskiego), wyświetlać trasy nawigacji w czasie rzeczywistym, w tym trasy piesze i uwzględniające różne rodzaje transportu publicznego, a także oferuje wiele innych funkcji.

Najważniejsze wnioski

Apple, Microsoft, Netflix, Slack i wiele innych firm dokładają wszelkich starań, aby stosować klasyczne najlepsze praktyki produktowe, ale żadna z nich nie zbliża się do poziomu Google.

Główne pytanie w tym studium przypadku brzmi więc: —czy te teoretyczne metodologie produktowe działają? Odpowiedź brzmi: TAK! Google Maps (ze swoją ogromną rentownością) jest tego żywym dowodem.

5. Strategiczna ekspansja rynkowa Ubera

Ostatnia historia, o której chciałem opowiedzieć, koncentruje się bardziej na strategii marketingowej jako części ogólnej strategii produktu. Porozmawiajmy konkretnie o ekspansji Ubera na rynku.

Ambitni współzałożyciele Ubera nie mogli ograniczyć się do przewozu osób na żądanie i postanowili spróbować swoich sił także na dodatkowych rynkach.

Po pierwsze, miała miejsce ekspansja geograficzna. Uber zrozumiał, że segmentacja rynku, którą stosował w Stanach Zjednoczonych, niekoniecznie będzie odpowiadać segmentacji w innych krajach. Dlatego przeprowadził szeroko zakrojone badania w krajach, do których chciał wejść, aby zrozumieć występujące tam konkretne potrzeby użytkowników, graczy na rynku, a także otoczenie prawne i infrastrukturalne.

Na przykład w krajach z ograniczonym dostępem do mobilnego internetu dodano możliwość zamawiania przejazdu przez SMS.

Po drugie, Uber zaczął rozszerzać działalność na rynki pokrewne w Stanach Zjednoczonych. Po zbudowaniu solidnej infrastruktury dla użytkowników zamawiających transport przez internet firma szybko zrozumiała, że może zrobić to samo w przypadku jedzenia. W związku z tym wprowadziła usługę Uber Eats, która umożliwia klientom zamawianie jedzenia z lokalnych restauracji. Tak więc następnym razem, gdy podczas wakacji w Indiach będziesz mieć ochotę na dostawę, możesz skorzystać z aplikacji Uber, aby ją zamówić.

Najważniejsze wnioski

Sukces Ubera w ekspansji na wiele rynków uczy nas, jak ważne jest wykorzystanie istniejących możliwości w celu wejścia do istniejącego segmentu z nieuczciwą przewagą. Stworzenie Uber Eats byłoby trudne, gdyby firma nie dysponowała już dobrze rozwiniętą infrastrukturą.

Tak, teoria produktu działa w prawdziwym życiu

Mam nadzieję, że udało mi się przekonać Cię, że najlepsze praktyki dotyczące produktów, o których czytałeś, rzeczywiście działają. Niezależnie od tego, czy pracujesz w technologicznej korporacji, czy w małym startupie, wdrożenie niektórych praktyk wspomnianych w tym artykule może sprawić, że Twoja organizacja trafi do studium przypadku kogoś innego!

Nie zapomnij zapisać się do naszego newslettera, aby otrzymywać więcej materiałów i przewodników dotyczących zarządzania produktem, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne spostrzeżenia liderów oraz ekspertów z branży.