Od startupu do wielkiej technologii: jak dokonać zmiany

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Posłuchajcie, uwielbiam startupy, ale każdy, kto spędził większość swojej kariery w świecie startupów, powie wam, że nie jest to zajęcie dla osób o słabym sercu. Praca w startupach to niesamowite doświadczenie edukacyjne, szczególnie jeśli łatwo się dostosowujecie i lubicie wykonywać wiele różnych zadań. Jednak dla niektórych menedżerów produktu życie w startupie może nie być najlepszym rozwiązaniem na dłuższą metę. Jeśli bardziej pociąga was struktura niż elastyczność, wolniejsze tempo rozwoju niż szybsze oraz przewidywalność niż nieprzewidywalność, być może zainteresuje was kariera w wielkiej firmie technologicznej. Pytanie brzmi: czy wielka technologia rzeczywiście będzie dla was lepszym wyborem?

Moim dzisiejszym gościem jest Melika Hope, dyrektorka ds. zarządzania produktem w Spotify. Podobnie jak wielu z nas, Melika zdobywała pierwsze doświadczenia w świecie startupów, zanim przeszła do ról związanych z przywództwem produktowym w takich znanych firmach jak Intuit i platforma wcześniej znana jako Twitter. Po spędzeniu kilku lat w środowisku wielkich firm technologicznych — i zatrudnieniu wielu menedżerów produktu do pracy w nim — zdobyła niezwykle cenną wiedzę dla startupowych menedżerów produktu zainteresowanych taką zmianą. Porozmawiamy o szoku kulturowym, na który należy się przygotować, o umiejętnościach możliwych do przeniesienia, które warto podkreślić podczas rozmowy kwalifikacyjnej, oraz o tym, czego oczekiwać podczas negocjowania wynagrodzenia. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie, słuchacze. Nazywam się Hannah Clark i reprezentuję The CPO Club. Jeśli dołączacie do nas po raz pierwszy, jesteśmy społecznością wytrwałych liderów produktu, którzy dzielą się odpowiedzialnością za skalowanie produktu. Nasi członkowie to menedżerowie produktu skoncentrowani na oprogramowaniu jako usłudze, którzy naprawdę kochają swoją pracę i chcą pomagać innym w osiąganiu sukcesów. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na stronę theproductmanager.com/membership.

A dziś rozmawiamy z Meliką Hope.

Meliko, bardzo dziękuję, że jesteś z nami.

Melika Hope: Dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Dobrze. Zaczniemy tak, jak zawsze zaczynamy. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłaś się w miejscu, w którym jesteś dzisiaj?

Melika Hope: Tak. Właściwie studiowałam muzykę na uczelni, potem poszłam do szkoły biznesu, a następnie zostałam biegłą księgową. To był więc bardzo nietypowy sposób wejścia do obszaru produktu. Myślę jednak, że osoby z mojego pokolenia — przez co brzmię jak ktoś bardzo stary — wszyscy trafialiśmy do produktu na dziwne sposoby, ponieważ w tamtym czasie nie była to tradycyjna ścieżka kariery.

Pierwszą pracę w obszarze produktów dostałam w firmie tworzącej oprogramowanie księgowe, działającej bardziej w środowisku startupowym. Spędziłam tam kilka lat, potem przez około siedem lat pracowałam w Intuit. Następnie przez kilka lat byłam w Twitterze. Nie pytajcie, jak to się skończyło. A teraz jestem w Spotify. Przeszłam więc naprawdę przez cały przekrój doświadczeń.

Pracowałam przy oprogramowaniu B2B jako usłudze, przy modelu B2B2C i B2C, przy subskrypcjach, reklamach, scentralizowanym produkcie i rynkach międzynarodowych — przy najróżniejszych rzeczach. Chyba można mnie więc nazwać generalistką. Zdecydowanie mam bardziej biznesowe podejście do pracy nad produktem niż podejście stawiające technologię na pierwszym miejscu.

Ale tak w skrócie wygląda moja kariera.

Hannah Clark: Dzisiaj skupimy się na przejściu ze środowiska startupowego do większej, ugruntowanej firmy technologicznej — a o tym wiesz całkiem sporo.

Na początek: jakie, twoim zdaniem, są zalety i wady pracy menedżera produktu w dużej firmie technologicznej w porównaniu ze startupem?

Melika Hope: Jeśli chodzi o dużą firmę technologiczną, częścią odpowiedzi będą pewne uogólnienia, ponieważ firmy nigdy nie działają dokładnie tak, jak moglibyśmy się spodziewać. Z większą firmą technologiczną zazwyczaj wiążą się zasoby i wsparcie. Chociaż szczerze mówiąc, biorąc pod uwagę obecną sytuację, większe firmy technologiczne nie wydają się już tak zasobne ani nie mają takiego bogactwa zasobów, jakie mogły mieć cztery czy pięć lat temu.

Ogólnie jednak można się tego spodziewać. Takie firmy niemal zawsze są bardziej uporządkowane. Jeśli jesteście osobą taką jak ja — mówiłam, że jestem księgową — lubię uporządkowane środowisko. Lubię wiedzieć, kto za co odpowiada. Lubię rozumieć procesy, których będę przestrzegać. Jeśli więc dobrze funkcjonujecie w taki sposób, duża firma może być dla was korzystniejsza.

Zauważyłam, szczególnie w ciągu ostatnich kilku lat, kiedy szukałam pracy na potrzeby mojej najnowszej roli, że rozpoznawalna marka dużej firmy może być bardzo przydatna w dłuższej perspektywie kariery. Mówi się o tym mniej, ale zdecydowanie ma to ogromną wartość.

Podobnie jest z siecią kontaktów, którą udało mi się zbudować w tych firmach. Oczywiście w startupach również można nawiązywać kontakty, ale kiedy szukałam pracy, często wracałam właśnie do mojej sieci kontaktów z dużych firm. Ponadto wynagrodzenie i benefity są zazwyczaj przynajmniej bardziej stabilne w większej firmie niż w mniejszej.

Startup oferuje jednak również wiele naprawdę wartościowych elementów. Kiedy pracowałam w startupie, byłam jedyną menedżerką produktu w całej firmie i samodzielnie wspierałam około sześciu różnych linii produktowych. Była to moja pierwsza praca związana z produktem. Było ciężko, niezwykle trudno, ale nauczyłam się rozmawiać z inżynierami.

Nauczyłam się prowadzić spotkania. Tworzyłam procesy i struktury. Doświadczenie przywódcze, które można zdobyć w takich środowiskach, jest niezwykle cenne. Zazwyczaj zyskuje się dużą widoczność wśród kadry kierowniczej, szczególnie jeśli jest to startup na wcześniejszym etapie. Ta nauka przewodzenia, działania i wchodzenia w tego rodzaju rolę bardzo dobrze przygotowała mnie do późniejszej części kariery, która — zgodnie z tym, co już opisałam — w dużej mierze przebiegała w dużych firmach.

Hannah Clark: Jeśli chodzi o sposób myślenia, jak menedżerowie produktu powinni się dostosować, przechodząc z mniejszego, zwinnego zespołu do bardziej ugruntowanej firmy z bardziej złożonymi systemami i zespołami?

Melika Hope: Myślę, że wiele zależy od sposobu myślenia. Jeśli pracowaliście w startupach i chcecie przejść do dużej firmy, przede wszystkim trzeba przyjąć nastawienie: to będzie coś innego, i to jest w porządku, a ja zamierzam to zaakceptować.

Jeśli przechodzicie ze startupu do dużej firmy i oczekujecie, że wszystko będzie działać tak samo, nie będziecie się dobrze bawić. Będziecie sfrustrowani. Napotkacie przeszkody. Szczerze mówiąc, dotyczy to każdego rodzaju zmiany w karierze i każdej nowej roli. Nowe miejsce może nie być dokładnie tym, czego chcecie.

Środowisko może nie być idealne, ale zawsze można się z niego czegoś nauczyć. Być może wolicie środowisko startupowe, ale przechodzicie do dużej firmy, aby uzupełnić swoje doświadczenie. To w porządku, tylko przygotujcie się na to, co rzeczywiście będzie się działo. Być może będziecie musieli myśleć w dłuższej perspektywie.

Możecie nie widzieć tylu krótkoterminowych sukcesów i zwycięstw. Prawdopodobnie nie będziecie mieć tak natychmiastowego wpływu. I znowu — to jest w porządku. Warto też zaakceptować zmianę. Przyjmijcie procesy i narzędzia decyzyjne, których się nauczycie. Wiele dużych firm ma własne metody badawcze i szkolenia dla menedżerów produktu — przyswójcie jak najwięcej z tych możliwości.

Korzystajcie z bogactwa zasobów i wiedzy. Nawiązujcie jak najwięcej kontaktów, uczestniczcie w grupie pracowniczej, poznajcie systemy. Udzieliłabym takiej rady w przypadku niemal każdej roli, ale tutaj w szczególności: czerpcie z tego, co możecie, i zaakceptujcie różnice, zamiast próbować narzucać środowisko pracy, które może nie mieć sensu.

Hannah Clark: Tak, zupełnie jak próba wciśnięcia koła w kwadratowy otwór?

Melika Hope: Dokładnie.

Hannah Clark: Porozmawiajmy trochę o zarządzaniu interesariuszami. Menedżerowie produktu w większych firmach muszą poruszać się wśród innych rodzajów zależności między interesariuszami niż w startupie, gdzie zespół jest mniejszy. Jak zarządzasz oczekiwaniami i uzgadniasz działania różnych zespołów, pracując w większej organizacji zamiast w startupie?

Melika Hope: Kiedy myślę o zarządzaniu interesariuszami i o tym, jak zapewnić sobie wysłuchanie oraz dostęp do właściwych informacji, zawsze wracam do danych i ich jakości. Szczególnie gdy próbujecie popchnąć projekt do przodu lub coś zrealizować, najskuteczniejszym argumentem — chciałabym powiedzieć, że w 100% przypadków, choć na pewno ktoś wskaże sytuację, w której tak nie było — są dane wysokiej jakości.

Chodzi o wysokiej jakości badania użytkowników i wysokiej jakości wskaźniki wspierające przedstawiany argument. To powinno rozwiązać wszelkie problemy i przebić się przez złożoną strukturę organizacyjną. Jeśli dane są tak przekonujące, jak sądzicie, nie powinno mieć znaczenia, jaka jest struktura. Jeśli nie są przekonujące, najpierw zebrałabym więcej danych, zanim próbowałabym poruszać się w tych zależnościach.

Warto również oprzeć się na zespole i innych osobach wokół was, na przykład na menedżerze. Kiedy w mojej pierwszej pracy w dużej firmie, po odejściu ze środowiska startupowego, zaczynałam pracę, byłam bardzo wdzięczna, że miałam menedżera, który proaktywnie kontaktował się z ludźmi i mówił: „Mam nową menedżerkę produktu, Melikę. Chcesz ją poznać?”.

Jeśli odwiedzałam biuro, w którym pracował, a które znajdowało się w innej lokalizacji, organizował dla mnie spotkania albo wskazywał konkretne osoby, z którymi powinnam porozmawiać, aby zbudować takie relacje. Znajdźcie w firmie rzecznika lub sponsora, który pomoże wam przebić się przez szum, zrozumieć, kogo kluczowego musicie poznać, i rozłożyć strukturę korporacyjną na czynniki pierwsze.

Zawsze znajdzie się ktoś, kto chce pomóc. Zawsze znajdzie się ktoś, kto chce być częścią waszej historii sukcesu. Znajdźcie takie osoby. I zawsze opierajcie się na danych. Powiedziałabym, że te narzędzia zawsze mogą prowadzić do sukcesu.

Hannah Clark: To bardzo praktyczne wskazówki. Wyobrażam sobie, że rozbicie tej struktury i nawiązanie bliższej relacji z kadrą kierowniczą może pomóc przyspieszyć podejmowanie decyzji i zdolność szybkiego reagowania, co może być pewnym wyzwaniem w większej organizacji w porównaniu ze zwinnym startupem, gdzie rzeczy mogą wydarzyć się natychmiast.

Czy masz jeszcze jakieś wskazówki dotyczące przyspieszania tempa zmian lub iteracji, gdy mamy do czynienia z większą liczbą poziomów interesariuszy i zatwierdzeń?

Melika Hope: Nawet w dużej organizacji, w której jest więcej interesariuszy i poziomów zatwierdzania, zwykle istnieje coś w rodzaju tajnej broni.

Zazwyczaj można znaleźć sposoby na poruszanie się wśród tych zależności i właśnie wtedy silna sieć kontaktów może okazać się pomocna. Wróciłabym jednak do tego, co powiedziałam wcześniej o zaakceptowaniu zmiany. Jeśli jesteście przyzwyczajeni do środowiska startupowego, przechodzicie do dużej firmy i myślicie: „Chcę podejmować decyzje tak szybko jak wcześniej. Chcę, żeby rzeczy działały inaczej”, skończycie sfrustrowani i będziecie nieustannie napotykać przeszkody. Może więc warto pomyśleć: pracuję tu w wolniejszym tempie — co mogę zyskać dzięki temu procesowi lub biurokratycznemu środowisku, czego w przeciwnym razie bym nie zyskała?

Zamiast nieustannie odczuwać frustrację, pamiętajcie, że produkt to coś więcej. Nie mogę uwierzyć, że mówię to na głos. Produkt to coś więcej niż tylko nieustanne dostarczanie wszystkiego tak szybko, jak to możliwe, prawda? Zwykle te procesy istnieją z jakiegoś powodu. Warto więc poświęcić czas, aby naprawdę zrozumieć dlaczego.

Po takim doświadczeniu możecie zdecydować, że to nie dla was. Nie chcecie już tak pracować. Wolicie środowisko, w którym po prostu realizujecie zadania i doprowadzacie je do końca. To jest w porządku. Jednak zmiana sposobu myślenia naprawdę pomoże wam odnieść sukces. Dodałabym jeszcze jedną praktyczną rzecz: jeśli macie długoterminowy projekt albo projekt, o którym wiecie, że będzie wymagał długiego procesu zatwierdzania, podzielcie go na krótkoterminowe cele i mniejsze części. Dzięki temu być może zyskacie trochę satysfakcji po drodze.

Jeśli będziecie myśleć o projekcie sprint po sprincie — albo w dowolny inny sposób w ramach większej struktury — mam nadzieję, że działanie w tej większej przestrzeni nadal pozwoli wam odczuwać: „Dostarczam, realizuję zadania, odnoszę sukces w krótszych ramach czasowych”, nawet w ramach tej większej struktury.

Hannah Clark: Tak, powtarzasz wiele opinii, które słyszeliśmy. Jakiś czas temu rozmawialiśmy z Aakashem Guptą o czymś bardziej przypominającym fabrykę funkcji, ale jego zdaniem czasami trzeba po prostu zaakceptować to, jaka jest rola i na czym polega wasza praca.

Trzeba spojrzeć na środowisko i zastanowić się, jak naprawdę można się wyróżnić w ramach parametrów pracy, o którą się ubiegaliście, a nie pracy, którą chcielibyście wykonywać. Myślę więc, że z pewnością jest w tym pewien rodzaj zen.

Melika Hope: Wszystko jest tymczasowe, prawda? Nie lubicie danej roli — zamiast myśleć: „Jak mogę…”, być może możecie coś naprawić.

Może możecie sprawić, że pewne rzeczy będą działać lepiej. Najważniejsze jest jednak nastawienie: „Nie będę tu na zawsze. Mam plany, żeby później przenieść się gdzie indziej, ale co mogę z tego wynieść?”. Zawsze powinniście myśleć: „Co mogę zabrać z tego doświadczenia?”, nawet jeśli go nie znosicie. Zastanówcie się, jakie historie możecie o nim opowiedzieć podczas kolejnej rekrutacji.

Przy takim nastawieniu nic nie będzie się wydawało — i nie powinno się wydawać — przez cały czas aż tak negatywne.

Hannah Clark: Tak, to ma sens.

A właściwie powtarza to, co powiedziałaś. Jeśli zastanowimy się, co możemy wynieść z doświadczenia startupowego i obecnie pracujemy w mniejszej organizacji, która się rozwija, jakich umiejętności i doświadczeń powinniśmy szczególnie szukać, aby można je było wykorzystać po przejściu do większej organizacji technologicznej?

Melika Hope: Najważniejszą umiejętnością, której zawsze szukam, zatrudniając menedżerów produktu, jest komunikacja: ustna i pisemna. Czy potraficie rozmawiać z członkiem zarządu? Czy potraficie mówić zwięźle? Jest to równie cenne w startupie, jak w dużej firmie. Szczerze mówiąc, uważam, że wiele umiejętności można przenosić między środowiskami, ale ta jest oczywiście najważniejsza — przynajmniej moim zdaniem.

Wspominałam wcześniej, że w środowisku startupowym można zdobyć doświadczenie przywódcze. Być może część tych relacji jest bardziej nieformalna, ale nadal prawdopodobnie pracujecie z osobami na wyższych stanowiskach niż w dużej firmie. Kiedy pracowałam w startupie i regularnie spotykałam się z właścicielem oraz wiceprezesem, późniejsze spotkania z wiceprezesami wyższego szczebla, a nawet z dyrektorem generalnym w dużej firmie, nie były aż tak onieśmielające. Byłam przyzwyczajona do współpracy z osobą, która kontrolowała wszystko.

To z pewnością jedna z takich umiejętności. Rzemiosło menedżera produktu pozostaje rzemiosłem menedżera produktu, prawda? Uczycie się współpracować z inżynierami, analitykami danych, projektantami i tak dalej, zakładając, że w startupie macie dostęp do wszystkich tych zasobów. To naprawdę nie powinno się zmienić.

Szczerze mówiąc, uważam, że tak wiele umiejętności pozostaje takich samych. Chyba zbyt mocno to komplikujemy, myśląc: „To duże środowisko, wszystko będzie zupełnie inne”. Procesy będą inne, ale świetne zarządzanie produktem pozostaje świetnym zarządzaniem produktem niezależnie od miejsca i rodzaju pracy.

Hannah Clark: Ten odcinek powstał we współpracy z firmą Sprig. Co by było, gdyby wasz zespół produktowy dokładnie wiedział, co zbudować, aby osiągnąć najtrudniejsze cele, takie jak zwiększenie konwersji lub zaangażowania? Poznajcie Sprig — platformę doświadczeń produktowych, która generuje możliwości wspierane przez sztuczną inteligencję, aby stale ulepszać produkt na dużą skalę.

Najpierw Sprig rejestruje doświadczenia związane z produktem w czasie rzeczywistym za pomocą map cieplnych, nagrań, ankiet i badań opinii. Następnie sztuczna inteligencja Sprig natychmiast analizuje wszystkie dane dotyczące doświadczeń z produktem, aby generować spostrzeżenia w czasie rzeczywistym. Sprig AI idzie jeszcze dalej, oferując konkretne rekomendacje dotyczące zwiększania przychodów, utrzymania klientów i satysfakcji użytkowników.

Dołączcie do zespołów produktowych w firmach Figma i Notion, odkrywając możliwości produktowe wspierane przez sztuczną inteligencję na dużą skalę. Odwiedźcie stronę sprig.com/theproductmanager, aby umówić prezentację i otrzymać kartę podarunkową o wartości 75 dolarów.

Cieszę się, że wspomniałaś o swojej perspektywie osoby, która wcześniej zajmowała się rekrutacją. Myślę, że wiele osób będzie zainteresowanych tym, jak wyróżnić się spośród innych kandydatów, szczególnie jeśli pochodzą głównie ze środowiska startupowego i próbują przejść do wielkiej firmy technologicznej.

Na jakie inne rzeczy zwracasz uwagę u kandydata, które pokazują, że może on odnieść sukces w takim środowisku i dobrze do niego pasować?

Melika Hope: Jeśli jesteście już na etapie rozmowy kwalifikacyjnej, możecie założyć, że rekruterzy zauważyli w was coś, co ich zainteresowało. Nie wiem więc, czy pytanie dotyczy konkretnie przejścia ze startupu do dużej firmy, czy raczej ogólnych wskazówek dotyczących rekrutacji i rozmów kwalifikacyjnych.

Pomyślcie o konkretnej roli i dokładnie o tym, czego — jak stwierdzili — szukają. Zróbcie jak najwięcej researchu. Czegoś potrzebowali. Być może chcą, aby ktoś zmienił sposób działania, ponieważ uważają, że procesy stały się zbyt biurokratyczne. Być może chcą, aby zespół działał szybciej.

Może szukają osoby, która swobodnie prowadzi własne badania, ponieważ zasoby są ograniczone i nie będziecie mieć do dyspozycji badacza. Spróbujcie dowiedzieć się dokładnie, co w was sprawiło, że zainteresowała się wami dana firma. Podkreślcie to i skupcie się na tym podczas procesu rekrutacji.

Warto na przykład pokazać, że potraficie myśleć długoterminowo i że nawet gdy wszystko działo się szybciej, potrafiliście wyznaczać długoterminowe cele oraz je osiągać, a także wykazywać się cierpliwością. Myślę jednak, że najważniejsze jest wyrażenie chęci rozwoju. „Tak, jestem przyzwyczajona do środowiska startupowego. Oto wszystkie umiejętności, które dzięki niemu zdobyłam. Mam świetne umiejętności przywódcze, dobrze się komunikuję i tak dalej. Teraz chcę się rozwijać. Mam nastawienie na rozwój. Chcę poszerzyć swoje doświadczenie i spróbować czegoś nowego”. Wyjaśnijcie, że rozumiecie, iż wszystko będzie inne, ale że właśnie te umiejętności możliwe do przeniesienia pomogą wam odnieść sukces.

Myślę więc, że chodzi o połączenie odpowiedniego researchu, zrozumienia tego, czego szukają, i umiejętności dopasowania do tego własnego doświadczenia. Zresztą takiej rady udzieliłabym każdemu, kto szuka pracy, nie tylko osobie przechodzącej ze startupu do dużej firmy. Nie sądzę, żeby w tym przypadku było inaczej.

Hannah Clark: Dobrze, przejdę teraz do nieco trudniejszego tematu. Porozmawiamy trochę o wynagrodzeniu.

Melika Hope: O, dobrze.

Hannah Clark: To coś, co każdy chce wiedzieć. Naturalnie wynagrodzenie działa inaczej w wielkich firmach technologicznych niż w startupach. Bez względu na stanowisko, o które się ubiegacie, prawdopodobnie pojawi się biurokracja i pewna gra w przeciąganie liny.

Jakie masz wskazówki dotyczące negocjowania wynagrodzenia dla osób, którym naprawdę zależy na danej roli, ale które nie chcą sprawiać wrażenia zbyt wymagających ani zaniżać własnej wartości?

Melika Hope: Zróbcie jak najwięcej researchu. I znowu — za każdym razem, gdy ubiegacie się o nową pracę, znajdźcie kogoś, kto pracował lub pracuje w tej firmie.

Porozmawiajcie ze znajomymi, którzy pracują w wielkich firmach technologicznych. Znajdźcie sieć osób i skontaktujcie się z nimi. Ludzie lubią mówić o sobie i swoich karierach. Ogólnie lubią udzielać rad. Możecie trafić na osoby, które tego nie lubią, ale wiele osób — szczególnie w obszarze produktu — chętnie opowiada o sobie i udziela porad dotyczących osiągania sukcesu.

Najlepsza rada dotycząca negocjacji to znalezienie kogoś, kto przeszedł przez taki proces lub miał podobne doświadczenie i może powiedzieć wam, jakie kwoty są realistyczne oraz czego możecie się spodziewać. Ogólnie mówi się, że w dużych firmach wynagrodzenie jest lepsze. Zdecydowanie jest też bardziej stabilne.

Możliwości w startupach mogą mieć większy potencjał wzrostu. Duże firmy oferują większą stabilność. Warto więc zrozumieć te elementy przed podjęciem decyzji. Jeśli chodzi o wynagrodzenie podstawowe, w dużej firmie możecie otrzymać wyższą kwotę. Ale nie zawsze — naprawdę zależy to od finansowania, etapu rozwoju startupu i wielu innych czynników.

Szczerze mówiąc, w tym przypadku nie ma magicznego narzędzia, które można stworzyć. Naprawdę uważam, że wszystko musi opierać się na researchu. Sprawdźcie poziomy wynagrodzeń i znajdźcie dane, bo to jedna z największych zalet dużych firm. Takie informacje są dostępne. Powinniście móc łatwo je znaleźć, a następnie wykorzystać jako podstawę rozmów negocjacyjnych.

Hannah Clark: Podobają mi się te praktyczne, konkretne wskazówki. Myślę, że to najlepszy sposób działania.

Skoro mówimy o innych sposobach funkcjonowania w większej organizacji, jakie są inne, nieoczekiwane sposoby, w jakie przejście do innej organizacji wpłynie na wasz sposób pracy? Kiedy myślimy o potrzebach użytkowników, planach rozwoju produktu lub długoterminowej strategii, czy przychodzi ci coś jeszcze do głowy?

Może chodzi o zmianę nastawienia albo dodatkowe zasoby, z których warto skorzystać, zanim zacznie się pracę na większą skalę?

Melika Hope: Szczerze mówiąc, nie wiem, czy istnieje coś takiego. I znowu myślę, że może to być kolejny przykład sytuacji, w której ludzie nadmiernie wszystko analizują.

Ostatecznie dobre dane pozostają dobrymi danymi. Rozmowa z klientami pozostaje rozmową z klientami. Prawdopodobnie będziecie musieli dostosować się do firmy. Być może będziecie musieli zmienić sposób testowania, jeśli pracujecie z innym typem klienta — na przykład przejść od testów A/B do wywiadów z klientami. To jednak zależy bardziej od rodzaju firmy i sprzedawanego produktu niż od tego, czy firma jest duża, czy mała.

Myślę, że plany rozwoju produktu, jeśli zarządzacie zespołem o podobnej wielkości, nie muszą wyglądać aż tak inaczej. W dużej firmie plan może być powiązany z szerszą organizacją lub większym obszarem albo trzeba go będzie dopasować do określonego stylu, do którego nie jesteście przyzwyczajeni. Niebezpieczne może być jednak myślenie: „Muszę odrzucić całe swoje rzemiosło menedżera produktu i zrobić coś zupełnie nowego, ponieważ pracuję w innym rodzaju organizacji”.

Powodem, dla którego prawdopodobnie was zatrudniają, jest to, że dostrzegają wartość w sposobie, w jaki działacie i myślicie. Zachowajcie więc pewność siebie i pamiętajcie, że wiecie, co robicie. Dane pozostają danymi, a klient klientem. Nie musicie całkowicie wyrzucać dotychczasowych metod. Od tego bym zaczęła i wprowadzała mniejsze zmiany w miarę poznawania tego, co prowadzi do sukcesu w nowej firmie, zamiast zakładać, że w tych podstawowych elementach rzemiosła istnieją fundamentalne różnice.

Hannah Clark: Zanim zakończymy, chciałabym najpierw dowiedzieć się, czy masz jakieś końcowe rady lub coś, co chciałabyś dodać, a co byłoby naprawdę wartościowe dla osób zainteresowanych tego rodzaju zmianą. Szczególnie jeśli podczas własnego przejścia miałaś doświadczenia, które dobrze ilustrują tę zmianę nastawienia i wnioski, jakie można z nich wyciągnąć.

Melika Hope: Kiedy sama zmieniałam pracę, nawet o tym nie myślałam. Nie miałam takiego olśnienia: „O, przechodzę z tego typu firmy do innego”. Musiałam więc zdobyć wiele doświadczeń i zmierzyć się z wieloma wyzwaniami. Powiedziałabym jednak, że musi to być coś, czego naprawdę chcecie.

Zaakceptujcie zmianę. Zaakceptujcie dyskomfort. To ogromna część zarządzania produktem — znajdowanie się w niekomfortowych sytuacjach. Naprawdę to zaakceptujcie i spróbujcie wyciągnąć jak najwięcej z każdego środowiska, w którym się znajdziecie. Wchodźcie w takie sytuacje z pełną świadomością. Jednocześnie zdecydowanie polecam zdobycie obu rodzajów doświadczenia. Ludzie często pytają mnie — zajmuję się mentoringiem — czy powinni pójść do tego startupu, czy celować w duże firmy. Zawsze mówię, że najlepsi menedżerowie produktu mają doświadczenie w obu rodzajach środowisk, ponieważ wiedza zdobyta w każdym z nich może być bezcenna.

Po zdobyciu doświadczenia w obu miejscach sami rozpoznacie, które środowisko jest dla was odpowiednie. W moim przypadku najlepiej sprawdzają się duże firmy.

Naprawdę lubię strukturę. Lubię wiedzieć, co nadchodzi. W dużych firmach jest wystarczająco dużo chaosu, więc nie muszę przechodzić do startupu, gdzie chaos może być jeszcze większy. Wiem, co jest właściwe dla mnie, ale — i myślę, że podkreślałam to w całej naszej rozmowie — chodzi przede wszystkim o zaakceptowanie zmiany, zaakceptowanie dyskomfortu i powrót do pamiętania, dlaczego w ogóle się tam znaleźliście. Te podstawowe umiejętności nie powinny się zmieniać. Wchodźcie więc w takie sytuacje z pewnością siebie. Początki mogą być trudne, ale ostatecznie to doświadczenie będzie dla was korzystne.

Hannah Clark: Zdecydowanie. A przynajmniej jest to doświadczenie edukacyjne, prawda? Po drodze dowiadujecie się czegoś więcej o sobie.

Meliko, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś. Gdzie można śledzić twoją działalność w internecie?

Melika Hope: Naprawdę powinnam stworzyć stronę internetową, bo często dostaję to pytanie, ale zdecydowanie można znaleźć mnie na LinkedInie.

Uwielbiam rozmawiać z młodymi menedżerami produktu i zajmuję się również doradztwem. Jeśli chcecie porozmawiać dłużej, śmiało się ze mną skontaktujcie.

Hannah Clark: Dziękuję.

Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybujcie nasz biuletyn na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu znajdziecie, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchacie podcastów.