Od kierownika produktu do założyciela: co warto wiedzieć

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Prawdopodobnie słyszeliście określenie, że kierownicy produktu są, w cudzysłowie, dyrektorami generalnymi produktu. Niezależnie od tego, czy to sformułowanie sprawia, że przytakujecie, czy przewracacie oczami, praca kierownika produktu zdecydowanie wyposaża was w wiele umiejętności potrzebnych do tego, by pewnego dnia zostać prawdziwym dyrektorem generalnym. Ale z pewnością nie jest to dla was nowa informacja. Właściwie, jeśli słuchacie tego odcinka, podejrzewam, że już o tym myśleliście. Jeśli jednak potrzebujecie dodatkowego impulsu, by zaangażować się w pełni i przejść od roli kierownika produktu do roli założyciela, ta rozmowa jest właśnie dla was.

Dani Grant jest współzałożycielką i dyrektorką generalną Jam.dev, ale zanim została założycielką, była kierowniczką produktu i analityczką z wielkim marzeniem. Nie zrozumcie mnie źle — ta transformacja była daleka od płynnej, o czym opowie za chwilę — ale obfitowała również w triumfalne momenty, które sprawiły, że była to najlepsza decyzja, jaką kiedykolwiek podjęła. Muszę powiedzieć, że czeka was dziś prawdziwa uczta, ponieważ Dani jest wspaniałą osobą, która przekaże wam za chwilę te cenne spostrzeżenia. Ta rozmowa była niezwykle motywująca i inspirująca, a niesamowita energia Dani to prawdziwy dar. Mam nadzieję, że spodoba wam się równie mocno jak mnie, więc zaczynajmy.

Witajcie ponownie, słuchacze. Nazywam się Hannah Clark i reprezentuję Klub CPO. Jesteśmy społecznością wytrwałych liderów produktu, którzy dzielą się ciężarem skalowania produktu. Nasi członkowie to kierownicy produktu skupieni na modelu SaaS, którzy naprawdę kochają swoją pracę i są zdeterminowani, by pomagać innym odnosić sukcesy. Jeśli brzmi to dla was interesująco i chcecie dowiedzieć się więcej o naszej społeczności, odwiedźcie stronę theproductmanager.com/membership.

A teraz przejdźmy do programu. Dani, bardzo dziękuję, że znalazłaś dziś dla nas czas.

Dani Grant: Wspaniale tu być. Rozpoczęłam karierę jako kierowniczka produktu, więc możliwość zastanowienia się z tobą nad drogą od kierownika produktu do założyciela i nad wszystkimi lekcjami po drodze jest naprawdę świetna.

Hannah Clark: Tak, zdecydowanie. To będzie prawdziwe zatoczenie pełnego koła.

Opowiedz nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłaś się w miejscu, w którym jesteś dziś w Jam.

Dani Grant: Moją pierwszą pracą była praca w Cloudflare. Byłam tam czwartą kierowniczką produktu. Kiedy Cloudflare osiągnęło odpowiednią skalę, zrobili coś naprawdę świetnego. Powiedzieli: chcemy mieć możliwość podejmowania ogromnego ryzyka jako firma, ale wszyscy koncentrują się na najważniejszych sprawach dla naszych obecnych klientów i nie chcemy tego narażać.

Dlatego utworzyli z boku osobny zespół składający się z 30 inżynierów i 2 kierowników produktu. Mój współzałożyciel i ja byliśmy dwojgiem kierowników produktu w tym zespole. Mogliśmy działać bardzo szybko i dostarczać ogromne nowe rozwiązania dla Cloudflare, które mogły stać się nowymi biznesami albo zostać całkowicie wycofane i zapomniane.

Mogliśmy podejmować ryzyko. To właśnie tam, próbując działać szybko, odważnie i wypuszczać rzeczy na rynek, zdaliśmy sobie sprawę, ile czasu i frustracji pochłaniają ciągłe przepychanki między zespołami produktu i inżynierii dotyczące tego, co trzeba naprawić, czego nie da się uruchomić i skąd wziął się dany błąd. Pomyśleliśmy: nie możemy uwierzyć, że nie ma do tego żadnych narzędzi.

Odłączyliśmy się więc i stworzyliśmy firmę, której celem było rozwiązanie tego problemu. Tak powstał Jam. Obecnie pomagamy 125 000 osobom zgłaszać błędy inżynierom w sposób, który pozwala inżynierowi natychmiast rozpocząć debugowanie. Bez zbędnej wymiany wiadomości.

Hannah Clark: Wspaniale. Bohaterowie nie noszą peleryn.

A skoro już o tym mowa, przyjrzymy się drodze przejścia od kierownika produktu do założyciela własnego startupu. Masz w tym oczywiście ogromne doświadczenie. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o tej historii? Wiemy już nieco o tym, jak powstał pomysł, ale skąd wiedziałaś, że nadajesz się do założenia własnej firmy? Jak wyglądało to uświadomienie sobie tego faktu i jak wyglądał pierwszy rok?

Dani Grant: Kiedy pracowałam jako kierowniczka produktu, myślałam, że nigdy nie założę firmy, ponieważ wydawało mi się to bardzo samotne. Moją ulubioną częścią pracy był zespół. Kiedy jesteś kierownikiem produktu, wszystko opiera się na zespole i to właśnie jest w tym tak wspaniałe. Jednak między zarządzaniem produktem a założeniem firmy spędziłam dwa lata jako inwestorka kapitału wysokiego ryzyka w firmie Union Square Ventures. To właśnie tam mogłam z bliska obserwować innych założycieli, którzy dostrzegli coś w świecie, co można było ulepszyć.

Zamiast czekać, aż ktoś inny to ulepszy, postanowili się tym zająć i zrobić to samodzielnie. To ogromnie mnie zainspirowało. Kiedy te dwa lata dobiegły końca — był to dwuletni program — poczułam, że nadszedł właściwy czas, aby spróbować zrobić to samo z problemem, z którym sami się zetknęliśmy.

Hannah Clark: Super.

Jakie wyzwania w tej pierwszej fazie, od zera do jednego, cię zaskoczyły i pojawiły się jakby znikąd?

Dani Grant: O rany. Teraz łatwo o tym mówić, bo wszystkie są już za nami. Ale muszę ci powiedzieć, że jako kierowniczka produktu byłam bardzo pewna naszych możliwości budowania produktu. Powiem ci, że to wystawiło mnie na pełną próbę. Prawdopodobnie słyszałaś o pojęciu dopasowania produktu do rynku. Chodzi o stworzenie czegoś tak dobrego, że ludzie zmienią swoje zachowanie i życie, aby z tego korzystać.

To bardzo wysoka poprzeczka. A oto, jak wysoka ona jest. Pomyślcie o sobie i o narzędziach, których próbowaliście w tym roku, o nowych produktach, które testowaliście. Być może wypróbowaliście w tym roku pięć nowych produktów, a może dziesięć. Pomyślcie, ilu z nich nadal używacie dziś, w codziennym przepływie pracy.

Prawdopodobnie jednego albo żadnego. Większość rzeczy sprawdzamy, ale nie zmieniamy z ich powodu swojego życia, ponieważ jesteśmy istotami przyzwyczajonymi do rutyny. Nie lubimy zmian. Dlatego poprzeczka jest naprawdę wysoka: trzeba zbudować produkt, który nie tylko skłoni ludzi do rejestracji i wypróbowania go, ale także sprawi, że pozostaną jego użytkownikami. To było bardzo pokorne doświadczenie. Aby zobrazować sytuację: oboje byliśmy kierownikami produktu w Cloudflare.

Byliśmy przyzwyczajeni do tego, że buduje się produkt, ciężko nad nim pracuje i go uruchamia. A następnego dnia korzystają z niego dziesiątki tysięcy osób. Do tego byliśmy przyzwyczajeni. Zrobiliśmy więc to samo. Porozmawialiśmy z wieloma użytkownikami. Ciężko pracowaliśmy nad produktem. Uruchomiliśmy go w serwisie Product Hunt. Zarejestrowały się tysiące osób.

Ale tydzień później żadna z nich z niego nie korzystała. Pomyśleliśmy: o, to dziwne. Spróbowaliśmy więc ponownie. Wprowadziliśmy kilka zmian i uruchomiliśmy produkt jeszcze raz. I znów było tak samo: przekaz trafiał do odbiorców, ludzie się rejestrowali, ale nie pozostawali użytkownikami. Nie mieliśmy więc niczego. Po prostu próbowaliśmy dalej, raz za razem.

Podjęliśmy osiem różnych prób rozwiązania problemu komunikacji między produktem a zespołem inżynieryjnym za pomocą produktu. Pierwszych siedem całkowicie zawiodło. Nie mieliśmy nic, co moglibyśmy pokazać za całą naszą pracę, a po 18 miesiącach uruchomiliśmy ósmą próbę — i reszta jest już historią.

Hannah Clark: To naprawdę świadczy o tym, jak ważna dla założyciela jest wytrwałość. Myślę, że wszyscy o tym wiedzą, ale usłyszeć to i zobaczyć w konkretnym kontekście jest naprawdę kluczowe.

Jeśli chodzi o umiejętności, które można przenieść, rozmawiamy o tym, że rola kierownika produktu może być bardziej podobna do roli założyciela, niż nam się wydaje. Jakie umiejętności zdobyte jako kierowniczka produktu udało ci się przenieść do nowej roli i które z nich zaskoczyły cię swoją przydatnością?

Dani Grant: Kiedy zakładasz firmę, jesteś jej pierwszą kierowniczką produktu, prawda? We wczesnych dniach założyciel jest pierwszym kierownikiem produktu. Dlatego wiele rzeczy przenosi się bardzo dobrze. Masz doświadczenie w przeprowadzaniu wywiadów z użytkownikami.

Wiesz, jak słuchać głosu użytkownika. Wiesz, jak szukać rozwiązań produktowych. Masz doświadczenie w testach beta. Jedną bardzo odmienną i szokującą rzeczą jest to, że nie masz jeszcze wokół siebie zespołu, który mógłby cię wspierać. Kiedy byliśmy kierownikami produktu w Cloudflare, istniał zespół marketingowy, który zajmował się dystrybucją wszystkiego, nad czym właśnie pracowaliśmy.

Był zespół sprzedaży, który dbał o to, aby klienci odnosili sukcesy w korzystaniu z produktu. Był duży, doświadczony zespół inżynieryjny i wieloletnia infrastruktura, która została już zbudowana, aby produkt był wysokiej jakości od pierwszego dnia. Nic z tego nie istniało. Nie było zespołu wsparcia. Jako kierowniczka produktu traktowałam te rzeczy trochę jak oczywistość.

Kiedy nagle ich zabrakło, wiele różnych obszarów działalności otworzyło się przed nami w taki sposób, że stały się naszym zadaniem. Istnieje powiedzenie, że początkujący założyciele koncentrują się na produkcie, a założyciele zakładający drugą firmę koncentrują się na dystrybucji. Doskonale rozumiem, dlaczego tak jest, ponieważ jako kierowniczka produktu przechodząca do roli założycielki byłam bardzo skupiona na produkcie, ale stworzenie świetnego produktu nie wystarczy, jeśli się on nie rozpowszechnia.

Musieliśmy więc nauczyć się wielu rzeczy, które wcześniej wykonywały za nas zespoły sprzedaży i marketingu w Cloudflare, i to było dużym szokiem. Druga sprawa jest taka, że jako założyciel poprzeczka jest po prostu wyższa niż w roli kierownika produktu. Powód jest taki, że kiedy jesteś kierownikiem produktu w firmie, ta firma osiągnęła już dopasowanie produktu do rynku.

Ludzie już korzystają z jej produktu, więc kiedy dodajesz kolejną funkcję, wskaźnik jej przyjęcia jest dość wysoki, nawet jeśli funkcja nie jest idealnie dopasowana do klienta. Aby jednak skłonić kogoś do korzystania z nowego narzędzia, musisz idealnie dopasować je do klienta. Mimo że wydawało nam się, że wiemy, jak przeprowadzać wywiady z użytkownikami i zdobywać wiedzę o ich potrzebach, naprawdę musieliśmy podnieść swoje umiejętności na wyższy poziom.

Jedyną książką, którą polecam każdemu założycielowi, ponieważ zmieniła kierunek rozwoju naszej firmy, gdy w końcu ją przeczytaliśmy, jest „The Mom Test”. To przewodnik po wywiadach z użytkownikami tak niezawodny, że można na jego podstawie przeprowadzić wywiad nawet z własną mamą — osobą, która najbardziej chce powiedzieć ci to, co chcesz usłyszeć — i nadal uzyskać praktyczne wnioski.

Hannah Clark: Tak, mam wrażenie, że w tym programie powoływaliśmy się na tę książkę już wielokrotnie, do tego stopnia, że chyba powinniśmy zacząć rozdawać jej egzemplarze.

Wspomniałaś o czymś naprawdę ważnym: dystrybucji i skalowaniu. Jakie były największe wyzwania, z którymi mierzyłaś się podczas tej wspinaczki, i jak do nich podchodziłaś?

Dani Grant: Pamiętam nasze pierwsze posiedzenia zarządu. Byliśmy przed osiągnięciem dopasowania produktu do rynku i pokazywaliśmy: oto, czego próbujemy, oto informacje zwrotne, które otrzymujemy, oto, czego spróbujemy następnym razem. Wszyscy odpowiadali: dobrze, świetnie. Pamiętam jednak posiedzenie zarządu po uruchomieniu ósmej wersji Jam, kiedy produkt zaczął rozwijać się samodzielnie.

Ponieważ jest to produkt rozwijany dzięki produktowi, narzędzie do współpracy, naturalnie rośnie poprzez użytkowanie. Byliśmy tym bardzo podekscytowani. Poszliśmy na posiedzenie zarządu, a tam usłyszeliśmy: dobrze, świetnie. A teraz jak zamierzacie zwiększyć ten wzrost dziesięciokrotnie? Dziesięciokrotnie zwiększyć tempo? Pomyślałam: o nie.

Przeczytaliśmy więc wszystko, co tylko mogliśmy znaleźć w internecie. Każdy wpis na blogu, który kiedykolwiek napisano: jak Notion zdobyło pierwszych 10 000 klientów, jak Figma — przeczytaliśmy wszystko i przeanalizowaliśmy wszystkie kanały. Przeczytaliśmy świetną książkę, którą bardzo polecam wszystkim, zatytułowaną „Traction”. Jej autorem jest założyciel DuckDuckGo. To właściwie omówienie wszystkich kanałów dostępnych dla założyciela firmy SaaS i sposobów ich pełnego wykorzystania.

To coś w rodzaju podręcznika strategii. Jest niesamowita. Jednak podczas tych wszystkich badań zobaczyliśmy, jak w rzeczywistości wygląda wzrost dzięki produktowi. W tym modelu wspaniałe jest to, że samo korzystanie z produktu sprawia, iż ludzie rozpowszechniają i udostępniają go innym, jeśli jest on narzędziem do współpracy. Najlepszym sposobem na rozwój naszego produktu było więc uczynienie go bardziej użytecznym, aby ludzie mogli korzystać z niego częściej.

Najlepsze inwestycje, jakie kiedykolwiek poczyniliśmy w dystrybucję i wzrost, były w rzeczywistości skoncentrowane na produkcie. Zrobiliśmy kilka rzeczy. Dodaliśmy podstawowe, wirusowe mechanizmy wzrostu napędzanego przez produkt. Jeśli wyświetlasz Jam i nie jesteś jeszcze jego użytkownikiem, pojawia się pytanie: czy chcesz utworzyć własny Jam? Jeśli korzystasz z Jam samodzielnie i chcesz, aby inni członkowie twojego zespołu również z niego korzystali, dodaliśmy odpowiedni przycisk.

Zaproś swój zespół, prawda? Dodaliśmy też odnośnik polecający „podaruj Jam znajomym” i możliwość otrzymania gadżetów w nagrodę. Zrobiliśmy kilka podstawowych rzeczy. Poza tym skupiliśmy się po prostu na inwestowaniu w produkt. Myślę, że to było największym zaskoczeniem.

Hannah Clark: To naprawdę interesujące, ale ma dużo sensu. Wzrost napędzany przez produkt działa tylko wtedy, gdy produkt jest tak dobry, że jego popularność się rozprzestrzenia.

Jak kierownicy produktu, którzy chcą zostać założycielami, mogą przygotować się na sukces przy zakładaniu firmy, mając teraz całą tę wiedzę zdobytą dzięki własnemu doświadczeniu?

Dani Grant: Jedną z pierwszych rzeczy, które możesz lub powinieneś rozważyć, jest prawdopodobnie stworzenie zespołu.

Jako kierownik produktu jesteś bardzo dobrze wyszkolony i skuteczny w gromadzeniu zespołu, nadawaniu mu właściwego kierunku i mówieniu: zaczynamy. Kiedy jednak zostajesz założycielem, nagle jesteś tylko ty i twój współzałożyciel. Aby zatrudnić zespół, być może będziesz musiał pozyskać finansowanie, tak jak zrobiliśmy to my.

Wiele osób uważa, że mogą pozyskać pieniądze dopiero po zbudowaniu produktu i dopiero po osiągnięciu wyników. My jesteśmy jednak kontrprzykładem. Mieliśmy dużo szczęścia i udało nam się pozyskać finansowanie pierwszego dnia. Mieliśmy działający prototyp, który ktoś mógł wypróbować, ale nie mieliśmy jeszcze czegoś, z czego można było faktycznie korzystać.

Nie mieliśmy też jeszcze użytkowników. Moja rada dla innych założycieli brzmi: jeśli możecie, spróbujcie pozyskać finansowanie, zanim będziecie mieli gotowy produkt, ponieważ w rzeczywistości łatwiej jest pozyskać pieniądze, zanim cokolwiek istnieje, niż wtedy, gdy już coś istnieje. Kiedy coś już jest, ocenia się was właśnie na podstawie tego czegoś. Jeśli spojrzycie na najlepsze produkty SaaS, zobaczycie, ile czasu naprawdę zajęło ich stworzenie — ponad rok.

Zbudowanie czegoś tak dobrego, aby ktoś chciał w to zainwestować, zajmuje więc dużo czasu. Na początku natomiast jest to etap wczesnego rozwoju, przed dopasowaniem produktu do rynku, przed powstaniem produktu. Istnieje na to pewna kategoria. Jak więc pozyskać finansowanie? W świecie kapitału wysokiego ryzyka mówi się, że jeśli prosisz o radę, dostajesz pieniądze.

A jeśli prosisz o pieniądze, dostajesz radę. Jest w tym ziarno prawdy. Dlatego radzę znajomym, którzy zakładają firmy — sama byłam inwestorką kapitału wysokiego ryzyka — aby od razu po rozpoczęciu działalności, zanim cokolwiek powstanie, ustalili, którzy inwestorzy mogą być zainteresowani, i zaczęli się z nimi kontaktować.

Taki kontakt może wyglądać mniej więcej tak: właśnie słuchałem twojego odcinka tego podcastu na temat tego zagadnienia. Bardzo podoba mi się twój sposób myślenia. Właśnie odszedłem z pracy w firmie X, aby założyć tę firmę. Daj znać, jeśli kiedykolwiek będziesz mieć 15 minut. Bardzo chętnie poznałbym twoją opinię. Nie sprzedajesz niczego ani nie przedstawiasz oferty — zachęcasz do rozmowy.

Dajesz im powód. Zauważyłeś ich, podoba ci się ich sposób myślenia, schlebiasz im. A do tego robisz coś interesującego: odszedłeś z ciekawej pracy w ciekawej firmie, by zająć się czymś nowym. Dlaczego to zrobiłeś? To zachęca do rozmowy, zanim będziesz jeszcze gotowy do pozyskiwania finansowania.

Hannah Clark: Uwielbiam takie podejście i sposób myślenia.

Lekko zmieńmy temat, bo rozmawialiśmy o narzędziach do współpracy, takich jak Jam, ale także o wyzwaniach związanych z rozpoczęciem działalności. Kiedy masz ograniczony kapitał na funkcjonowanie firmy, o czym tutaj mówimy, w jakie narzędzia naprawdę warto inwestować, dysponując na początku dowolnym budżetem?

Czy masz jakieś konkretne rekomendacje dla osób, które próbują wszystko zorganizować samodzielnie?

Dani Grant: Z początków Jam wiąże się zabawna historia. Bardzo chcieliśmy korzystać z Front, wspólnego narzędzia do obsługi poczty e-mail, ale kosztowało 30 dolarów miesięcznie. Nie chcieliśmy wtedy wydawać tych pieniędzy, ponieważ byliśmy na bardzo wczesnym etapie, działaliśmy oszczędnie i musieliśmy zachować kapitał na funkcjonowanie.

Zawarliśmy więc umowę: kiedy osiągniemy pierwszy przychód, kupimy Front. Czas minął, a kiedy to się wydarzyło, nasza uwaga była już gdzie indziej. Mieliśmy inne narzędzia. Front to narzędzie, które nam umknęło, ale byliśmy bardzo ostrożni.

Myślę, że dostępnych jest wiele kredytów i ulg dla startupów, z których często korzystaliśmy i które były dla nas bardzo pomocne. Na przykład chcieliśmy wysyłać automatyczne wiadomości e-mail. Customer IO oferuje startupom, jak sądzę, roczny dostęp do swojej platformy. Był to więc łatwy sposób na rozpoczęcie działalności. Chcieliśmy też zacząć korzystać ze Stripe.

Mają świetną ofertę dla startupów, więc zaczęliśmy od niej. Istnieje wiele różnych platform, na których można znaleźć takie oferty i programy dla startupów, ale my naprawdę wyszukiwaliśmy je i korzystaliśmy z nich oszczędnie.

Hannah Clark: To naprawdę świetna wskazówka.

Dobrze, teraz trochę zmienimy temat. Porozmawiajmy o najtrudniejszej pracy w startupie, czyli o byciu pierwszym kierownikiem produktu w startupie — właśnie to robiłaś przez pewien czas. Jak oceniasz tę rolę? Dlaczego jest tak trudna i jak kierownicy produktu na tym stanowisku mogą przygotować się na sukces?

Dani Grant: Myślę, że masz całkowitą rację. Kiedy dołączasz do startupu jako pierwszy kierownik produktu, ta praca jest potwornie trudna.

To najtrudniejsza praca w startupie. Być może porównywalna jest z nią tylko jedna inna rola: pierwsza osoba w marketingu albo pierwsza osoba zajmująca się wzrostem. Dlaczego tak jest? Dlaczego zatrudnienie pierwszego kierownika produktu różni się od zatrudnienia pierwszego inżyniera? Ponieważ w tym momencie założyciel, który właśnie zatrudnił pierwszego kierownika produktu, musi zmierzyć się z pytaniem: z czego właściwie jest gotowy zrezygnować, od czego odejść i co przekazać komuś innemu?

Wielu założycieli, w tym ja, nie przeprowadza ze sobą tej wewnętrznej rozmowy. Po prostu rozwiązują problem: potrzebujemy kierownika produktu, ale nie ustalili jeszcze, co są gotowi powierzyć innej osobie, z czego zrezygnować i co są gotowi oddać. Dlatego wielu pierwszych kierowników produktu odnosiło ogromne sukcesy w firmach, z których właśnie odeszli.

Dołączają do startupu, a założyciel im nie ufa. Nie mogą odnieść sukcesu, ponieważ albo są całkowicie kontrolowani — a któż może odnieść sukces w takich warunkach — albo nie mają zaufania potrzebnego do samodzielnego działania. Jeśli proponują firmie odważny ruch, założyciel nie ma jeszcze wystarczającego zaufania, by powiedzieć: tak, działaj.

Obecnie mamy w Jam pierwszą kierowniczkę produktu. Ma na imię Maya. Jest niesamowita. Co ważne, nie zaczynała w Jam jako kierowniczka produktu. Zaczęła jako inżynierka. W ciągu pierwszych dwóch lat jej pracy w Jam zbudowałyśmy zaufanie dotyczące jakości jej pracy, standardów wykonania i tego, jak wygląda dobrze wykonana praca. Wypracowałyśmy również wspólny język opisywania procesu tworzenia produktu.

Kiedy potrzebowaliśmy pierwszej kierowniczki produktu, już jej ufałam i mogłam powiedzieć: wiem, do czego jesteś zdolna. Wiem, co dostarczasz, gdy pracujesz na wysokim poziomie. Chcę, abyś przeniosła sposób myślenia, który już wspólnie wypracowałyśmy, do swojej pracy jako kierowniczka produktu. Dlatego świetnie sobie radzi, ufam jej, mogę się wycofać, a ona może samodzielnie prowadzić ten obszar.

Jeśli jesteś pierwszym kierownikiem produktu, pytanie brzmi: jak odnieść sukces? Chodzi o to, jak zbudować zaufanie z założycielem. Moja rada dla każdego, kto rozważa przyjęcie roli pierwszego kierownika produktu, jest taka, aby po prostu zadać to pytanie założycielowi, który prowadzi z tobą rozmowę, i powiedzieć: wiem, że ta praca oznacza dla firmy ogromną zmianę. Wiem, że aby odnieść sukces, musisz móc mi ufać i ufać mojemu osądowi. Jak powinniśmy to zbudować?

Hannah Clark: Skupmy się trochę na tym, co byłoby do tego potrzebne. W twoim przypadku chodziło oczywiście o jakość i możliwość zbudowania zaufania, co wymagało czasu, prawda?

To musiało wydarzyć się w sposób naturalny. Załóżmy więc, że zaczynamy od rozmowy kwalifikacyjnej i przeprowadzasz rozmowę z osobą kandydującą na stanowisko pierwszego kierownika produktu. Możemy postawić się w sytuacji osoby znajdującej się na gorącym krześle. Jakie sugestie miałabyś dotyczące historii, które warto opowiedzieć, albo umiejętności, które warto zaprezentować, aby pomóc zbudować wczesne fundamenty zaufania, zanim jeszcze przejdziemy do budowania relacji?

Dani Grant: Jeśli pomyślisz o budowaniu zaufania w dowolnej relacji, zobaczysz, że wymaga to dużej ilości komunikacji, mówienia o rzeczach niewypowiedzianych, określania swoich granic i ograniczeń, a także akceptowania ich i rozumienia, jak wokół nich pracować.

Myślę, że jako osoba rozmawiająca o objęciu stanowiska pierwszego kierownika produktu możesz zadawać pytania takie jak: z czego w obszarze produktu jesteś gotowy zrezygnować, czym nie chcesz się już zajmować i co chcesz całkowicie przekazać mnie? Czego nie jesteś jeszcze gotowy przekazać i nad czym powinniśmy współpracować? A czego w ogóle nie chcesz, żebym dotykał?

Ta rozmowa jest niezwykle ważna. Buduje zaufanie i pozwala założycielowi zrozumieć, że możesz przejąć pewne obowiązki, ale nie czujesz, że od pierwszego dnia musisz przejąć strategię rozwoju produktu całej firmy. Mogę zaufać tej relacji. Innym pytaniem może być: jak w waszej firmie definiujecie ukończony i gotowy produkt?

Kiedy mówię, że ten produkt jest gotowy do wdrożenia, co to dla ciebie oznacza? To ważne, ponieważ w każdej firmie oznacza to coś innego. Weźmy oczywiste przykłady, takie jak Facebook na początku działalności. Chodziło im po prostu o wdrażanie eksperymentów. Mieli ogromną liczbę użytkowników.

Ich strategia polegała na tym, aby po prostu wypuszczać rzeczy na rynek. Jeśli jednak pomyślisz o firmie takiej jak Linear albo Stripe, cała ich marka i przewaga konkurencyjna opierają się na postrzeganej jakości wykonania. Nie mogą działać w ten sposób. Po co w ogóle miałyby istnieć? Istnieją właśnie ze względu na jakość wykonania. Ta rozmowa jest więc niezwykle ważna. Myślę, że kiedy bierzesz udział w rozmowie kwalifikacyjnej, poruszanie takich tematów pomaga założycielowi wyobrazić sobie, jak będziesz działać w tej roli.

Od razu zaczynasz współpracować i wspólnie pracować. Myślę, że to najlepszy sposób, aby zaprezentować swoją kandydaturę.

Hannah Clark: Tak, uwielbiam tę radę. Wydaje mi się, że można ją zastosować również w sytuacji oceny pracowniczej, kiedy być może trzeba odzyskać część utraconego zaufania. To naprawdę świetne wskazówki.

Zanim zakończymy, chciałabym usłyszeć trochę o świetle na końcu tunelu, czyli o korzyściach z bycia założycielem. Dużo rozmawiamy o tym, jak trudna jest ta droga i jakie niesie wyzwania. Jaka jest jednak najlepsza część bycia założycielem?

Dani Grant: To trochę jak bycie kierownikiem produktu. Chodzi o rozmowy z użytkownikami. Dziś rano, przed tym nagraniem, zgromadziliśmy użytkowników z całego świata, którzy budują produkty i firmy, aby mogli podzielić się tym, nad czym pracują. Ludzie prezentowali swoje produkty, a na czacie toczyła się świetna dyskusja. To właśnie wtedy spotykasz osoby robiące rzeczy, które są niezwykle inspirujące, i możesz im w jakiś drobny sposób pomóc.

To jak jedno narzędzie, którego używają: widzisz, co są w stanie dzięki niemu osiągnąć i zrobić. Możesz spotykać inspirujących ludzi z całego świata. Rany, to po prostu najlepsza rzecz na świecie.

Hannah Clark: To była naprawdę wspaniała rozmowa. Muszę powiedzieć, że masz niesamowitą energię. Mogę sobie tylko wyobrazić, jak świetnie musi się z tobą pracować. Jeśli jednak nie możemy u ciebie pracować, gdzie możemy śledzić cię w internecie?

Dani Grant: Po pierwsze, uwielbiam informacje zwrotne dotyczące produktu. Jeśli korzystasz z Jam na Jam.dev, aby zgłaszać błędy inżynierom, po prostu napisz do mnie — w sposób całkowicie swobodny. Chcę usłyszeć wszystko. Mój adres to Dani@jam.dev.

Hannah Clark: Świetnie. Dani, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś. To była ogromna przyjemność. Naprawdę doceniam twój udział w programie.

Dani Grant: Jestem twoją wielką fanką. Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz biuletyn na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu znajdziesz, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchasz podcastów.