Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie 5 nawyków może przyspieszyć cykle rozwoju produktu? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami i autorami, którzy mogą podzielić się historiami i spostrzeżeniami ze swoich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktu. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność przeprowadzić wywiad z Alexeyem Kulakovem.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, Współzałożyciel i dyrektor generalny firmy JetStyle, kompleksowej firmy zajmującej się produkcją cyfrową (rozwój produktów, usługi cyfrowe i tworzenie stron internetowych, AR/VR/XR oraz projektowanie UX/UI). Współzałożyciel i dyrektor ds. produktu w firmie Ridero (zał. w 2014 r.), platformie do samodzielnego publikowania. Jako szef rozwoju strategii produktu Alexey kieruje się zasadami metodyki Agile; jego głównym celem w zarządzaniu cyklami rozwoju jest wczesne i ciągłe dostarczanie wartości.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z przyjemnością dowiedzieliby się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam historię o tym, co doprowadziło Cię do tej konkretnej ścieżki kariery?
W 1997 roku byłem jednym z pierwszych trzech projektantów stron internetowych w moim rodzinnym mieście. W tym czasie założyłem własne studio projektowania stron internetowych, a jednocześnie otrzymałem ofertę pracy od wydawnictwa, które potrzebowało cyfryzacji. To doświadczenie dostarczyło mi cennych spostrzeżeń na temat pracy w dużej firmie. Ostatecznie odszedłem z tego przedsiębiorstwa i uruchomiłem własny startup.
Dzięki doświadczeniu projektowemu nawiązałem kontakt z przyszłymi partnerami, którzy potrzebowali projektanta dla Ridero, platformy do samodzielnego publikowania. Ciekawość skłoniła mnie do dołączenia do nich jako partner, szczególnie że mieli lidera technicznego — specjalistę niezbędnego do skalowania działalności.
Jednak lider techniczny odszedł wkrótce po moim dołączeniu. Nieoczekiwanie zostałem szefem produktu w Ridero, a platforma ta zrewolucjonizowała krajowy rynek wydawniczy. Obecnie Ridero ma najlepszy automatyczny system składu na rynku. Dla mnie Ridero stało się doświadczeniem, które znacząco przyczyniło się do rozwinięcia moich kompetencji w projektach startupowych. Oto kilka lekcji, których nauczyłem się podczas rozwijania tego projektu:
Na przykład zrozumiałem znaczenie odpowiedniego skalowania geograficznego, ponieważ wejście najpierw na rynek krajowy z planami późniejszego wejścia na inne rynki okazało się nieskuteczne. Produkty muszą być dostosowane do specyfiki każdego rynku; innymi słowy, każdy konkretny rynek wymaga konkretnego rodzaju produktu. Kopiowanie i wklejanie tutaj nie działa.
Inną kwestią, którą dostrzegłem dzięki Ridero, było rozróżnienie między wewnętrznymi a zewnętrznymi czynnikami napędzającymi rynek. Ridero działało w modelu opartym na zewnętrznych czynnikach rynkowych: w wielu aspektach polegaliśmy na partnerach. Chociaż przyspieszyło to początkowy rozwój, sprawiło również, że staliśmy się zależni od partnerów. Aby wejść na nowe rynki, musieliśmy zorganizować podobny podział odpowiedzialności i dostosować produkty do różnych odbiorców.
Poza tym przez całą moją karierę zawodową projekty nauczyły mnie kluczowej lekcji: zaangażowany i pełen pasji dyrektor generalny jest najcenniejszym zasobem w biznesie. Zaangażowanie w niepełnym wymiarze często prowadzi do utraty pieniędzy i porażki przedsięwzięć.
W ciągu ostatnich trzech lat Ridero stało się stabilnie działającym przedsiębiorstwem, dlatego musiałem znaleźć sposób na zaspokojenie mojej osobistej pasji, jaką jest uruchamianie nowych projektów. Niedawno zostałem mentorem startupów B2B na wczesnym etapie rozwoju w ramach akceleratora korporacyjnego; moja praca polega na pomaganiu im w pozyskiwaniu inwestycji. Uruchamianie nowych projektów to dla mnie ekscytujący sposób na poczucie, że żyję.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które w szczególny sposób wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktu i doświadczenia użytkownika?
Jeśli chodzi o literaturę, najlepszą książką o rozwoju biznesu, jaką przeczytałem, jest „Test mamy: jak rozmawiać z klientami i dowiedzieć się, czy Twój biznes to dobry pomysł, kiedy wszyscy Cię okłamują” autorstwa Roba Fitzpatricka. Moim zdaniem to perełka literatury biznesowej — prosta, zwięzła, pełna przykładów i praktycznych wskazówek.
Ogólnie rzecz biorąc, wydaje mi się, że niemal wszyscy moi współpracownicy i klienci wpłynęli na moje podejście do rozwoju produktu.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej drogi, oraz o tym, czego się dzięki niemu nauczyłeś?
Cóż, popełniłem kilka takich błędów, zwłaszcza na początku swojej drogi, gdy po raz pierwszy zagłębiłem się w projekty internetowe i zetknąłem się z wyzwaniem skalowania. Właściciel wydawnictwa, dla którego pracowałem, dążąc do zwiększenia efektywności, powierzył mi kilka projektów internetowych. W 2006 roku była to ekscytująca możliwość i po prostu nie mogłem odmówić podjęcia takiego wyzwania. Jednak z powodu braku doświadczenia straciłem koncentrację, a projekty nie przyniosły większych sukcesów.
Obecnie kieruję się zasadą budowania zespołów produktowych: jeden cel na zespół, jeden zespół na przedsiębiorcę. Nie ma sensu się spieszyć i nie ma sposobu na obejście tej zasady. Była to dla mnie wspaniała szkoła życia i od tamtego dnia nauczyłem się mówić „nie”.
Sun Zi ukuł pojęcie „ziemi śmierci”, na której trzeba walczyć o przetrwanie. Choć nie lubię znajdować się w takich okolicznościach, dobrze sobie w nich radzę, ponieważ zmuszają do pełnej gotowości do działania. Startupy z natury znajdują się na „ziemi śmierci”, walcząc o przetrwanie na wczesnych etapach rozwoju produktu.
Osobiście mam już za sobą ten etap w mojej osobistej drodze przedsiębiorczej. Moje firmy, takie jak JetStyle, osiągnęły stabilność i składają się z kilku przedsiębiorców, z których każdy prowadzi własne przedsięwzięcia.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Były trzy kluczowe momenty, które ukształtowały moją drogę. Pierwszym był początek mojej kariery jako projektanta stron internetowych w 1997 roku, kiedy studiowałem w Państwowej Akademii Architektury i Sztuki. Dostawca usług internetowych zwrócił się do uczelni w poszukiwaniu specjalisty, a mój profesor polecił mnie. Połączyłem siły z przyjacielem i tak rozpoczęła się nasza droga.
Drugi przełomowy moment nastąpił podczas mojej pracy w wydawnictwie, a trzecim było moje zaangażowanie w Rideró.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś rezygnację? Skąd czerpałeś siłę, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
Mam kilka zasad, które pomagają mi przechodzić przez porażki i załamania:
Po pierwsze, muszę przyznać, że jestem pracoholikiem. We wszystkich negatywnych znaczeniach tego słowa — nie umiem odpoczywać. Wiem natomiast, że oszaleję, jeśli zostanę bez pracy. Cel odnajduję w nieustannej pracy. Z czasem uświadomiłem sobie jednak, jak ważne jest zachowanie równowagi między pracą a odpoczynkiem, gdy zacząłem odczuwać wpływ przepracowania na swoje zdrowie. Teraz staram się traktować dbanie o siebie priorytetowo.
Po drugie, motywują mnie moje osobiste zainteresowania. Mam różnorodne hobby, takie jak gry fabularne, pisanie beletrystyki, gry poważne i fantastyka naukowa. Uważam, że praca powinna być równie ekscytująca i przyjemna jak moje osobiste pasje — dlatego moje projekty są zgodne z moimi zainteresowaniami i inspirują mnie.
Następnie opracowałem zasady refleksji, które pomagają mi unikać błędów i utraty motywacji. Na początku kariery wcześnie kalkulowałem ryzyko i koszty, co często prowadziło do porzucania pomysłów na projekty, aby uniknąć strat. Teraz kieruję się zasadą, by na początkowych etapach nie analizować nadmiernie i przedkładać działanie nad przesadne rozważania.
Pasja ma kluczowe znaczenie w rozwoju produktu i nie należy jej racjonalizować. Napędza energię, inspirację i motywację przedsiębiorcy, stanowiąc lekarstwo na wypalenie zawodowe.
Pewnego razu wraz z przyszłą dyrektorką wykonawczą JetStyle pracowaliśmy nad innym projektem. Przeprowadzaliśmy analizę SWOT, a w sekcji Mocne strony zapisaliśmy: „Nic o tym nie wiemy, więc nie widzimy żadnych przeszkód”. Wtedy był to oczywiście żart, ale dziś wiem, że ma to znaczenie. Zaufanie, wizja i entuzjazm są zatem niezbędnymi siłami napędowymi. Bez nich szanse na sukces są niewielkie. Rideró nie ustrzegło się błędów, ale udało nam się stworzyć usługę samodzielnego publikowania, która łączy autorów bezpośrednio z czytelnikami — wszystko dzięki naszej silnej wierze w wolność słowa.
Jak śledzisz trendy rynkowe i zmiany w obszarze zarządzania produktem?
To tak proste, jak tylko może być: pracuję nad projektami. Dwa lata temu zacząłem pełnić rolę mentora w akceleratorze korporacyjnym, aby zapewniać zespołom produktowym wartościowe wsparcie. Aby skutecznie im pomagać, dbam o zdobycie dogłębnej wiedzy na temat poszczególnych branż, w których działają. Ponadto podczas naszych sesji burzy mózgów wymieniamy się dużą ilością informacji.
Obszary takie jak rzeczywistość wirtualna, edukacja, zarządzanie zespołami i gry fabularne przeplatają się z moją pracą i dostarczają mi cennej wiedzy. To, a także moje rozmowy ze startupami, którym mentoruję, pozwala mi zdobywać wiedzę na temat istotnych rynków.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Mentoruję zespołom produktowym na najwcześniejszych etapach rozwoju produktu i zawsze popieram wspomnianą wcześniej ideę — jeden cel na zespół, jeden zespół na przedsiębiorcę. Wygrywasz, jeśli wspólnie i indywidualnie koncentrujesz wysiłki na osiągnięciu jednego konkretnego celu.
Dzieje się tak cały czas: startupy wyznaczają więcej niż jeden cel do osiągnięcia, ponieważ wydaje się to efektywne. Moje doświadczenie pokazuje, że zanim staniesz się firmą operacyjną (co oznacza, że od tej pory możesz się rozwijać tylko wtedy, gdy rozwija się twój rynek), każde „zadanie poboczne” jest po prostu marnowaniem cennych zasobów.
Następnie zespoły, z którymi pracuję, mówią, że mają dwa równie ważne cele. W takim przypadku przypominam im, że do realizacji dwóch celów potrzebne są dwa zespoły. Powinny jednak pamiętać, że dwa zespoły będą kosztować 3-4 razy więcej niż 1 zespół, ponieważ firma będzie musiała ponosić tak zwany „podatek komunikacyjny” — zespoły będą musiały się ze sobą komunikować, a ten proces nie przybliży ich do realizacji poszczególnych celów.
Mój wniosek jest bardzo prosty: jeśli możesz uniknąć angażowania kilku zespołów, zrób to. Jeśli jest to konieczne, świetnym sposobem będzie rozdzielenie funkcji między zespół produktowy a zespół wsparcia.
W pierwszych latach rozwoju firma koncentruje się na badaniach i skalowaniu. W miarę skalowania i rozwoju pojawiają się działania operacyjne: kwestie prawne, finanse, wsparcie & sprzedaż itd. Są to zadania innego rodzaju, ale nadal muszą być obsługiwane przez działy IT. Jeśli przekażesz je zespołowi produktowemu, będzie on — mówiąc delikatnie — niezadowolony, a proces rozwoju z pewnością utknie w miejscu, podczas gdy ty będziesz rozwiązywać problemy z bramkami płatniczymi.
Aby mieć pewność, że zespół ds. funkcji i zespół wsparcia pracują zgodnie, zalecam promowanie większej integracji w firmie. Każdy pracownik powinien dokładnie rozumieć, w jaki sposób jego działania przyczyniają się do realizacji globalnego celu firmy. Komunikacja pozioma jest niezbędna, podobnie jak jasno określony system ustalania priorytetów.
Chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jedno powiązane ryzyko: firmy często wprowadzają systemy premiowe oparte na KPI. Takie podejście prowadzi jednak do pomieszania celów i wskaźników, ponieważ pracownicy będą próbowali zwiększać wartości wskaźników, gdyż takie działanie przynosi korzyści finansowe. Realizacja globalnych celów firmy powinna być czymś, co motywuje każdego członka zespołu do pracy nad kluczowymi rezultatami.
Jakie, na podstawie własnego doświadczenia, są według Ciebie „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”?
Pracując jako ekspert i mentor w akceleratorach korporacyjnych, zebrałem zestaw praktyk, które pomagają mi oraz firmom, z którymi współpracuję, trzymać się właściwego kierunku rozwoju produktu. Są to zarówno konkretne narzędzia, które możesz wdrożyć w swojej pracy, jak i koncepcje, które musisz dobrze rozumieć. Wszystkie te pomysły odnoszą się do filozofii podejścia do rozwoju produktu. Z przyjemnością podzielę się z Tobą 5 z nich:
1. Krytyczna ocena pomysłów biznesowych
Nie każdy pomysł biznesowy jest dobrym pomysłem na produkt. Jakie kryteria musi spełniać koncepcja, która może rozwinąć się w produkt cyfrowy? Przede wszystkim powinna być związana z już istniejącym procesem. Najlepiej, jeśli Twój produkt ma usprawniać proces i zwiększać jego efektywność. Innymi słowy, musisz posiadać konkretną wiedzę na temat swoich klientów oraz ich motywacji do kupowania produktów lub korzystania z usług.
Na tym etapie musisz przefiltrować swój pomysł przez zestaw pytań dotyczących potencjalnych zysków, kosztów marketingu lub wartości dla klienta. Jeśli przedsiębiorca znajdzie odpowiedzi na poniższe pytania, łatwiej będzie potwierdzić, że warto zaangażować się w rozwój produktu.
a) Czy dokładnie rozumiesz, co zyskasz, jeśli rozpoczniesz ten biznes? - Oceń opłacalność swojego biznesu, uwzględniając nasycenie rynku, poznając grupę docelową, znajdując niszę z potencjałem wzrostu oraz identyfikując kluczowe czynniki napędzające rozwój firmy.
b) Czy sprzedaż się opłaca? - Określ, czy Twoja strategia sprzedaży jest skuteczna, oferując przekonującą propozycję wartości, spełniając oczekiwania klientów, tworząc efektywne kanały sprzedaży i zapewniając rentowność. W tym miejscu przydatna może być ekonomika jednostkowa; przeczytaj naszego bloga, aby dowiedzieć się więcej o tej metodzie szacowania efektywności biznesu, i skorzystaj z naszego kalkulatora.
c) Czy dostarczamy wartość naszym klientom? - Oceń wpływ swojego produktu, obserwując zmiany w zachowaniu klientów, budując ich lojalność dzięki ponownym zakupom i poleceniom oraz zapewniając ich satysfakcję z produktu.
d) Czy mamy dobrze skoordynowany zespół, który rozwija produkt, wykorzystując swoje doświadczenie? - Zbuduj spójny i skuteczny zespół, wykorzystując indywidualne kompetencje, efektywnie delegując zadania, wspierając wzajemną pomoc, utrzymując przewidywalność oraz zapewniając właściwie zrównoważony podział ról.
2. Podróż w czasie na swoją korzyść
Często tworzymy rozwiązania i plany, które mają posunąć nas do przodu, ale zwykle są one typowe i powszechne. Aby znaleźć coś niespodziewanie skutecznego i nowego, spróbuj zastosować odwrotne podejście.
Wyobraź sobie, że docierasz do pomyślnego zakończenia swojego przedsięwzięcia, w którym osiągnąłeś idealną równowagę między wysiłkiem, kosztami i zyskami. Zwizualizuj doświadczenie, które stworzyłeś dla klientów, oraz ich motywację do powrotu. Następnie oceń obecny stan swojej firmy, który doprowadził do tego sukcesu. Krok po kroku pracuj wstecz, aby określić, co musisz osiągnąć dzisiaj, by Twój produkt dostarczał wartość i generował zysk.
W trakcie tej podróży dowiesz się, jaki rodzaj doświadczenia chcesz stworzyć. Nawet jeśli niektóre pomysły na eksperymenty okażą się niepowodzeniem, dostarczą cennych informacji na potrzeby rozwoju Twojego produktu.
3. Kanwa „czarnej skrzynki”
Często korzystam z kanw, choć mam wobec nich mieszane odczucia. Mogą rozwijać myślenie przedsiębiorcze, ale mogą też nadmiernie upraszczać ten proces. Ludzie błędnie wierzą, że samo wypełnienie kanwy wystarczy do stworzenia modelu biznesowego, co często okazuje się nieskuteczne.
Jednym z podejść, które uważam za wartościowe, jest metoda czarnej skrzynki — dostosowane narzędzie przedsiębiorcze. Koncentruje się ona na podstawowym czynniku skuteczności biznesu: potencjale zmiany zachowania ludzi i poprawy ich życia. Cel ten jest zarówno egoistyczny, jak i racjonalny, ponieważ klienci płacą za produkty, które ich zdaniem wywrą znaczący wpływ.
Metoda czarnej skrzynki jest szczególnie przydatna przy opracowywaniu hipotez dotyczących produktu. Polega na wyobrażeniu sobie produktu ze wszystkimi jego funkcjami wewnątrz czarnej skrzynki, tymczasowym odłożeniu go na bok, a następnie zaangażowaniu się w przemyślane opracowywanie hipotez.
Proces można podzielić na cztery etapy. Po pierwsze, określ rzeczywiste korzyści, jakie produkt przynosi klientom, oraz to, w jaki sposób poprawia ich życie. Po drugie, poznaj grupę docelową, jej obecne problemy i niezadowolenie. Po trzecie, zastanów się, jak klienci doświadczą pożądanej zmiany i co zmotywuje ich do jej przyjęcia. Na koniec przeanalizuj konkurencję i to, co wyróżnia Twój produkt, a także wrażenia i uczucia, jakie chcesz pozostawić u klientów.
Gdy odpowiesz już na te pytania, czas otworzyć czarną skrzynkę i omówić funkcje produktu. Jakie jest Twoje rozwiązanie? Jakie kroki podejmujesz, aby rozwiązać problemy klientów? Weź pod uwagę następujące cechy rozwiązania: przystępność cenową i przewagę nad alternatywami.
Gdy będziesz mieć pewność, że Twój produkt wywiera pozytywny wpływ, czas określić jego szczegóły. Może to obejmować tworzenie strony internetowej, kampanie reklamowe, projektowanie lub copywriting.
Pożądanym rezultatem metody czarnej skrzynki jest zmiana zachowania klientów przy minimalnym wysiłku. Ten minimalny wysiłek stanowi istotę początkowej hipotezy dotyczącej rozwoju produktu. Teraz możesz rozpocząć proces eksperymentowania i dostarczać wartość swoim klientom.
4. Najpierw najważniejsza hipoteza
Nawyk ten opiera się na analizie ryzyka. W przypadku nowych przedsiębiorstw największym ryzykiem jest porażka prowadząca do utraty firmy. Następnie przyjrzyj się liście swoich hipotez — w rezultacie zastosowania poprzedniej techniki masz ich całkiem sporo — i wybierz tę, która może okazać się fatalna w skutkach. Na którym eksperymencie najbardziej polegasz?
Możesz znaleźć potencjalnie problematyczne obszary w kilku dziedzinach. Po pierwsze, możesz odkryć, że wybrałeś niewłaściwy rynek. Następnie zauważysz ryzyko związane ze sprzedażą. W związku z tym największe ryzyko może leżeć w obszarze dostarczania wartości, gdy brakuje wystarczających możliwości operacyjnych, aby zapewnić stabilny przepływ dostarczania wartości.
Choć rozpoczęcie rozwoju produktu od najłatwiejszych kroków może wydawać się kuszące, zajęcie się najpierw ryzykiem ma wiele sensu.
5. Eliminowanie wąskich gardeł
Pomysł ten wywodzi się z teorii ograniczeń w produkcji Lean. Zakłada on, że postrzegamy firmę jako przepływ przechodzący przez system rur o różnych średnicach. Zdolność systemu jest równa ilości wody przepływającej przez zestaw rur.
Twój system będzie znajdować się w jednym z dwóch stanów. W jednym z nich rura jest zbyt wąska, co powoduje zator, więc przepływ jest ograniczony przez rurę. W drugim przepływ jest zbyt mały w stosunku do istniejącego systemu: wybierz dowolną rurę o dowolnym rozmiarze, a zobaczysz, że jej przepustowość jest większa, niż to konieczne.
Czym jest „przepływ” w kontekście Twojej firmy? Możesz mierzyć go w zyskach, liczbie sprzedaży lub liczbie produktów. Gdy ustalisz już swoje wskaźniki, skieruj wysiłki na najbardziej przeciążoną rurę, czyli element swojej firmy. Podejmij działania, aby ją udrożnić i wyeliminować. Jednak na tym Twoja praca się nie kończy: przechodzisz do kolejnego elementu systemu swojej firmy, aby go ulepszyć i rozwinąć ten konkretny „rurociąg”, zapewniając, że nie zablokuje przepływu. Ten proces jest ciągły. Praca nad każdym elementem przepływu w firmie pomaga uniknąć tak zwanej optymalizacji lokalnej. Dochodzi do niej, gdy kierujesz wysiłki na maksymalizację czegoś, co w danym momencie nie jest najważniejszym priorytetem.
Ten sposób zarządzania przepływem pozwoli eliminować wąskie gardła na drodze rozwoju firmy, bez optymalizacji lokalnej.
Jakie są typowe pułapki, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
- Zespoły często zaniedbują kluczowy aspekt komunikacji z prawdziwymi ludźmi, co ma ogromny wpływ na ogólny sukces produktu. Stawiają własne pomysły na pierwszym miejscu i nie obserwują zachowań ludzi. Opinie klientów są cennym źródłem informacji. Bez angażowania klientów ryzykujesz utratę kontaktu z rzeczywistością i stworzenie czegoś, czego rynek nie potrzebuje.
- Do nieporozumień dochodzi, gdy zespoły mylą cele ze wskaźnikami. Chociaż wskaźniki są ważne do mierzenia sukcesu, głównym celem zespołu powinno być skalowanie sukcesu produktu i dążenie do realizacji jego celów. Czasami przejściowe wskaźniki przyćmiewają cele, powodując utratę koncentracji w systemie.
- Zespoły mają tendencję do koncentrowania swoich działań wokół zestawu funkcji, przez co wyniki badań zaczynają odpowiadać z góry przyjętym założeniom. Aby temu przeciwdziałać, zespoły powinny stosować metodologię i jasno określać swoje początkowe hipotezy.
- Poleganie wyłącznie na wiedzy eksperckiej zamiast przeprowadzania badań jest błędem. Choć wiedza ekspercka jest cenna, decyzje oparte wyłącznie na opiniach ekspertów często prowadzą do rezultatów niższej jakości. Idealne podejście polega na połączeniu wiedzy eksperckiej z dokładnymi badaniami rynku i opracowywaniem hipotez.
- Wprowadzenie produktu na rynek bez testowania to przepis na porażkę. Nawet jeśli masz wizję, konieczne jest rozwijanie produktu poprzez serię testowych wdrożeń.
- Zespoły czasami nie potrafią odróżnić planowania, przewidywania i modelowania. Modelowanie odgrywa kluczową rolę we wczesnych etapach rozwoju produktu, umożliwiając włączanie danych z badań do procesów decyzyjnych. Brak świadomości tego faktu może prowadzić do błędów.
- Koncentrowanie się na lokalnej optymalizacji odciąga zasoby zespołu od osiągania jego celów, negatywnie wpływając na możliwości systemu i powodując powstawanie wąskich gardeł.
- Próba rozwijania produktu w niepełnym wymiarze czasu nie jest wykonalna, ponieważ rozwój firmy wymaga znacznych zasobów i nie może być traktowany jak hobby.
- Wybór osoby niebędącej przedsiębiorcą na stanowisko dyrektora generalnego nowego produktu hamuje postęp. Skuteczny dyrektor generalny powinien dobrze funkcjonować w chaotycznym środowisku, potrafić konceptualizować cele i obowiązki oraz uosabiać ducha przedsiębiorczości.
- Nie należy pomijać badań rynku. Istotną lekcją, której się nauczyłem, jest unikanie rozpoczynania działalności w stagnującej niszy. Większe znaczenie niż jej rozmiar ma dynamika niszy. Poszukuj rozwijającej się niszy, zrozum czynniki napędzające jej wzrost i wykorzystaj je. Działanie w stagnującej niszy prowadzi do utraty zgodności z trendami rynkowymi.
- Nie ma potrzeby wymyślania na nowo istniejących najlepszych praktyk. Eksperymentowanie jest bardziej odpowiednie w obszarach, w których nie ma jeszcze ustalonych praktyk. Na początku rozsądnie jest przyjąć i udoskonalać istniejące najlepsze praktyki. Istotą startupów jest opracowywanie innowacyjnych rozwiązań, które wcześniej nie istniały na rynku.
- Błędna interpretacja wyników testowania hipotez często prowadzi do jednego z trzech rezultatów: zaakceptowania hipotezy, jej odrzucenia albo niepowodzenia w jej zweryfikowaniu. Brak potwierdzenia nie oznacza automatycznie, że hipoteza została odrzucona; wskazuje jedynie na niewystarczający wysiłek włożony w jej testowanie.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której podczas cyklu rozwoju produktu musiałeś dokonać trudnego kompromisu między szybkością a jakością, i jaki był rezultat tej decyzji?
Dziesięć lat temu, podczas uruchamiania Rideró, naszą wizją było stworzenie najlepszego edytora przeglądarkowego WYSIWYG ("to, co widzisz, jest tym, co otrzymasz"). Wiele gigantów technologicznych również próbowało opracować takie narzędzie. Przez dziewięć miesięcy tworzyliśmy solidne prototypy, które ostatecznie zostały zatwierdzone przez inżynierów. Jednak rozwój przeglądarki nie był zgodny z naszym edytorem, co powodowało trudności z obsługą dużych ilości tekstu.
Podczas jednego z pokazów technologicznych zdaliśmy sobie sprawę, że prototyp narzędzia nie działa. To był trudny wybór: musieliśmy zdecydować, czy kontynuować rozwój, czy z niego zrezygnować. Ponieważ klient potrzebował uruchomienia produktu, zdecydowaliśmy się realizować proces układu za pośrednictwem serwerów. Ten kompromis poświęcił jakość obsługi klienta, ale zwiększył szybkość dostarczania wartości. W ten sposób Rideró został uruchomiony jako rozwiązanie równoważące ograniczenia technologiczne i wymagania klienta. Choć od dawna chciałem zbudować taki edytor przeglądarkowy, okoliczności biznesowe nie sprzyjały realizacji tego celu.
Podsumowując, była to właściwa decyzja i możemy jedynie spekulować, jaki byłby rezultat, gdybyśmy wybrali inne podejście.
Jeśli chcesz otrzymywać więcej takich treści, zapisz się do newslettera The CPO Club.
