Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie 5 nawyków może przyspieszyć cykle rozwoju produktów? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami firm i autorami, którzy mogą podzielić się historiami oraz spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktów. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność rozmawiać z Mattem Baxterem.
Matt Baxter
Matt Baxter ma niemal dwudziestoletnie doświadczenie w rozwoju produktów cyfrowych w wielu branżach. Dzięki podstawom zdobytym w zakresie tworzenia stron internetowych i projektowania doświadczeń użytkownika został menedżerem produktu, aby pomagać firmom koncentrować się na maksymalizowaniu wpływu ich produktów cyfrowych na klientów i biznes. W ciągu ostatnich kilku lat zajmował się przywództwem produktowym w technologicznych startupach, a obecnie jest dyrektorem ds. zarządzania produktem w firmie Bestow.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby dowiedzieć się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam historię o tym, co skłoniło Cię do wyboru tej konkretnej ścieżki kariery?
Od zawsze interesowałem się technologią i odkrywaniem, jak działają różne rzeczy. Moja mama kupowała dla mnie starą elektronikę w sklepach z używanymi rzeczami, żebym mógł ją rozkładać na części! Rozpoczynając studia, wiedziałem, że chcę pracować w branży technologicznej i zdobyć wykształcenie inżynierskie. W tym czasie natrafiłem na książkę Projektowanie interakcji, która przedstawia historie wpływowych projektantów technologii. Ta książka była moim pierwszym wprowadzeniem do koncepcji projektowania produktów. Do tego momentu nie zdawałem sobie sprawy, że istnieją zawody nie tylko polegające na sprawianiu, by technologia działała, lecz także na projektowaniu jej z myślą o ludziach. Po ukończeniu studiów zająłem się tworzeniem oprogramowania i projektowaniem doświadczeń użytkownika. Wtedy zdałem sobie sprawę, że mogę połączyć swoją wiedzę i przejść do zarządzania produktem, mając solidne zrozumienie tego, jak powstają produkty programistyczne.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które w szczególny sposób wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktów i doświadczenia użytkownika?
Jeden z moich pierwszych dyrektorów kreatywnych często powtarzał: „Dziel się wcześnie i dziel się często”. Podkreślał znaczenie regularnego otrzymywania informacji zwrotnych i wprowadzania kolejnych iteracji. Ta wczesna lekcja ukształtowała moje podejście do rozwoju produktów, ucząc mnie wartości krytycznych informacji zwrotnych na wczesnym etapie każdego projektu. Co ważniejsze, rozwinęła moją umiejętność przyjmowania wszelkich informacji zwrotnych bez traktowania ich osobiście.
Nauczenie się otwartości i pozbycia się obaw przed dzieleniem się pracą w toku wymaga praktyki. Szybko nauczyłem się tego dzięki metodzie, którą ten zespół projektowy nazwał „Collab Lab”, podczas której każdy członek zespołu prezentował swoją pracę w toku z danego tygodnia i otrzymywał krytyczne informacje zwrotne.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć historię o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego się z niego nauczyłeś?
Nie dotyczy to konkretnie zarządzania produktem, ale jest typowym błędem popełnianym na początku kariery. Kiedy wyjeżdżałem na pierwszy urlop jako pracownik, próbowałem wykazać się sprytem, konfigurując automatyczną odpowiedź o nieobecności. Chciałem ustawić regułę, która odpowiadałaby tylko osobom z mojej firmy, ale w jakiś sposób skonfigurowałem regułę przetwarzania skrzynki odbiorczej, która natychmiast odpowiedziała na każdą wiadomość w mojej skrzynce odbiorczej, wysyłając mój komunikat.
W rezultacie wszyscy w mojej firmie otrzymali ode mnie dziesiątki wiadomości informujących ich, że jestem poza biurem. Byłem przerażony! Lekcja jest taka, że można próbować być zbyt sprytnym, a czasami najlepszym rozwiązaniem jest po prostu wybranie najprostszego rozwiązania.
Have an account? Log In
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery? Chętnie usłyszymy, co do niego doprowadziło, co się wydarzyło i jaki wpływ miało to na Twoje życie.
Moja pierwsza praca związana z zarządzaniem produktem była w startupie, którego celem było pomaganie ludziom w oszczędzaniu na lekach na receptę. Szczerze mówiąc, branża ta nie wzbudzała we mnie szczególnego entuzjazmu — zakładałem, że przemysł farmaceutyczny będzie powolny i nudny. Jednak gdy zadomowiłem się na tym stanowisku, zdałem sobie sprawę, że piękno startupu polega na tym, iż niezależnie od typowego tempa działania danej branży startup z natury wykorzystuje możliwości zmian.
Zmiana tego nastawienia pozwoliła mi dostrzec niezwykłą możliwość wywierania istotnego wpływu na życie ludzi poprzez pomaganie im w oszczędzaniu pieniędzy na kluczowych lekach. Zmieniło to mój sposób postrzegania możliwości — w branżach, które z zewnątrz mogą wydawać się powolne, może istnieć ogromny potencjał wpływania na życie ludzi. Od tamtej pory uznałem, że kluczowym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji zawodowych będzie dla mnie potencjalny wpływ, a nie to, jak efektownie dana możliwość wygląda z zewnątrz.
Czy możesz opowiedzieć nam historię trudnych chwil, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś rezygnację? Skąd czerpałeś motywację, by kontynuować, mimo że było tak trudno?
Na początku kariery miałem trudności z określeniem kierunku – zawsze podobało mi się zarówno techniczne tworzenie oprogramowania, jak i projektowanie doświadczeń użytkownika. Kiedy zdałem sobie sprawę, że zarządzanie produktem jest realnym sposobem na połączenie obu tych obszarów, przez kilka miesięcy aplikowałem na wiele stanowisk, ale szybko odrzucano moje kandydatury z powodu braku wystarczającego doświadczenia.
Byłem zniechęcony i rozważałem powrót do pracy związanej z UX, ale zdałem sobie sprawę, że znalazłem się w kluczowym momencie. Wiedziałem, że jeśli zrezygnuję zbyt wcześnie, stracę szansę na satysfakcjonującą karierę. Na szczęście nie poddałem się i ostatecznie objąłem stanowisko menedżera produktu, co w końcu doprowadziło mnie do Bestow.
Jak śledzisz trendy rynkowe i rozwój sytuacji w obszarze zarządzania produktem?
Co ciekawe, obecnie dostępnych jest wiele materiałów i społeczności internetowych poświęconych zarządzaniu produktem — kiedy po raz pierwszy usłyszałem o zarządzaniu produktem jako koncepcji, nie miałem pojęcia, od czego zacząć. Większość informacji o zarządzaniu produktem czerpię z Twittera, newsletterów e-mailowych i podcastów.
Gdybym miał polecić jedno źródło, byłby to Newsletter Lenny’ego; jest to cotygodniowy newsletter zawierający doskonałe treści dotyczące zarządzania produktem, świetny podcast oraz aktywną społeczność na Slacku. Niezależnie od tego, czy ktoś dopiero zaczyna przygodę z zarządzaniem produktem, czy ma już kilka lat doświadczenia zawodowego, jest to niezwykle wartościowe źródło.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Współpraca międzyfunkcyjna jest jednym z najbardziej skutecznych sposobów na przyspieszenie rozwoju produktu; niemal nic innego nie ma takiego potencjału. W Bestow zapewniamy stałą współpracę międzyfunkcyjną na dwa sposoby. Po pierwsze, zespoły produktowe składają się z osób zajmujących się inżynierią, produktem i projektowaniem, aby zapewnić ścisłe dopasowanie i współpracę. Po drugie, dbamy o to, aby praca nie była realizowana w silosach podczas procesu rozwoju produktu. Choć menedżerowie produktu mogą kierować fazą badawczą rozwoju, angażują inżynierów, projektantów i innych interesariuszy w definiowanie problemu. Nie ma też momentu, w którym praca jest „przerzucana przez mur” i staje się problemem innego zespołu; ściśle współpracujemy od początku do końca.
Kluczowe dla skutecznej współpracy jest pomaganie wszystkim w zrozumieniu, jak ich praca wpływa na końcowy rezultat produktu, oraz postrzeganie siebie jako osób odpowiedzialnych za wynik. Najgorsze, co może się wydarzyć, to sytuacja, w której zespoły lub działy dbają wyłącznie o własne interesy albo postrzegają swoją rolę jedynie jako dostarczenie swojej części pracy. Wszyscy odpowiadają za wynik; postrzeganie innych jako partnerów dążących do osiągnięcia tego celu ma kluczowe znaczenie dla dobrej współpracy.
Dziękuję za wszystkie te informacje. Oto główne pytanie naszego wywiadu. Na podstawie swojego doświadczenia, jakie są Twoje „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”? Jeśli możesz, podziel się historią lub przykładem dotyczącym każdego z nich.
1. Uzgodnijcie, jaki problem rozwiązujecie, zanim zaczniecie.
Wielu problemów można uniknąć, koncentrując się odpowiednio wcześnie na tym, co dokładnie chcesz osiągnąć. Takie uzgodnienie jest możliwe tylko wtedy, gdy zespół międzyfunkcyjny wyraźnie określi problem o najwyższym priorytecie do rozwiązania. Dla jasności, nie oznacza to, że na początku musicie osiągnąć pełny konsensus! Zespoły powinny być gotowe, aby „nie zgadzać się, ale się zobowiązać” do przetestowania pomysłów na rozwiązania, jednak muszą uzgodnić, jaki problem rozwiązują. Rozwój produktu zostanie zablokowany, gdy jego uczestnicy będą debatować nad rozwiązaniem, jeśli nie zgadzają się co do tego, czy problem warto rozwiązać.
2. Uczyń jasną, dobrze uporządkowaną komunikację pisemną jedną z wartości zespołu.
Stanowczo wierzę w przekonanie, że „pisanie jest myśleniem”. Zespół produktowy w Bestow promuje kulturę opartej na piśmie komunikacji; za każdym razem, gdy menedżer produktu wpada na pomysł — niezależnie od tego, czy jest to nowa funkcja naszego produktu, czy zmiana procesu w naszym zespole — przygotowuje jego opis w formie propozycji. Propozycja ta przedstawia problem lub szansę, wyjaśnia, dlaczego podjęcie działania jest teraz kluczowe, oraz jaką wartość dzięki temu uzyskamy. Następnie reszta zespołu może wejść do dokumentu, zostawić komentarze i rozpocząć dyskusję. Ten proces pomaga nam wszystkim rozwijać sposób myślenia i wzmacnia nasze propozycje.
Łatwo jest entuzjastycznie podejść do pomysłu, ale gdy zagłębisz się w szczegóły, odkrywasz nowe problemy, których wcześniej nie uwzględniłeś. Przeniesienie pomysłów do dobrze uporządkowanej formy pisemnej pozwala ujawnić błędną logikę i nieprzekonujące argumenty. Słowo pisane umożliwia wszystkim dostrzeżenie tego samego i wypracowanie silniejszego wspólnego zrozumienia. Co więcej, możesz udostępnić je osobom, których nie było w pomieszczeniu, a one otrzymają ten sam przekaz.
3. Bezwzględnie ustalaj priorytety każdej inicjatywy.
Wszystko, nad czym pracuje Twój zespół, musi mieć bezwzględnie ustalone priorytety, aby można było zrozumieć, jaki będzie wpływ na firmę i klientów. Wiele rzeczy może brzmieć jak dobre pomysły lub dobre wykorzystanie czasu, ale ocena wpływu przedstawia inną historię.
4. Nadaj priorytet szybkiemu uczeniu się zamiast osiąganiu właściwego rezultatu za pierwszym razem.
Tworzenie produktu polega na opracowywaniu czegoś nowego i innowacyjnego, co często oznacza robienie czegoś, czego nikt wcześniej nie robił. Przed wprowadzeniem produktu na rynek łatwo utknąć w paraliżu analitycznym, martwiąc się, czy wybrano właściwy zestaw funkcji i czy produkt odniesie sukces. Wielu rzeczy można nauczyć się dopiero po wprowadzeniu produktu na rynek i obserwowaniu reakcji klientów. Oczywiście należy minimalizować istotne ryzyko i wykorzystywać myślenie krytyczne, ale im dłużej trwa wprowadzenie produktu na rynek, tym bardziej zwiększa się ryzyko stworzenia niewłaściwego rozwiązania.
5. Czas na ciche czytanie podczas spotkań.
Wiele zespołów produktowych narzeka, że spotkania zajmują cenny czas, ale przekonałem się, że rozwój produktu spowalniają wyłącznie źle prowadzone spotkania. Bardzo skutecznym sposobem na zapewnienie, że wszyscy są zgodni przed rozpoczęciem spotkania, jest udostępnienie informacji na piśmie i przeznaczenie pierwszych kilku minut spotkania na ciche czytanie. Dzięki temu każdy może na czas przyswoić informacje, które nadal są świeże i gotowe do omówienia.
Jakie są najczęstsze pułapki, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
Gdy pojawia się problem, zawsze mamy odruch, by od razu przejść do rozwiązań, ale jest to największa pułapka, jaką zaobserwowałem. Gdy zespół pomija dokładny etap rozpoznania, często jest przekonany, że szybko uda się opracować proste rozwiązanie. Nieuchronnie zespół zaczyna krążyć wokół decyzji dotyczącej rozwiązania.
Poza nadaniem priorytetu rozpoznaniu istnieją dwa sposoby, dzięki którym zespoły produktowe mogą tego uniknąć. Pierwszy polega na zapewnieniu międzyfunkcyjnego rozpoznania — w spotkaniach dotyczących definiowania problemu powinni również uczestniczyć projektanci, inżynierowie i interesariusze. Widziałem zespoły, które uważały rozpoznanie za coś, czym zajmują się wyłącznie menedżerowie produktu i interesariusze, ale wyniki są znacznie lepsze, gdy zaangażowane są wszystkie dziedziny. Drugi sposób polega na zapewnieniu międzyfunkcyjnego porozumienia co do rozwiązywanego problemu. Zachęcam moje zespoły, aby przed rozpoczęciem etapu opracowywania rozwiązania upewniły się, że wraz z innymi osobami mają jasno określone i wspólne rozumienie rozwiązywanego problemu.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której podczas cyklu rozwoju produktu musiałeś dokonać trudnego wyboru między szybkością a jakością, i jaki był rezultat tej decyzji?
Uważam, że przedstawianie tego jako wyboru „szybkość kontra jakość” nie zawsze jest właściwym sposobem tworzenia produktu, ponieważ brzmi tak, jakby jedną z opcji było dostarczenie czegoś o niskiej jakości. W takim podejściu najbardziej odczują to klienci. Przerzucanie tego ciężaru na klientów nigdy nie jest czymś, co powinien robić doskonały zespół produktowy.
Lepszym sposobem przedstawienia tego kompromisu jest wybór między szybkością a zakresem. W większości przypadków można dostarczyć produkt klientom, ograniczając zakres do kluczowych elementów, które zaspokajają ich najważniejsze potrzeby, bez uszczerbku dla jakości. W Bestow starannie równoważymy szybkość i zakres przy każdym partnerze korporacyjnym, z którym rozpoczynamy współpracę. Nawet najprostszy z pozoru produkt ubezpieczeniowy może szybko zwiększyć swój zakres, gdy przyjrzymy mu się bliżej, dlatego równoważymy terminowość i dokładność, aby na czas uruchamiać rozwiązania platformowe zapewniające naszym partnerom korporacyjnym znaczącą wartość.
More Articles
Jak ważne jest podejście do rozwoju produktu oparte na danych i czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której dane znacząco wpłynęły na proces podejmowania decyzji?
Podejście oparte na danych ma kluczowe znaczenie; bez niego priorytety będą wyznaczane wyłącznie przez osobę o najsilniejszym zdaniu lub na podstawie anegdot, które nie odzwierciedlają rzeczywistości. W Bestow wykorzystujemy dane, aby znajdować możliwości usprawnień w procesie składania wniosków. Dzięki rejestrowaniu danych z każdej części procesu możemy identyfikować miejsca, w których klienci napotykają problemy związane z doświadczeniem użytkownika. Gdy zidentyfikujemy takie możliwości, przeprowadzamy w procesie stopniowe eksperymenty. Następnie rygorystycznie wykorzystujemy dane, aby określić, czy eksperyment miał pozytywny, neutralny czy negatywny wpływ, i na tej podstawie zdecydować, czy zmiana powinna zostać wprowadzona na stałe.
W poprzednim startupie, w którym pracowałem, udostępnialiśmy klientom panel, w którym mogli sprawdzać, ile zaoszczędzili na lekach na receptę, otrzymywać przypomnienia o konieczności odnowienia recept oraz odbierać nagrody przyznawane na podstawie korzystania z usługi. Gdy dokładniej przeanalizowaliśmy dane, stało się jasne, że większość klientów nigdy nie wracała do panelu po rejestracji. Po przeanalizowaniu danych i zestawieniu ich z rodzajem produktu, który odwiedzali użytkownicy, zdaliśmy sobie sprawę, że nasze oczekiwania dotyczące sposobu korzystania przez klientów z panelu nie odpowiadały rzeczywistości. Postanowiliśmy wycofać panel, ponieważ uznaliśmy, że przy kosztach utrzymania nie był wart wysiłku naszego małego zespołu. Przenieśliśmy wszystkie funkcje do powiadomień e-mail i SMS, co przełożyło się na znacznie większe zaangażowanie klientów, którzy mogli sprawdzać swoje oszczędności i odbierać nagrody.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której opinie użytkowników doprowadziły do znaczącej zmiany strategii rozwoju produktu?
Jednym ze sposobów, w jaki z czasem zmieniła się strategia firmy Bestow, jest nasze podejście do możliwości samodzielnego przechodzenia klientów przez proces zakupu ubezpieczenia na życie. Bestow rozpoczęła działalność jako firma oferująca ubezpieczenia bezpośrednio konsumentom, aby umożliwić osobom fizycznym szybkie i łatwe uzyskanie ochrony ubezpieczeniowej na życie bez pomocy agenta lub przy jego możliwie najmniejszym zaangażowaniu. W miarę rozwijania naszej oferty Enterprise jej istotnym elementem stało się wspieranie kanału dystrybucji agencyjnej. Jako firma oferująca ubezpieczenia bezpośrednio konsumentom optymalizowaliśmy proces tak, aby klienci mogli samodzielnie przejść przez wszystkie jego etapy. Jednak podczas bliskiej współpracy z agentami ubezpieczeń na życie zrozumieliśmy, jak kluczowe jest ich zaangażowanie i wskazówki w tym procesie — mogą oni zapewnić je wyłącznie dzięki odpowiedniemu dostępowi do informacji i narzędzi. Chociaż wielu klientów może samodzielnie uzyskać ubezpieczenie na życie, nadal istnieje wiele kwestii, w których potrzebna jest pomoc agenta, aby mogli podejmować właściwe decyzje finansowe. Dzięki temu zrozumieliśmy, że należy znaleźć równowagę między zapewnieniem osobom fizycznym możliwości samodzielnego działania a umożliwieniem agentom wspierania klientów w konkretnych momentach procesu.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatny lunch? Jeśli tak, to dlaczego?
Z przyjemnością spotkałbym się z Tobim Lütke, założycielem i dyrektorem generalnym Shopify. Jestem pod ogromnym wrażeniem tego, co zbudował od podstaw, i podziwiam zasady, na których oparł Shopify. Słuchałem kilku wywiadów z nim w podcastach i zawsze robi na mnie wrażenie głębia myślenia, którą stosuje do wszystkiego. Chciałbym usłyszeć historie o tym, czego nauczył się po drodze na temat rozwoju produktów.