Jak wykorzystać badania UX, aby zachwycać użytkowników

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Nie chcę wykorzystywać przywileju osoby zajmującej się badaniami, ale jeśli Twoja organizacja ma wewnętrzny zespół badawczy, współpracuje z firmą badawczą albo zatrudnia choć jedną osobę zajmującą się badaniami UX, możesz uważać się za szczęściarza. Według raportu User Interviews „State of Research 2024” na jednego dedykowanego badacza przypada pięć osób prowadzących badania — po angielsku PWDR, czyli „people who do research”, osoby, które zajmują się badaniami. Z moich obliczeń wynika więc, że istnieje szansa jedna na sześć, że jedną z tych osób jesteś właśnie Ty. Jeśli identyfikujesz się jako PWDR, prawdopodobnie znajdujesz się w sytuacji, w której robisz wszystko najlepiej, jak potrafisz, prowadząc badania UX niejako przy okazji, obok swoich codziennych obowiązków, i boleśnie zdajesz sobie sprawę, że nie wiesz, czego nie wiesz o tym, jak robić to lepiej.

A ponieważ jedna szósta z nas znajduje się dokładnie w takiej sytuacji, zorganizowaliśmy wyjątkowy panel z trzema uznanymi ekspertami w dziedzinie badań użytkowników, którzy doskonale rozumieją ten problem i chcą pomóc. W tym nagraniu dowiesz się, jak wyglądają dobre, przyzwoite i świetne badania użytkowników, jakie cechy odróżniają dobry, przyzwoity i świetny projekt UX oraz jakie strategie pomagają połączyć wnioski UX z unikalną propozycją sprzedaży Twojego produktu. Zaczynajmy.

Dziś mamy trzech fantastycznych gości. Bardzo się cieszę, że mogę ich przedstawić. Jest z nami Laura Klein, autorka książki „Build Better Products”. Laura jest doświadczoną ekspertką UX. Jest znana z umiejętności łączenia badań z projektowaniem, które można skutecznie wdrożyć. Zacznę od pytania w stylu teleturnieju.

Laura, pierwsze pytanie kieruję do Ciebie. Masz kilka bardzo pomocnych spostrzeżeń dla każdego, kto zastanawia się, czy lepiej mieszkać na szczycie góry, czy u jej podnóża. Jakie byłoby najlepsze miejsce do życia?

Laura Klein: Dla mnie to nie jest trudne pytanie, ponieważ mieszkam na szczycie bardzo krótkiej góry i naprawdę bardzo mi się to podoba. Myślę jednak, że najważniejsze jest to, że niezależnie od tego, czy mieszkasz na szczycie, czy u podnóża góry, zawsze powinieneś mieć kolejkę linowo-terenową.

Kolejka linowo-terenowa to właściwy sposób dotarcia do domu i powrotu z niego. To najważniejsze. Szczyt albo podnóże — i tyle.

Hannah Clark: Mieszkam w budynku mieszkalnym i myślę, że też powinnam mieć kolejkę linowo-terenową. Brzmi to jak…

Laura Klein: …raczej tyrolka albo rura strażacka.

Hannah Clark: Myślę, że zdecydowanie wolałabym to od wchodzenia po schodach.

Laura Klein: Byłabyś wtedy najpopularniejszą osobą w całym budynku.

Hannah Clark: Też tak myślę.

Dołącza do nas również Steve Portigal. Jest autorem książki „Interviewing Users: How to Uncover Compelling Insights”, którą zdecydowanie warto przeczytać. Jeśli nie znasz jego pracy, koniecznie ją sprawdź. Steve jest mistrzem badań użytkowników. Słynie z odkrywania wniosków, które prowadzą do znaczących decyzji projektowych — dokładnie tak, jak sugeruje tytuł jego książki.

Steve, oto Twoje dzisiejsze pytanie. Właśnie spędziłeś tydzień, biwakując w wynajętym przez Airbnb miejscu w Oregonie. Które miejsce powinniśmy odwiedzić następnym razem, gdy będziemy w okolicy?

Steve Portigal: Muszę polecić dwa miejsca, a oba są ze sobą powiązane, choć sam nie wiem, w jaki sposób.

Barnacle Bistro w Gold Beach w Oregonie ma najlepszy szyld. Zachęcam wszystkich, żeby go wyszukali. Przedstawia coś w rodzaju bardzo dziwnej postaci grającej na banjo. Można tam też coś zjeść, ale sam szyld jest naprawdę szalony. W podobnym klimacie, w Medford w Oregonie, znajduje się Blackbird — sklep z narzędziami, który ma parking z ogromnym, rzeźbiarskim czarnym ptakiem.

To dobre miejsce w stylu przydrożnej atrakcji. Pojechaliśmy do Blackbird, ponieważ byliśmy tam może dwadzieścia lat temu. Chcieliśmy zobaczyć, jak ma się ptak — i ptak ma się dobrze.

Hannah Clark: Dołącza do nas również Thomas Stokes. Jest głównym specjalistą ds. badań UX i strategii cyfrowej w Drill Bit Labs.

Thomas jest liderem w dziedzinie strategii produktowej i specjalizuje się w tworzeniu angażujących doświadczeń użytkownika, ściśle powiązanych z celami biznesowymi, co oczywiście doskonale pasuje do tematu naszej dzisiejszej rozmowy. Thomas, właśnie spędziłeś tydzień, przemierzając część Szlaku Appalachów. Czy zapuściłeś charakterystyczną brodę wędrowca, taką jak na zdjęciach „przed i po”, które widuje się u innych osób po przejściu tego szlaku?

Thomas Stokes: Starałem się, jak mogłem, ale zdecydowanie lepiej rośnie mi wąs niż broda. Tutaj jest całkiem gęsty, a tutaj nie za bardzo. Dlatego szybko się ogoliłem po powrocie. Ale broda jeszcze wróci. Dziękuję, że mnie zaprosiłaś, Hannah.

Hannah Clark: Tak, nie możemy się doczekać.

Zanim rozpoczniemy dyskusję, jeszcze kilka słów o członkostwie dla menedżerów produktu. Jeśli nie jesteś jeszcze członkiem społeczności, przede wszystkim witamy i dziękujemy za udział. To jedna z naszych comiesięcznych sesji, na które zapraszamy zarówno członków, jak i osoby spoza społeczności. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o członkostwie i ekskluzywnych wydarzeniach, które organizujemy, odwiedź stronę theproductmanager.com/membership. Chętnie powitamy Cię w naszym gronie. Będzie świetnie. A teraz przejdźmy do dyskusji.

Rozmowa będzie podzielona na trzy części. Najpierw porozmawiamy o badaniach UX — o tym, co odróżnia dobre, przyzwoite i świetne badania UX od złych. Następnie przyjrzymy się temu, co odróżnia dobry, przyzwoity i świetny UX, czyli doświadczenie użytkownika, od złego. Na koniec zastanowimy się, jak połączyć te dwa istotne obszary, aby tworzyć naprawdę wartościowe doświadczenia dla naszych użytkowników.

Zacznijmy od pierwszej części: co odróżnia dobre, przyzwoite i świetne badania użytkowników od złych?

Steve, co o tym sądzisz?

Steve Portigal: Badania to szeroki zbiór działań. Kiedy mówimy o dobrych albo złych badaniach, często zaczynamy od zbierania danych, wywiadów, testów — zależnie od wybranej metody. Jeśli chodzi o jakość wywiadów, niedoświadczeni lub niewyszkoleni prowadzący często nie zadają dobrych pytań uzupełniających. To pierwszy problem. Ale nawet wcześniej warto zastanowić się, czym właściwie są badania i co może być w nich dobre albo złe.

Czasami badania są naiwnie stosowane do wyzwań, przed którymi stoją firmy. Na przykład jedynym działaniem jest testowanie: podejmujesz decyzję, co stworzyć, a następnie to testujesz. Albo badania oznaczają po prostu: „Pokażmy ludziom prototypy, które chcemy wdrożyć, i zobaczmy, czy podniosą kciuk w górę, czy w dół”.

Słyszymy też: „Nie chcemy, żeby klienci mówili nam, co mamy robić”, nawiązując do czegoś, co Steve Jobs być może powiedział albo czego nie powiedział. Takie uproszczone rozumienie tego, jak wykorzystywać badania do podejmowania decyzji, ogranicza ich jakość. Czasami przeprowadzamy badania, a potem traktujemy je jak stenografię.

Znowu sprowadza się to do tego, że klient mówi nam, co mamy robić. Zbieranie wymagań oznacza wtedy po prostu pytanie ludzi, a następnie zestawienie ich próśb. Tymczasem badania powinny zasilać bardzo aktywny i kreatywny proces syntezy, w ramach którego tworzymy tak zwane wnioski.

Wnioski nie są bezpośrednimi cytatami uczestników. Jeśli nie wiesz, że badania mogą prowadzić do czegoś takiego, bo nigdy się z tym nie zetknąłeś, Twoje zastosowanie badań będzie ograniczone.

Kolejna kwestia jest taka, że badania mogą napędzać zmianę kultury organizacyjnej. Często słyszymy pytanie: „Czy złe badania są lepsze niż brak badań?”. To świetny, złożony i kontrowersyjny temat. Złe badania mogą skierować firmę na drogę do podejmowania złych decyzji biznesowych. To oczywiście nie jest dobre. Jednak samo wyjście do ludzi, zespołów, interesariuszy i umożliwienie im spotkania z prawdziwymi użytkownikami oraz uczenia się od nich — nawet jeśli badania nie są dobre według przyjętych kryteriów — jest korzystne dla kultury organizacyjnej. Pokazuje, że nie wiemy wszystkiego, a nasi klienci mogą powiedzieć nam rzeczy, których jeszcze nie rozumiemy.

Nie zgadzam się też z pewnym sposobem oceniania jakości badań. Widzę badaczy, którzy obwiniają się za to, że ich badania nie są dobre, jeśli ktoś inny ich nie przyjmie i nie zintegruje z procesem. Oczywiście po to prowadzimy badania, ale nie oznacza to, że ponosimy porażkę, jeśli ktoś, nad kim nie mamy kontroli, nie podejmie decyzji, nie zbuduje czegoś albo czegoś nie wdroży.

Badania prowadzą do wielu bardziej subtelnych rezultatów niż samo skłonienie innej osoby do działania. Dlatego pytanie, jak ocenić, czy badania są dobre, nie powinno sprowadzać się wyłącznie do tego, czy wdrożono rekomendowaną funkcję. Musimy szukać innych sygnałów, zanim ocenimy, czy dane badanie było dobre. Na razie zakończę ten wywód — to moje spojrzenie na ten temat.

Hannah Clark: Czy ktoś chciałby coś dodać?

Laura Klein: Chcę się do tego odnieść, ponieważ wcześniej mówiłam, że przyzwoite badania są wykorzystywane. Myślę jednak, że w rzeczywistości zgadzam się ze Stevem. Istnieje różnica między złymi badaniami a badaniami, które nie zostały wykorzystane. Możesz przeprowadzić świetne badania, a mimo to nikt z nich nie skorzysta. I całkowicie się zgadzam, że nie jest to Twoja wina. Nigdy nie powinniśmy obwiniać człowieka, kiedy zawodzi system.

Uważam jednak, że jest to porażka systemowa, jeśli firma płaci ludziom za przeprowadzanie świetnych badań, poznawanie użytkowników i dostarczanie wartościowych wniosków, a następnie z nich nie korzysta. To nie są złe badania. To zła firma albo złe podejmowanie decyzji produktowych, kiedy ktoś ma wszystkie te informacje i mówi: „Nieważne, moja intuicja podpowiada, że powinniśmy zrobić coś innego”.

Nigdy nie chcę w takiej sytuacji obwiniać badacza. Badacze często biorą na siebie zbyt dużą odpowiedzialność za takie sytuacje i jest mi z tego powodu bardzo przykro. Zawsze słyszę pytanie: „Jak sprawić, żeby ludzie naprawdę mnie słuchali i robili to, co rekomenduję?”. Oczywiście istnieje wiele dobrych odpowiedzi: opowiadanie historii, sposób przekazywania informacji, zarządzanie interesariuszami i wiele innych rzeczy.

Czasami jednak mamy do czynienia z osobami, które nie zamierzają nas słuchać. Nie wolno internalizować takiej sytuacji i uznawać jej za własną winę. Możesz zrobić wszystko właściwie, a mimo to nie osiągnąć dobrego rezultatu z przyczyn systemowych.

Uważam, że ważne jest, aby wyniki badań były wykorzystywane. Nie zawsze będzie to jednak oznaczało wdrożenie konkretnej funkcji. Badania mogą sprawić, że wszyscy lepiej zrozumiemy ludzi, ich kontekst, przepływ działań, które wykonują, i powody, dla których je wykonują. Być może dzięki temu następnym razem podejmiemy lepszą decyzję. Czasami potrzeba na to trochę czasu.

Hannah Clark: To bardzo dobra uwaga. Nawet jeśli wyniki badań nie zostaną wykorzystane natychmiast, nadal są wartościowe. Samo przeprowadzenie badań i zrobienie tego właściwie ma dużą wartość, choć nie zawsze wszystko przebiega idealnie.

Thomas, chciałabym poznać Twoje zdanie na temat rzeczy, które mogą pójść źle w procesie badawczym.

Thomas Stokes: Zanim o tym opowiem, chcę szybko dodać coś do tego, co powiedziała Laura. Przydatne jest myślenie o tym w określony sposób. Nieczęsto używam analogii sportowych, ale tym razem to zrobię.

Był trener, chyba jednej z drużyn futbolu amerykańskiego, który mówił zawodnikom: „Wynik zadba o siebie”. Chodziło o to, żeby przestali skupiać się na końcowym wyniku. W tym przypadku wynikiem byłoby: „Wdrożyli coś dzięki moim badaniom”. Chciał, żeby zawodnicy koncentrowali się na rzeczach, na które mają wpływ — na procesie, wkładzie i sposobie wykonania zagrania.

W kontekście badań oznacza to skupienie się na procesie. Co mogę zrobić jako osoba odpowiedzialna za przeprowadzenie i przekazanie wyników badań? Wszystko, o czym mówiłaś, Lauro: jasno przedstawić wnioski, zrobić to w przekonujący sposób i użyć formatu, do którego ludzie będą mieli dostęp i którego będą słuchać. W ten sposób zwiększamy szansę, że wnioski zostaną wykorzystane.

Nie zawsze możemy kontrolować końcowy rezultat, ale możemy kontrolować wiele elementów procesu. Możemy zrobić rzeczy, które zwiększą prawdopodobieństwo, że ktoś wykorzysta wyniki badań.

Możemy też myśleć o tym, co robimy przed badaniem, w jego trakcie i po nim. Przed badaniem planujemy: czy badamy właściwe zagadnienia, czy wybieramy odpowiednie metody i czy wchodzimy w proces z bezstronnymi celami? Nie możemy nadmiernie wpływać na wyniki przez przyjęte z góry założenia.

W trakcie badania musimy wiedzieć, czy wykonujemy je właściwie. Czy mamy wystarczające doświadczenie i wiedzę o metodzie? Czy stosujemy dobre techniki prowadzenia wywiadów? Czy zadajemy pytania uzupełniające? Czy pytania nie sugerują odpowiedzi? Możemy więc analizować etap przed badaniem, jego przebieg oraz działania po jego zakończeniu, aby ustalić, gdzie mogą pojawić się problemy.

Laura Klein: Chcę dodać jedną rzecz dotyczącą metod, ponieważ oboje o nich wspomnieliście. To niezwykle ważne. Jestem wielką zwolenniczką metod mieszanych, a w szczególności łączenia danych ilościowych i jakościowych. Powinniśmy też znać wszystkie możliwości prowadzenia eksperymentów, testów, badań etnograficznych i innych działań. Każde z nich jest przydatne do czegoś innego.

Jeśli próbujesz testować A/B w sytuacji, w której powinieneś przeprowadzić badania etnograficzne, albo odwrotnie, prawdopodobnie nie uzyskasz oczekiwanych wyników. W takich momentach warto zwrócić się do eksperta, który może powiedzieć: „W tej sytuacji powinieneś przeprowadzić badanie dzienniczkowe, a nie kolejny test prototypu”.

Steve Portigal: Polecam artykuł Christiana Rohrera zatytułowany prawdopodobnie „Kiedy stosować którą metodę badań doświadczenia użytkownika”. To artykuł Nielsen Norman Group, który przez ostatnie dziesięć lat był wielokrotnie aktualizowany. Znajduje się w nim świetna macierz pokazująca różne metody i ich rezultaty. Artykuł omawia też pytania, które chcemy zadać, etap dojrzałości produktu oraz metody służące do uzyskania odpowiedzi.

To właśnie jest wiedza ekspercka. Nie każdy przeczyta artykuł Christiana i od razu będzie wiedział, jak go zastosować, ale tekst pokazuje, że nie jest to kwestia przypadku. Istnieje proces wyboru metody, a Christian najlepiej udokumentował go w sposób, który pozwala rzeczywiście dokonywać wyborów.

Hannah Clark: Świetnie. Skoro wspominamy o dodatkowych materiałach, Laura wystąpiła w podcaście Klubu CPO, gdzie poruszała dokładnie ten temat. Odcinek nosi prawdopodobnie tytuł „Jak dobrze bawić się badaniami użytkowników”. Jeśli chcesz posłuchać bardziej rozwiniętych przemyśleń Laury, koniecznie go sprawdź. To świetny odcinek.

Przechodzimy do drugiej części: co odróżnia dobry, przyzwoity i świetny projekt doświadczenia użytkownika od projektu, który nie jest zbyt dobry? Lauro, poproszę Cię o rozpoczęcie tej części.

Laura Klein: Tym razem chodzi o projektowanie doświadczenia użytkownika, prawda?

Hannah Clark: Tak.

Laura Klein: To zabawne, bo kiedy po raz pierwszy usłyszałam nazwę panelu — „Jak zachwycać użytkowników” — pomyślałam: „Wiecie, co mnie zachwyca?”.

Zachwyca mnie, kiedy rzeczy działają. Często mówimy: „Musimy zachwycać użytkowników”, a ludzie myślą, że produkt powinien być zabawny i przyjemny. Ja natomiast myślę: powinien robić to, czego chcę, i nie przeszkadzać mi.

Dobry UX uwzględnia to, co użytkownik chce osiągnąć za pomocą produktu. Jeśli jest to aplikacja zwiększająca produktywność, której muszę używać codziennie w pracy, doświadczenie będzie inne niż w przypadku gry. Gram w wiele gier komputerowych, więc gra powinna oferować zupełnie inne doświadczenie niż system CRM.

Irytują mnie próby wtłaczania tych samych zasad do każdego doświadczenia użytkownika. Projekt powinien uwzględniać mój kontekst i przebieg działań. Nie powinien mi przerywać ani zmuszać mnie do pracy w inny sposób, chyba że można mnie nauczyć, iż ten sposób jest rzeczywiście lepszy.

Dobry projekt polega na zmianie zachowania. Zmieniasz moje zachowanie, ale powinieneś robić to tak, abym otrzymała z produktu to, czego chcę. Powinnam móc robić to, co chcę, w granicach rozsądku. Nie wiem, czy musisz mnie zachwycać. Musisz po prostu sprawić, żeby produkt działał.

Musisz zrozumieć, co próbuję zrobić i jak chcę to zrobić, a następnie pomóc mi zrobić to właściwie. Zły UX często próbuje być zbyt sprytny, zbyt piękny albo zbyt minimalistyczny. Czasami przez niewłaściwe użycie słowa „zwinny” robi tylko jedną dziesiątą tego, czego potrzebuję. Wtedy myślę: „To mi specjalnie nie pomaga”.

Wielu z nas godzi się na nieoptymalne doświadczenia użytkownika w produktach, które rzeczywiście pomagają nam zrobić coś, co chcemy zrobić. Nie oznacza to, że powinniśmy się na to godzić. Wszystko zależy od tego, jak ważne jest zadanie, które próbujemy wykonać za pomocą produktu.

Hannah Clark: To bardzo częsty motyw. W tym przypadku kontekst rzeczywiście ma ogromne znaczenie.

Thomas, wiem, że miałeś na myśli kilka modeli, które mogą mieć zastosowanie, mimo że każda sytuacja ma swój kontekst.

Thomas Stokes: Jednym z modeli, który dobrze pasuje do tej rozmowy, jest hierarchia potrzeb użytkownika Aarona Waltera. Jeśli jej nie znacie, jest podobna do hierarchii potrzeb człowieka Maslowa. Idea jest podobna, ale została przeniesiona do kontekstu doświadczenia użytkownika.

U podstaw hierarchii znajdują się potrzeby fundamentalne, a wyżej potrzeby bardziej zaawansowane. Są cztery poziomy. Pierwszy: projekt jest funkcjonalny — robi to, do czego został przeznaczony. Następny: jest niezawodny — działa konsekwentnie i za każdym razem. Dalej: jest użyteczny, przyjazny dla użytkownika i łatwy w obsłudze. Najwyższy poziom to przyjemność korzystania z produktu.

Teoretycznie możemy powiedzieć, że dobre doświadczenia użytkownika realizują cele wyższego poziomu. Gorsze mogą nie realizować nawet tych podstawowych. Jeśli produkt próbuje być zbyt sprytny albo piękny, ale nie zapewnia podstawowej użyteczności, niezawodności czy funkcjonalności, to jaki jest sens tej przyjemności?

Musimy budować doświadczenie od podstaw i dążyć do spełnienia wszystkich czterech elementów.

Laura Klein: Zgadzam się, że powinniśmy dążyć do realizacji wszystkich czterech elementów. Mam jednak problem z ich liniowym uporządkowaniem. Myślę, że w przypadku różnych rodzajów produktów mogą występować w innej kolejności.

Jeśli tworzysz coś związanego z zakupami, ubraniami, makijażem czy urodą, atrakcyjność wizualna może być dla użytkowników ważniejsza niż pełna niezawodność. Gram w wiele gier i mam kilka takich, które nie są wolne od błędów. Nie są szczególnie niezawodne, ale są wystarczająco zabawne, żebym nadal w nie grała.

Czy wolałabym, żeby działały cały czas? Oczywiście. Jednak są na tyle przyjemne, że jestem gotowa im wybaczyć pewne niedoskonałości. Taka hierarchia świetnie pasuje do aplikacji zwiększającej produktywność, poczty elektronicznej czy narzędzi, których trzeba używać. W przypadku innych produktów musisz zrozumieć, gdzie użytkownik znajduje się w kontekście produktu, jak ważny jest produkt i co użytkownik chce dzięki niemu osiągnąć.

Zgadzam się jednak, że idealnie każdy produkt powinien spełniać wszystkie cztery potrzeby.

Hannah Clark: To bardzo interesująca uwaga. Sama hierarchia potrzeb może zależeć od kontekstu. To ważny wniosek. Zanim przejdziemy do pytań i odpowiedzi, chcę mieć pewność, że omówiliśmy wszystkie kwestie.

Przejdźmy do części trzeciej: jak połączyć te elementy, aby podnieść poziom doświadczenia i stworzyć wyjątkową propozycję dla naszego produktu, łączącą wszystkie wnioski z badań i prowadzącą do świetnych doświadczeń?

Steve, ponieważ przez chwilę się nie odzywałeś, zacznijmy od Ciebie.

Steve Portigal: Myślę, że to dobrze wynika z naszej dotychczasowej rozmowy. Kluczowa jest wyjątkowość, o której mówiły Laura i Thomas. Nie chodzi tylko o to, jakie cechy powinien mieć produkt, ale także o to, co oznaczają one dla Ciebie i Twojego produktu.

Mówimy do szerokiego grona odbiorców o szerokich tematach, dlatego używamy słów takich jak „przyjemność”, „zachwyt” czy „wydajność”. Laura wskazała, że znaczenie tych pojęć zmienia się w zależności od kategorii. Kiedy mówimy o pięknie, zwykle myślimy o czymś wizualnym, ale piękno może oznaczać również sytuację, w której dwa elementy idealnie do siebie pasują i wszystko po prostu działa.

Musimy różnorodnie myśleć o tym, jak wyglądają piękno i zachwyt. Wszystko zależy od kontekstu. Kim jesteś i co reprezentujesz? Thomas, kiedy mówiłeś o Slacku, pomyślałem, że Slack ma bardzo konkretny ton komunikacji. To bardziej kwestia treści niż samego doświadczenia, ale aplikacja ma charakterystyczny sposób wypowiadania się.

To mówi coś o tym, kim marka jest, za kogo uważa użytkownika i jak postrzega relację z nim. Nie sądzę, żeby Slack zawsze przekładał ten ton bezpośrednio na doświadczenie użytkownika, ale istotne jest posiadanie osobowości marki, świadomość własnej tożsamości i konsekwentne rozumienie użytkowników.

Wracamy tu do badań. Musisz wykonać dużo pracy nad sobą, aby zrozumieć własny język, a następnie przeprowadzić badania, żeby zrozumieć innych. Potem trzeba wykonać pracę projektową, która połączy te elementy w spójny sposób.

Nie mówimy nawet o samym wykonywaniu zadań, dla których użytkownicy korzystają z produktu. Mówimy raczej o tym, jaki strój nosisz podczas wykonywania tych zadań. Znajomość siebie, znajomość klientów i konsekwentne połączenie tych elementów — na tym polega łączenie kropek.

Hannah Clark: Thomas, czy chciałeś dodać jakieś nowe spostrzeżenie?

Thomas Stokes: Tak. Steve, powiedziałeś bardzo ważne zdanie: trzeba prowadzić badania. Jednym z elementów jest to, że badania powinny odbywać się przez cały cykl rozwoju produktu, na wszystkich jego etapach.

Jeśli naprawdę chcemy mieć unikalną propozycję sprzedaży, nie wystarczy przeprowadzać testów użyteczności i testować przepływy przed uruchomieniem produktu. To nie wystarczy. Musimy zrozumieć, czego ludzie chcą i potrzebują, w czym jesteśmy dobrzy oraz co znajduje się w punkcie przecięcia tych obszarów.

Potrzebujemy bardzo wczesnych, podstawowych badań odkrywczych. Musimy też pamiętać, że to, czego ludzie chcą, i to, co ich zachwyca, zmienia się w czasie. Nie jest stałe. Dlatego powinniśmy mierzyć rezultaty również po uruchomieniu produktu.

Dobry plan pomiaru UX pozwala obserwować, jak ludzie odbierają to, co im dostarczamy. Pomiar po uruchomieniu pomoże zrozumieć, jak te odczucia się zmieniają.

Na każdym etapie — niezależnie od tego, czy dopiero zastanawiasz się, co zbudować, budujesz produkt, czy produkt jest już dostępny — musisz prowadzić badania, aby stworzyć propozycję, której użytkownicy rzeczywiście potrzebują.

Hannah Clark: Wspominałeś też, że to tylko jeden element. Trzeba uwzględnić również wykonalność i inne kwestie.

Thomas Stokes: Tak. Wracamy tu do czegoś, co powiedział wcześniej Steve: badania nie są stenografią. Nie mówią nam bezpośrednio, co mamy zrobić. Używamy badań do sprawdzenia pożądania produktu przez użytkowników i jego użyteczności, ale musimy uwzględnić jeszcze dwa elementy.

Pierwszym jest wykonalność. Musimy być w stanie zbudować dane rozwiązanie. Byłoby świetnie, gdyby badania ujawniły, że możemy stworzyć przycisk, po którego kliknięciu dom zostanie posprzątany, pranie zrobione, a zakupy dostarczone. Prawdopodobnie nie da się tego osiągnąć jednym kliknięciem.

Drugim elementem jest opłacalność dla firmy. Działamy w systemie organizacyjnym, który wybiera rozwiązania wspierające realizację misji firmy. Pożądanie produktu przez użytkowników, wykonalność techniczna i opłacalność biznesowa muszą się połączyć. Wymaga to podejmowania decyzji.

Hannah Clark: Lauro, czy chciałaś coś dodać?

Laura Klein: Mam nieco nietypową uwagę. Uważam, że łatwiej dostarczać świetne doświadczenia użytkownika zgodne z potrzebami biznesowymi, jeśli interesy wszystkich stron są zbieżne. Zależy to od modelu biznesowego.

Jeśli masz etyczny model biznesowy, który zakłada dostarczanie tak dobrego produktu, że ludzie chętnie płacą za jego używanie, im lepszy produkt stworzysz, tym więcej osób będzie chciało za niego zapłacić. Interesy wszystkich są wtedy zbieżne.

To oczywiście uproszczenie i nie jest pełną definicją etyki. Można wyrządzić wielu ludziom krzywdę nawet przy takim modelu. To jednak dobry punkt wyjścia: jeśli interesy użytkownika są zgodne z interesami firmy, łatwiej argumentować, że chcemy ulepszać produkt dla użytkowników, ponieważ dzięki temu zyska również firma.

Czasami mamy do czynienia z rozdzieleniem klienta i użytkownika, co często zdarza się w modelu B2B. Osoba kupująca produkt nie zawsze jest osobą, która będzie z niego korzystać. Wtedy trzeba kreatywniej połączyć te elementy. Jeśli ulepszymy produkt dla użytkownika, poprawi się sytuacja organizacji, a to stanie się dobrym powodem do zakupu.

Istnieją też produkty, w przypadku których te elementy są całkowicie rozdzielone. Nie ma wtedy dobrego argumentu, że lepszy produkt przyniesie firmie więcej pieniędzy. Osobiście nie uważam, że są to dobre miejsca pracy, a już na pewno nie są to dobre miejsca dla badaczy ani projektantów. Warto o tym pamiętać podczas szukania kolejnej pracy.

Hannah Clark: Otrzymaliśmy pytanie nawiązujące do tego, o czym mówił Thomas: gdzie w tym wszystkim pojawia się konieczność? Spróbuję sprawdzić, czy osoba, która zadała pytanie, może doprecyzować.

Czy to pytanie wywołuje jakąś reakcję panelistów?

Laura Klein: Konieczność dla kogo albo czego? Jeśli ktoś jest zmuszony korzystać z produktu, nadal dobrze byłoby, gdyby był łatwy w obsłudze.

Thomas Stokes: Może istnieć rozdzielenie użytkownika i kupującego. Firmy tworzą rozwiązania dla osoby uczestniczącej w procesie sprzedażowym — tej, która decyduje o zakupie — a nie dla zespołu i rzeczywistych użytkowników końcowych. Jeśli ktoś musi korzystać z takiego produktu w środowisku B2B, może to być negatywny skutek konieczności.

Mimo to można argumentować, że twórcom produktu opłaca się wspierać użytkownika końcowego. Jeśli pokażemy, że wsparcie użytkownika prowadzi do lepszych rezultatów, może to wpłynąć na decyzję kupującego. Być może jest to rozwiązanie pośrednie.

Hannah Clark: Przejdźmy do pytań i odpowiedzi.

Pierwsze pytanie od członka społeczności brzmi: Jak sprawić, żeby ludzie odpowiadali na ankiety? Wysyłam bezpośrednie wiadomości na Slacku, e-maile i ankiety, ale nie mam budżetu, żeby właściwie zapłacić klientom i ich zmotywować.

Trudno zdobyć ich czas. Ludzie są dziś bardzo zajęci, więc jest to zrozumiałe, ale bardzo utrudnia mi pracę. Thomas miał kilka przemyśleń na ten temat.

Thomas Stokes: Kluczowa była wzmianka o braku budżetu na zachęcanie ludzi do udziału.

Mam dwa główne punkty, pierwszy dotyczący budżetu. Jeśli nie wynagradzamy ludzi za ich czas, nie mamy do dyspozycji zachęty finansowej. Musimy odwołać się do czegoś innego. Czasami klienci naprawdę chcą wpływać na kierunek rozwoju produktu.

Można się do tego odwołać i wyraźnie podkreślić w kanałach rekrutacyjnych, że wyniki badania będą wykorzystane do wprowadzenia ulepszeń produktu. Trzeba oczywiście dotrzymać tej obietnicy, ale może ona zachęcić potencjalnych uczestników.

Druga kwestia: jeśli nie wynagradzamy uczestników finansowo, trzeba bardzo dokładnie przeanalizować ankietę i zadać tylko najważniejsze pytania. Może nie będzie to idealna ankieta, jaką stworzylibyśmy przy nieograniczonym budżecie i czasie, ale należy ją zawęzić.

Jeśli ktoś kliknie ankietę, myśląc: „Pomogę w rozwoju produktu”, a zobaczy milion pytań, prawdopodobnie nadal nie odpowie. Warto więc odwołać się do czegoś innego niż pieniądze i bezlitośnie ograniczyć ankietę do tego, co jest niezbędne dla decyzji, które chcemy na jej podstawie podjąć.

Hannah Clark: Świetna odpowiedź.

Kolejne pytanie: Moim wyzwaniem jest uzyskanie od użytkowników prawdy na temat powodów i zamiarów związanych ze sposobem korzystania z oprogramowania. Słyszymy mnóstwo opowieści o tym, jak ich zdaniem rzeczy powinny działać lub wyglądać, ale trudno nakłonić ich do otwartej rozmowy o tym, co rzeczywiście robią w produkcie.

Steve, czy chciałbyś się tym zająć?

Steve Portigal: Zgadzam się, że wywiady powinny obejmować to, co ludzie faktycznie robią. Ciekawe jest dla mnie to, że pytanie skłania do zastanowienia się nad kontekstem. Czy to naprawdę są wywiady? Jak są organizowane? Kto jest zapraszany?

To nie tylko kwestia tego, co mówisz, lecz także dynamiki relacji z uczestnikami badań. To samo dotyczy ankiet. Jakie są oczekiwania? Kto, kiedy i w jaki sposób jest zapraszany?

Czy są to osoby zgłaszające się z pytaniami do pomocy technicznej, które następnie kieruje się do wywiadu? To zupełnie inny kontekst niż sytuacja, w której mówimy: „Chcemy z Tobą porozmawiać i dowiedzieć się, jak pracujesz”.

W jaki sposób prowadzący przedstawia temat? Czy mówi: „Chcemy porozmawiać o X i Y”? Jak zadaje pytania? Zwykle zaczynam od pytań: „Co robisz?”, „Jak to działa?” i dopiero później pytam, co uczestnik chciałby zobaczyć inaczej w przyszłości.

To dobre pytanie, ponieważ sprawia, że zastanawiam się, dlaczego takie informacje nie pojawiają się od razu. Ważne są oczekiwania, pytania i pytania uzupełniające.

Każdy uczestnik, niezależnie od tego, jak dobrze przygotowaliśmy wywiad, może mieć inne wyobrażenie o jego celu. Czasami trzeba pozwolić mu mówić o tym, co chce powiedzieć, zamiast wtłaczać go w przygotowany model rozmowy. Następnie można powiedzieć: „To świetne. Mamy jeszcze kilka rzeczy, o które chcielibyśmy zapytać. Czy możemy porozmawiać o tym, jak wygląda Twój obecny przepływ pracy?”.

Warto wracać do początku i pytać: „Jak to konfigurujesz?”. Można zadawać wiele mniejszych pytań, które prowadzą do zrozumienia tego, jak ludzie pracują. To kwestia techniki, zarządzania oczekiwaniami i wszystkich podobnych elementów.

Hannah Clark: Kolejne pytanie dotyczy administracyjnych problemów związanych z badaniami.

Ciągłe spotkania z klientami, podczas których rozmawiamy o ich potrzebach, pragnieniach, nadziejach i marzeniach, są trudnym zadaniem administracyjnym pełnym odwołań i zmian terminów. Czy istnieje sposób na zapewnienie obecności użytkowników na tych spotkaniach?

Laura Klein: Nie jestem ekspertką od operacji badawczych.

Nie wiem, czy Steve albo Thomas również są. Czy można sprawić, żeby ludzie pojawili się na spotkaniu? Nie. Można wysyłać przypomnienia, oferować zachętę i robić wiele innych rzeczy, ale ludzie pozostaną ludźmi i czasami po prostu znikną.

Tak się zdarza. Jeśli możesz, warto mieć dobrą organizację operacji badawczych albo osobę odpowiedzialną za ten obszar. Zdejmuje to przynajmniej część problemów administracyjnych. Nie można zmusić ludzi do pojawienia się na spotkaniu, na które nie chcą przyjść — szczególnie w dzisiejszych czasach.

Thomas Stokes: Można zacząć od przydatnej statystyki. Zwykle należy spodziewać się od 10 do 20 procent nieobecności i odwołań. Jeśli masz mniej niż 10 procent, świetnie. Jeśli przekraczasz 20 procent, prawdopodobnie możesz wiele poprawić.

Możesz na przykład zautomatyzować przypomnienia, zadbać o odpowiedni poziom zachęty i poprawić sposób organizacji procesu. Słyszałem też o jednej sztuczce, choć nie wiem, jak dobrze działa w większości organizacji. Chodzi o wykorzystanie błędu konsekwencji.

W formularzu wstępnym lub rekrutacyjnym można poprosić ludzi o zgodę albo brak zgody na stwierdzenie: „Zwykle dotrzymuję terminów” albo „Pojawiam się na czas”. Niektórzy próbują w ten sposób sprawić, aby osoby, które się z tym zgadzają, częściej pojawiały się na właściwych sesjach. Brzmi interesująco. Sam jeszcze tego nie testowałem, ale może warto spróbować.

Laura Klein: To brzmi jak jedna z tych rzeczy, które trafiają do popularnej książki sprzedawanej na lotnisku, a później okazuje się, że badanie obejmowało dokładnie osiem osób, wszystkie były studentami konkretnej uczelni i wyników nie można zastosować do nikogo innego. Ale rzeczywiście brzmi interesująco i łatwo to przetestować.

Hannah Clark: Chętnie przeprowadziłabym taki eksperyment i wróciła z wynikami…

Laura Klein: …wróciła z wynikami. Nie wiem.

Hannah Clark: To ciekawy sposób wykorzystania samoświadomości ludzi i ich wyobrażenia o sobie jako zachęty do pojawienia się na spotkaniu. Może powinnam przetestować to na sobie. Przejdźmy dalej. To interesujące pytanie dotyczące zarządzania stronniczością.

Jak uniknąć stronniczego głosu rozgniewanego klienta, który kontaktuje się z nami, żeby dać upust emocjom, albo próbuje zamienić rozmowę w zgłoszenie do pomocy technicznej? Chyba chodzi o prowadzenie badań na podstawie informacji dobrowolnie przekazanych przez użytkowników.

Steve Portigal: Zacząłbym od kontekstu. Kontrolujesz swoją próbę, więc jest to pytanie o dobór próby i metodę.

Thomas wspomniał o selekcji uczestników. Jak kwalifikujesz osoby do udziału w badaniu, a jak je odrzucasz? Możesz zapytać o ich nastawienie do marki albo jakość dotychczasowych doświadczeń. Dzięki temu można włączyć lub wykluczyć określone osoby, aby uzyskać zrównoważoną próbę.

Prowadzimy badania na osobach, ale analizujemy próbę. Nie wiem, czy rozgniewany klient ma stronniczy głos, czy też posiada rzeczywiste doświadczenie. Czy należy uwzględniać osoby, które nie lubią produktu? Tak, ale niekoniecznie wyłącznie je — chyba że odpowiada to celom badania.

Jeśli ktoś chce zamienić rozmowę w zgłoszenie do pomocy technicznej, wracamy do zarządzania oczekiwaniami. Kto prosi o rozmowę? Jaki jest jej cel? Powtórzmy to na początku i zachowujmy się zgodnie z tymi ustaleniami.

Badacze czasami mówią uczestnikom: „Nie ma złych odpowiedzi”, a następnie reagują na odpowiedzi z entuzjazmem albo jego brakiem. W ten sposób przekazują, że jednak istnieją dobre i złe odpowiedzi. Trzeba ustalać oczekiwania i spełniać je w kontaktach z uczestnikami.

Jeśli ktoś ma coś do powiedzenia, nie można mu tego zabronić. Ludzie są ludźmi. Jeśli przychodzą z gniewem, spotkaj ich w tym miejscu. Nie oznacza to, że gniew musi określać całą rozmowę. To tylko jej punkt wyjścia. Uczestnicy często przychodzą z własnymi oczekiwaniami i uprzedzeniami, ale można sobie z tym poradzić dzięki odpowiedniej wiedzy.

Hannah Clark: Dobra uwaga i świetne zastosowanie techniki „tak, i…”.

Mówiliśmy dużo o metodologiach i sposobach prowadzenia badań, ale chcę też wspomnieć o konkretnych narzędziach, z których korzystamy, aby skutecznie wykonywać nasze role. Jakie narzędzia badawcze najczęściej wykorzystujecie do rejestrowania wniosków i zbierania opinii użytkowników, zwłaszcza na dużą skalę?

Laura Klein: Odpowiedź będzie inna dla osób pracujących w dużych zespołach, dla małych zespołów, zespołów posiadających operacje badawcze, konsultantów i osób pracujących wewnątrz organizacji.

Nie mogę odpowiedzieć na to pytanie konkretnie. Obecnie dostępnych jest bardzo wiele narzędzi. Jak zawsze trzeba zacząć od potrzeb zespołu. Czy chcesz ułatwić wszystkim dostęp do odpowiedzi? Czy potrzebujesz, aby informacje można było łatwo wyszukiwać? Czy musisz zarządzać uczestnikami? Jaki konkretnie problem próbujesz rozwiązać?

Narzędzi jest znacznie więcej niż wtedy, gdy co tydzień prowadziłam badania użytkowników. Każde z nich wypełnia jednak określoną niszę. Upewnij się, że jest to nisza, której rzeczywiście potrzebujesz.

Thomas Stokes: Mam zasadę, że nie odpowiadam publicznie na to pytanie, gdy odbiorcy pochodzą z różnych środowisk i organizacji. W prywatnych kanałach chętnie to robię. Jeśli ktoś chce uzyskać poradę dotyczącą narzędzi dopasowaną do konkretnego kontekstu, może się ze mną skontaktować.

Jak powiedziała Laura, na wybór narzędzia wpływa zbyt wiele czynników. Znaczenie ma nawet sposób prowadzenia działalności przez dostawcę narzędzia i zgodność z procesami zakupowymi organizacji. W przestrzeni B2B rozpoczęcie korzystania z narzędzia programowego wiąże się z wieloma trudnymi szczegółami.

Laura Klein: Nikt nie korzystał ze wszystkich dostępnych narzędzi. Być może wczoraj pojawiło się narzędzie rozwiązujące wszystkie problemy. Nie chciałabym go pominąć, polecając coś, czego używałam pięć lat temu.

Hannah Clark: Myślę, że mamy czas na jeszcze jedno pytanie. Pochodzi ono od anonimowego użytkownika.

Jak sprawić, żeby UX był łatwy dla początkującego użytkownika, a jednocześnie nie przeszkadzał ekspertowi? To interesujące pytanie.

Laura Klein: To temat na osobną rozmowę.

Zaawansowani użytkownicy nie chcą, żeby rzeczy były trudniejsze. Po prostu czasami wykonują z produktem nietypowe działania. Wiele osób uważa, że łatwość oznacza odebranie użytkownikom wyboru i opcji albo ukrycie wszystkiego w ustawieniach.

Najważniejsze jest zrozumienie, czego ludzie potrzebują, aby rozpocząć pracę z produktem i odnieść sukces. Proces wdrożenia prawdopodobnie nie powinien składać się z pięciu zrzutów ekranu z małymi strzałkami mówiącymi: „Zrób to” albo „Dodaliśmy pięć nowych funkcji”. To nie powinien być zwykły przewodnik po produkcie.

Powinien to być proces pomagający użytkownikowi po raz pierwszy wykonać zadanie, a jednocześnie uczący go kroków potrzebnych do odniesienia sukcesu. Przy kolejnym użyciu użytkownik powinien mieć możliwość szybszego przejścia przez ten proces.

Trzeba zrozumieć, co przeszkadza początkującemu użytkownikowi. Nie można wrzucić go do ogromnego, skomplikowanego interfejsu i powiedzieć: „Powodzenia”. Należy też zrozumieć, co próbuje osiągnąć zaawansowany użytkownik i czym różni się to od celu początkującego.

Nawet ekspert może po raz pierwszy wykonywać określone zadanie w Twoim produkcie, więc również wtedy trzeba zapewnić mu łatwą obsługę. Nie myśl o tym wyłącznie w kategoriach początkujących i ekspertów. Zastanów się, jak pomóc ludziom rozpocząć wykonywanie zadania, które chcą wykonać, i nauczyć ich, co zrobić następnym razem.

Możesz udostępniać ustawienia i funkcje dla zaawansowanych użytkowników. Jestem byłą inżynierką i czasami chcemy korzystać ze skrótów klawiszowych. Nie odbierajcie nam ich.

Hannah Clark: Paneliści, ta rozmowa była dokładnie tak interesująca, jak się spodziewałam. Dziękuję za obecność, spostrzeżenia i wspaniałe osobowości. Bardzo doceniamy Waszą wiedzę i czas.

Dziękujemy za wysłuchanie. Po więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi zapisz się do naszego newslettera pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów znajdziesz, subskrybując Klub CPO na platformie, na której słuchasz podcastów.