Spis treści
- Lista kontrolna warsztatu
- Przygotowanie podstaw udanego warsztatu
- 5 ram projektowych do zestawu narzędzi kierownika produktu
„Ustrukturyzowana innowacja”. Takiego sformułowania użyłem, opisując koledze zajmującemu się projektowaniem UX mój ściśle ograniczony czasowo warsztat przed firmowym wyjazdem poświęconym produktowi w 2022 roku. Naszym celem było ukształtowanie wizji produktu firmy na 2025 rok, a każdemu z nas przydzielono obszar, na którym miał się skupić. Wybrałem serię ram projektowych, które miały pomóc osiągnąć ten cel.
Kolega zapytał, czy nie martwiłem się, że zostawię niewiele czasu na kreatywne myślenie. Odpowiedziałem, że nie, ponieważ warsztat oparty na myśleniu projektowym bez struktury lub jasno określonych celów jest po prostu interesującą (i łatwą do zapomnienia) rozmową.
Dla osób, które postrzegają strukturę jako wroga kreatywności, może to być nieco kontrowersyjny pogląd. Z czasem przekonałem się, że prawda jest zupełnie odwrotna.
Jako kierownik produktu i były dziennikarz zauważyłem, że mamy skłonność do porządkowania myślenia za pomocą różnych podświadomych narzędzi i ram. Na przykład niemal dwie trzecie specjalistów tworzy listę, aby uporządkować nieukończone zadania kłębiące się w ich głowach.
Badania wykazały również korzyści z prowadzenia dziennika dla pobudzania kreatywności i porządkowania myśli. Kiedy niemal dziesięć lat temu wciąż pracowałem jako dziennikarz, poświęcałem więcej czasu na konspekt artykułu niż na sam artykuł.
Metodyki myślenia projektowego są popularnymi narzędziami wykorzystywanymi zarówno przez technologiczne startupy, jak i gigantów, w celu innowacji produktowej. Są one jednak jedynie sformalizowanymi wersjami struktur myślowych, po które sięgamy każdego dnia.
W środowisku warsztatowym prawdopodobnie masz ze swoją grupą tylko jeden dzień — a być może nawet mniej. Jeśli nie zapewnisz tych ram, gdy czas jest ograniczony, uczestnicy będą zmuszeni poświęcić czas na samodzielny wybór ramy, której użyją.
Moim celem podczas każdego warsztatu poświęconego generowaniu pomysłów na produkt jest zapewnienie uczestnikom swobody jasnego i kreatywnego myślenia poprzez zdjęcie z nich ciężaru samodzielnego strukturyzowania własnej kreatywności.
Warsztat, o którym wspomniałem na początku tego artykułu, zakończył się dużym sukcesem: przyniósł ponad 50 nowych przypadków użycia przez klientów, wstępny projekt interfejsu użytkownika oraz ogólny kierunek rozwoju produktu na 2025 rok. Opisane poniżej aktywności mogą pomóc Ci osiągnąć to samo — nawet przy ściśle ograniczonym czasie.
Brak przygotowania to przygotowanie do porażki…
Zanim przejdziemy dalej, oto lista kontrolna, która pomoże upewnić się, że przygotowałeś wszystko do udanego warsztatu, zanim jeszcze się on rozpocznie.
Lista kontrolna warsztatu
- Uczestnicy o zróżnicowanych zestawach umiejętności: Aby zapewnić szeroki zakres perspektyw, wybierz członków zespołu z różnych dziedzin, w tym zarządzania produktem, tworzenia produktu, projektowania UX, marketingu i sukcesu klienta.
- Materiały przygotowawcze i harmonogram opublikowane z wyprzedzeniem: Możesz zebrać persony użytkowników, diagramy przepływów pracy, wcześniej przeprowadzone badania użytkowników* oraz dowolne materiały do przeczytania z internetu, które mogą pomóc grupie generować pomysły dotyczące klientów i rynku. (*Jeśli nie masz jeszcze wielu takich materiałów, tutaj znajdziesz świetne wprowadzenia do planowania badań UX i procesu badań projektowania UX.)
- 3–5 aktywności z jasnymi instrukcjami: Właśnie o tym czytasz! Upewnij się, że Twoje aktywności zostaną opublikowane z wyprzedzeniem, wraz z jasnymi instrukcjami do każdej z nich.
- Materiały do każdego ćwiczenia (i wystarczająca ilość dla wszystkich): Praca nad produktem i projektowaniem nie musi odbywać się wyłącznie w głowie. Aby urozmaicić zajęcia, nie zapomnij o rekwizytach! Przed warsztatami stacjonarnymi często kupuję karteczki samoprzylepne, markery do tablic suchościeralnych, naklejki w kropki i inne materiały. Pamiętaj, że jeśli Twój zespół pracuje zdalnie, posiadanie odpowiednich materiałów oznacza korzystanie z właściwego oprogramowania do zarządzania pomysłami.
- Czas na przerwy: Jest to szczególnie ważne, jeśli prowadzisz całodniowe lub wielodniowe warsztaty.
- Jasno określone cele i rezultaty: Określ cele z wyprzedzeniem, aby zapewnić wszystkim uczestnikom możliwość ukierunkowania się na Twoje założenia. Jeśli Twoim celem jest zdefiniowanie nowego produktu, funkcji, interfejsu użytkownika lub celu produktu, przedstaw go jasno. Ponadto określ zakres warsztatów i wszelkie założenia przyjęte z wyprzedzeniem.
Have an account? Log In
Przygotowanie do udanych warsztatów
Po tygodniach (a może miesiącach?) przygotowań wreszcie nadszedł ten moment. Dzień warsztatów!
Po wygłoszeniu inspirującego wprowadzenia, rozdaniu wydrukowanych kopii materiałów do lektury przed warsztatami, odłożeniu telefonów i wyciszeniu ich (powiadomienia, w przeciwieństwie do ograniczania czasu, zabijają kreatywność!) oraz omówieniu procesów projektowych, z których będziecie korzystać, czas przejść do pierwszego ćwiczenia.
Podobnie jak dobra książka, każdy warsztat potrzebuje początku, środka i końca. Lubię dzielić ćwiczenia na trzy kategorie: odkrywanie problemu, analiza problemu i rozwiązywanie problemu.
5 modeli projektowych do Twojego zestawu narzędzi PM
Część 1: Odkrywanie problemu
Ćwiczenia związane z odkrywaniem problemu koncentrują się głównie na materiałach przygotowawczych przekazanych wcześniej. Ćwiczenia te powinny zapewnić wszystkim uczestnikom jednakowe zrozumienie klienta lub interesariusza, któremu ma służyć rezultat warsztatów.
Od przepływów pracy do możliwości
Przeanalizuj zdefiniowany wcześniej przepływ pracy klienta pod kątem punktów tarcia. Punkty tarcia stają się możliwościami dla nowych produktów i funkcji.
Analiza przepływu pracy to model UX, który pozwala uczestnikom zapoznać się z frustracjami, problemami i potrzebami użytkownika końcowego. To ćwiczenie dotyka sedna naszego najważniejszego celu jako menedżerów produktu — tworzenia właściwego produktu.
Skąd wiemy, że tworzymy właściwy produkt dla właściwego rynku? Jak uniknąć często kuszącej pułapki tworzenia rozwiązania dla problemu, który nie istnieje?
Zdobywając dogłębną znajomość codziennego doświadczenia użytkownika, od chwili do chwili, możemy zidentyfikować i podjąć się prac o największym wpływie.
Analiza przepływu pracy prowadząca do identyfikacji możliwości zaczyna się od prostego diagramu przepływu pracy. Jeśli wcześniej nie korzystałeś z takiego diagramu, możesz rzucić okiem na poniższy przykład. Wiele popularnych narzędzi do projektowania produktów, takich jak Miro, Mural i Figma, zawiera gotowe szablony pomagające tworzyć przejrzyste diagramy przepływu pracy.
Najlepiej przesłać te diagramy w pakiecie materiałów do lektury przed warsztatami, aby dać uczestnikom czas na zapoznanie się z nimi.
Preferuję przeprowadzenie tego ćwiczenia z wykorzystaniem wydruków każdego przepływu pracy oraz długopisów lub markerów. Można je jednak łatwo dostosować do interfejsów cyfrowych, jeśli nie masz możliwości spotkania się z zespołem osobiście.
Gdy wszyscy mają już fizyczny lub cyfrowy dostęp do diagramu przepływu pracy, kolejnym krokiem jest przeznaczenie 10–15 minut na zapoznanie się przez uczestników z przepływami pracy i udokumentowanie wszystkiego, co stanowi możliwość dla naszego produktu: punktów tarcia, problemów, istotnych potrzeb, momentów satysfakcji itp.
Pod koniec ćwiczenia członkowie grupy prawdopodobnie będą mieli znacznie lepsze wyczucie problemów, które należy rozwiązać dla docelowego klienta.
Author's Tip
Choć do tego ćwiczenia wystarczy przepływ pracy, najlepiej uzupełnić go jedną lub kilkoma personami użytkowników.
Część 2: Analiza problemu
Ćwiczenia związane z analizą problemu pogłębiają analizę klienta przeprowadzoną w Części 1 poprzez identyfikację najważniejszych, najpilniejszych i najbardziej istotnych problemów do rozwiązania. Przy nieskończonym wyborze problemów, którymi można się zająć, ten etap ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia menedżerowi produktu całościowego obrazu wartości rozwiązania każdego z nich — oraz tego, dla kogo ta wartość powstaje.
Skoro zidentyfikowano już opinie i/lub problemy, nadszedł czas, aby określić ich pilność dla klientów lub interesariuszy.
Mapowanie podobieństw
Grupuj problemy lub opinie klientów w większe obszary tematyczne, aby lepiej zrozumieć, które potrzeby klientów są najbardziej palące.
Mapowanie podobieństw to metoda projektowa polegająca na grupowaniu elementów na podstawie podobnych tematów.
Jeśli połączysz mapowanie podobieństw z opisaną powyżej aktywnością polegającą na przejściu od przepływu pracy do możliwości, wystarczy poprosić grupę o przekształcenie notatek, które wcześniej zapisała lub wpisała w przepływie pracy, w punkty do pogrupowania. Problemy, potrzeby itp. można również zaczerpnąć z wcześniej zebranych opinii klientów.
Zanim pozwolisz grupie rozpocząć pracę, koniecznie wyjaśnij, że celem jest stworzenie wizualnej reprezentacji najbardziej znaczących problemów, które możemy rozwiązać dla użytkownika. Uważam, że pomocne jest wcześniejsze zdefiniowanie kilku „kategorii nadrzędnych”, zanim grupa rozpocznie sortowanie, ale jest to opcjonalne i zależy od dostępnego czasu oraz liczby punktów, które chcesz pogrupować. Do popularnych kategorii nadrzędnych należą problemy klientów, potrzeby, a nawet zadania do wykonania.
Po określeniu większych kategorii nadrzędnych grupa może rozpocząć przypisywanie punktów do podkategorii należących do każdej z nich. Jest to często najbardziej angażująca i interaktywna część warsztatów. Prowadzący powinien starać się kierować dyskusją, ale najlepiej pozwolić grupie podążać za własną wyobraźnią.
Hierarchia powinna wyglądać mniej więcej tak:
To ćwiczenie można również z łatwością przeprowadzić zdalnie za pomocą narzędzi Miro lub Mural.
Po uporządkowaniu punktów według kategorii nadrzędnych i podkategorii prowadzący warsztaty może skupić się na jednej kategorii nadrzędnej lub przeprowadzić ćwiczenie z mapowania podobieństw w ramach każdej kategorii, w zależności od celów warsztatów, ich zakresu oraz wielkości grupy.
Kategorie i podkategorie, pod którymi znajduje się najwięcej karteczek samoprzylepnych, reprezentują najbardziej pilne i palące kwestie, którymi należy zająć się z perspektywy użytkownika końcowego. Następnie grupa przejdzie do kolejnego etapu: rozwiązywania problemów.
Obejrzyj poniższy film, aby zobaczyć przykład ukończonego ćwiczenia z mapowania podobieństw.
Author's Tip
Jeśli grupa jest wystarczająco duża, aby nie każdy pomysł mógł przejść do etapu rozwiązywania problemów podczas warsztatów, głosowanie za pomocą kropek to świetny sposób na zawężenie wyboru.
Jeśli pracujecie stacjonarnie, możesz rozdać naklejki, żetony do bingo lub cokolwiek, co masz pod ręką, aby utworzyć “kropki”, za pomocą których uczestnicy zagłosują na pomysły mające przejść do kolejnego etapu. Jeśli prowadzisz warsztaty cyfrowe, narzędzie to można łatwo dostosować do użycia w Miro lub Mural, wykorzystując okrągłe kształty kropek jako „naklejki” oraz cyfrowe „karteczki samoprzylepne”.
Ćwiczenie jest najbardziej skuteczne, gdy uczestnicy otrzymują tylko ograniczoną liczbę kropek (głosów), co zmusza ich do dokładnego rozważenia każdego pomysłu.
Część 3: Rozwiązywanie problemów:
Działania związane z rozwiązywaniem problemów doprowadzają teoretyczną pracę nad projektowaniem UX do praktycznego finału. Jako menedżerowie produktu jesteśmy zaprogramowani na znajdowanie rozwiązań, ale trudno określić moment, w którym zakończono wystarczającą ilość teoretycznej analizy, aby podejmować decyzje.
Faktem jest, że można analizować problem w nieskończoność. Aby tego uniknąć, częścią naszej roli jest podejmowanie decyzji przy niepełnych informacjach. Zawsze będziemy mieć możliwość iteracyjnego rozwijania tych pomysłów poprzez przeprowadzanie testów użyteczności lub późniejsze dostosowywanie doświadczeń użytkownika.
Działania, które omawiam w tej sekcji, pomagają uczestnikom warsztatów przekształcić dogłębne zrozumienie użytkownika końcowego w uporządkowaną według priorytetów listę prac związanych z rozwojem produktu.
Stwierdzenia „Jak moglibyśmy”
To działanie można przeprowadzić na początku lub na końcu warsztatów i jest ono skuteczniejsze w pracy grupowej. Zwykle rozpoczyna się od pytania „jak moglibyśmy” lub określenia problemu i pozwala uczestnikom opracowywać nieszablonowe pomysły, które prowadzą do rozwiązań.
Istnieje wiele różnych sposobów przeprowadzenia udanego działania „jak moglibyśmy”, które można zrealizować jako część większych warsztatów lub samodzielnie, jako proste ćwiczenie ideacyjne.
W opisanym powyżej formacie warsztatów grupa wspólnie opracowałaby stwierdzenia „jak moglibyśmy” na podstawie problemów, potrzeb lub zadań do wykonania zidentyfikowanych podczas ćwiczenia mapowania podobieństw.
More Articles
Na przykład...
Załóżmy, że odkryto, iż głównym „zadaniem do wykonania” klienta jest udostępnianie dokumentacji w całej organizacji w celu współpracy w czasie rzeczywistym, ale uprawnienia i śledzenie zmian stanowiły problemy uniemożliwiające osiągnięcie tego celu. W tym przypadku stwierdzenie „jak moglibyśmy” mogłoby brzmieć następująco:
„Jak moglibyśmy umożliwić naszym użytkownikom łatwą współpracę ze współpracownikami, jednocześnie zapewniając, że właściwe osoby mają dostęp do odpowiedniej dokumentacji we właściwym czasie?”
Po zawężeniu listy najważniejszych stwierdzeń „jak moglibyśmy” nadchodzi czas na przejście do generowania pomysłów na funkcje. Może się to wydawać dużym krokiem, ale na tym etapie uczestnicy są już tak zanurzeni w doświadczeniach użytkownika, że prawdopodobnie mają kilka pomysłów, którymi mogą się podzielić.
Istnieje wiele sposobów, aby pomóc grupie wykonać ten krok. Dwie metody, na których często polegam, to pisanie scenariuszy i szkicowanie.
Pisanie scenariuszy polega na tym, że każdy uczestnik warsztatów wyobraża sobie, jak użytkownik końcowy mógłby zacząć korzystać z aplikacji, a następnie jakie byłyby jego doświadczenia podczas korzystania z niej. Każdy uczestnik pisze potem krótką historię przedstawiającą jego wizję tego, w jaki sposób produkt lub funkcja spełnia potrzeby użytkownika opisane w stwierdzeniu „jak moglibyśmy”.
Szkicowanie daje grupie również możliwość wykazania się kreatywnością, pozwalając jej wyobrazić sobie i naszkicować przepływ pracy lub interfejs użytkownika funkcji, która spełnia założenia stwierdzenia „jak moglibyśmy”. Do ćwiczenia szkicowania można wybrać narzędzia cyfrowe, takie jak Balsamiq lub inne narzędzia UX. Szkice te często stają się zalążkiem projektu skoncentrowanego na użytkowniku.
W zależności od wielkości grupy można również zaoferować obie możliwości i pozwolić uczestnikom wybrać tę, z którą czują się bardziej komfortowo. W obu tych ćwiczeniach grupie należy zapewnić około 10-20 minut ciszy, aby każdy mógł indywidualnie przemyśleć dyskusje z danego dnia i zdecydować, jak najlepiej odpowiedzieć na stwierdzenie „jak moglibyśmy”.
To powinna być najmniej ustrukturyzowana część warsztatów. Członkowie grupy mają już teraz wiedzę pozwalającą im samodzielnie zająć się celami.
Pamiętaj, aby zachować wszystkie rezultaty tego i poprzednich ćwiczeń, do których można będzie wrócić podczas oceny pomysłów. Nawet pomysły, które tym razem nie zostaną wybrane, mogą w przyszłości przerodzić się w interesujące projekty projektowe.
Wpływ a nakład pracy:
Narzędzie do ustalania priorytetów prac według nakładu pracy i wpływu. Po zdefiniowaniu pomysłów na funkcje umieść je na macierzy wpływu i nakładu pracy.
Macierz wpływu i nakładu pracy (znana również jako macierz wartości i nakładu pracy) jest popularnym narzędziem wśród menedżerów produktu, a także moim ulubionym sposobem na zakończenie warsztatów.
Po pojawieniu się podczas całodziennej dyskusji wielu niesamowitych pomysłów nadchodzi czas, aby ocenić każdy z najlepiej ocenianych pomysłów pod kątem jego potencjalnego wpływu na klienta oraz nakładu pracy potrzebnego do urzeczywistnienia każdego z nich.
Grupa powinna wspólnie omówić każdy pomysł i uzgodnić, w którym miejscu macierzy powinien się znaleźć. Wykonanie tego ćwiczenia w grupie ma kluczowe znaczenie, ponieważ pomaga zrównoważyć wszelkie uprzedzenia, jakie poszczególni uczestnicy mogą mieć w odniesieniu do wpływu własnych pomysłów.
Pod koniec tego ćwiczenia powinno być łatwo rozpoznać, które elementy kwalifikują się jako „szybkie sukcesy”, a które elementy o dużym wpływie mogą wymagać więcej czasu i zasobów. Co jeszcze ważniejsze, powinno być jasne, których elementów — ze względu na ich niewielki wpływ i duży nakład pracy — w ogóle nie warto realizować.
Złap piorun w butelkę!
W idealnym świecie menedżerowie produktu zawsze mieliby możliwość przeprowadzenia długich warsztatów projektowych obejmujących wszystkie te działania przed przygotowaniem swoich PRD. Niestety, rzadko tak się zdarza.
Zaletą opisanych powyżej działań jest ich duża elastyczność. Można je przeprowadzać pojedynczo lub łączyć ze sobą. Można je również realizować z grupami wirtualnymi, grupami o różnej liczebności, asynchronicznie albo w ciągu wielu dni.
Niezależnie od tego, na co pozwala czas Twój lub Twoich współpracowników, regularne angażowanie się w kreatywne ćwiczenia jest niezbędną częścią pracy menedżera produktu.
Choć w najbardziej intensywne dni może się tak nie wydawać, naszą główną rolą nie jest po prostu zarządzanie listą zadań. To, co wyróżnia nas w branży, to umiejętność wykorzystania własnej kreatywności — oraz kreatywności innych osób — do tworzenia wysokiej jakości pomysłów na produkty.
Przy ograniczonej liczbie godzin w ciągu dnia podejście Ustrukturyzowanej innowacji do warsztatów myślenia projektowego po prostu zwiększa Twoje szanse na złapanie pioruna w butelkę.
Jeśli spodobał Ci się ten artykuł, koniecznie zajrzyj do naszego newslettera, aby zapoznać się z najlepszymi w branży treściami na temat zarządzania produktem!