Jak ten dyrektor ds. produktu osiągnął wzrost o 350% w ciągu dwóch lat?!

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Niedawno usłyszałam świetne powiedzenie: „Wybierz swoje trudności”. Chodzi o to, że każda decyzja w życiu ma wymagające konsekwencje — musisz po prostu zdecydować, z którym wyzwaniem jesteś gotów się zmierzyć. Na przykład praca kierownika produktu w świeżo powstałym startupie jest trudna, ale trudne jest także kręcenie się w kółko w fabryce funkcji. Znalezienie dopasowania produktu do rynku jest naprawdę trudne, ale trudne jest również poddanie się i konieczność znalezienia innej pracy. A potem skalowanie tego startupu — ugh, to dopiero trudne. To prawdziwa jazda. Ale cóż, wiecie, o co chodzi.

Załóżmy więc, że zdecydowałeś się objąć kierownictwo nad produktem w startupie, znaleźć dopasowanie produktu do rynku, a następnie odegrać kluczową rolę w skalowaniu tego startupu z dziesięcioosobowego zespołu do firmy o wycenie 730 milionów dolarów w ciągu pięciu lat. W takim razie moim dzisiejszym gościem możesz być właśnie ty, Benjamin Berry, dyrektor ds. produktu w EvolutionIQ — firmie oferującej rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji dla branży ubezpieczeniowej. Za chwilę usłyszycie o decyzjach przywódczych, które Benjamin podjął, aby znaleźć dopasowanie produktu do rynku, umożliwić firmie zrównoważone skalowanie, a następnie osiągnąć — uwaga — wzrost o 350% w ciągu ostatnich dwóch lat, pomimo zmienności rynku produktów opartych na sztucznej inteligencji i braku doświadczenia w branży ubezpieczeniowej. Pod koniec rozmowy dzieli się również strategiami, które stosował do ustalania priorytetów i wykorzystywania możliwości rynkowych, dzięki którym udało im się to osiągnąć. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście dla kierowników produktu. Jestem dziś z Benjaminem Berrym. Jest dyrektorem ds. produktu w EvolutionIQ.

Ben, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Benjamin Berry: Cześć, miło mi tu dziś być, Hannah.

Hannah Clark: Zacznijmy tak jak zawsze. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłeś się w obecnym miejscu?

Benjamin Berry: Jasne. Studiowałem informatykę. Przez około dekadę pracowałem jako inżynier oprogramowania w okolicach Bostonu, potem przeprowadziłem się z moją obecną żoną do Nowego Jorku i trafiłem do zarządzania produktem, którym zajmuję się od około dekady. W swojej karierze pracowałem w sześciu różnych startupach i uczestniczyłem w kilku sukcesach, w tym jestem naprawdę dumny z tego, co osiągnęliśmy w EvolutionIQ.

Hannah Clark: Właśnie dlatego tak bardzo cieszyłam się na naszą rozmowę, ponieważ przyjrzymy się konkretnym strategiom przywódczym, które napędzają sukces firm zajmujących się sztuczną inteligencją. Wszyscy chcą teraz działać w branży AI, ale nie każdy potrafi to zrobić.

Zacznijmy od tego. Kiedy dołączyłeś do EvolutionIQ, pracowało tam mniej niż 10 osób. Od tego czasu firma przeszła niezwykły rozwój. Czy możesz opowiedzieć o swoim podejściu do ustanawiania wizji produktu w tamtych początkowych dniach i o tym, jak to podejście zmieniało się wraz z rozwojem firmy?

Benjamin Berry: Powiedziałbym, że jako lider produktu łączyłem wejście do firmy z własnym punktem widzenia. Bezpośrednio wcześniej pracowałem w innej firmie zajmującej się sztuczną inteligencją, w pewnej niszy — chyba była to inteligencja decyzyjna, czyli wykorzystanie sztucznej inteligencji do ustalania priorytetów decyzji. To pozwoliło mi szybko rozpocząć pracę w EvolutionIQ z określonym poglądem na temat tego, jak to może działać i jak może wpływać na ludzi.

Oczywiście trzeba dopasować ten pogląd do lokalnych warunków rynku. Nie wiedziałem nic o ubezpieczeniach, dlatego szczególnie w ciągu pierwszych trzech miesięcy bardzo ważne było dla mnie chłonięcie informacji z każdej strony. Uczyłem się wszystkiego, co mogłem, o świecie ubezpieczeń. O wybranym przez nas rynku przyczółkowym, czyli ubezpieczeniach od niezdolności do pracy — od tego, w jaki sposób firmy zarabiają, po najdrobniejsze szczegóły dotyczące naszych użytkowników i tego, jak wygląda ich każdy dzień.

Następnie trzeba połączyć to wszystko w strategię, która pozwala osiągać cele dziś, a jednocześnie kierować się ku długoterminowemu celowi. Myślę, że na tak wczesnym etapie ważniejsze jest strategiczne myślenie niż posiadanie sztywnej strategii. Kiedy firma jest tak mała, bardzo wiele może się zmienić.

Z dnia na dzień i z tygodnia na tydzień, jeśli zbyt mocno przywiążesz się do strategii, będziesz podejmować złe decyzje, ponieważ musisz ją nieustannie aktualizować. Trzeba jednak wypracować strategiczne nastawienie, aby w miarę rozwoju wydarzeń móc szybko sobie z nimi radzić i nie musieć za każdym razem budować całego procesu myślowego od podstaw.

Hannah Clark: Tak, to ma sens. Trzeba mieć elastyczne, ale jednocześnie strategiczne nastawienie.

Wspomniałeś, że dopasowanie produktu do rynku miało kluczowe znaczenie dla waszego wczesnego sukcesu. Jak zadbaliście o to, aby w tej fazie produkt pozostawał ściśle związany ze sprzedażą i wdrażaniem? Jaki wpływ miał ten proces?

Benjamin Berry: Myślę o dopasowaniu produktu do rynku jako o definicji, którą po raz pierwszy usłyszałem od ludzi z Intercomu: chodzi o możliwość sprzedawania produktu w ten sam sposób, dostarczania go w ten sam sposób i uzyskiwania takich samych rezultatów. Uważam, że odpowiedzialnością zespołu produktowego jest zaangażowanie w to, aby firma mogła sprzedawać produkt i dostarczać go w powtarzalny sposób.

W praktyce, szczególnie gdy było nas mniej niż 10 osób, a większość stanowili inżynierowie, oznaczało to mój udział w rozmowach sprzedażowych. Jeśli masz mniej niż 10 osób, nie masz inżyniera sprzedaży. Więc to ja nim jestem. Nie masz zespołu obsługi klienta, więc również jestem w terenie.

Wraz z jednym z założycieli, który zajmował się sprzedażą, byliśmy zespołem obsługi klienta. Zajmowaliśmy się wdrażaniem, włączając inżynierów wtedy, gdy było to właściwe. Trzeba przenieść tę filozofię nie tylko na pierwszą sprzedaż, ale powtarzać ją tak długo, aż osiągnie się punkt, w którym można sprzedawać w ten sam sposób.

Wtedy zespół produktowy może się wycofać. Gdy osiągniesz punkt, w którym możesz dostarczać produkt w ten sam sposób, zespół produktowy również może się wycofać. Jeśli to zrobisz, oznacza to dwie rzeczy. Po pierwsze, zespół produktowy będzie pośrednio pomagał kształtować strategie sprzedaży i wdrażania. Po drugie, zbudujesz zaufanie tych funkcji, dzięki czemu nawet jeśli się wycofasz, wrócą do ciebie i ponownie cię zaangażują.

„Hej, ktoś prosi o nieco inną wartość niż ta, którą zwykle przedstawiamy. Co o tym sądzisz?” Widzę, że wiele osób nieustannie zmaga się z pytaniem: jak sprawić, żeby sprzedaż włączała mnie do rozmowy? Jeśli zapewniasz im wartość, będą cię do tej rozmowy zapraszać.

Często będziesz musiał powiedzieć im „nie”. Dlatego dopilnowanie, abyś dostarczał wartość tym funkcjom i w ramach tych funkcji, jest — moim zdaniem — odpowiedzialnością świetnego zarządzania produktem w kontekście osiągania dopasowania produktu do rynku. Dzięki temu będziesz wpływać na te procesy i pozostaniesz z nimi powiązany.

Hannah Clark: Przejdźmy teraz do sedna rozmowy, czyli do skalowania. To, jak sądzę, szczególnie interesująca część waszej historii. W ciągu ostatnich pięciu lat rozwijaliście się niezwykle szybko. Myślę, że wiele firm — niezależnie od tego, czy działają w obszarze AI — ma trudności z przejściem od sposobu myślenia małego zespołu i improwizowanych procesów do czegoś, co naprawdę pomaga organizacji rozwijać się w sposób zrównoważony.

Porozmawiajmy więc o drugim etapie: zatrudnianiu pierwszych członków zespołu, budowaniu kultury i ustanawianiu procesów, które skalowałyby się wraz z rozwojem organizacji. Jak wyglądało to w EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Nie mogę powiedzieć wystarczająco wiele dobrego o współzałożycielach EvolutionIQ, ale jeden z nich był — powiedziałbym — bardzo zdyscyplinowany po stronie biznesowej.

Dlatego zawsze bardzo zdyscyplinowanie podchodziliśmy do zatrudniania. Było to świetne dla naszych przepływów pieniężnych, ale czasami oznaczało, że zatrudnialiśmy ludzi dokładnie wtedy, gdy byli potrzebni, być może nieco później, niż byśmy chcieli. Pierwsza osoba, którą chciałem zatrudnić do pomocy, miała mnie odciążyć, ponieważ zajmowałem się sprzedażą, wdrażaniem, a także definiowaniem tego, jak wygląda doskonały produkt.

Miałem wiele obowiązków wobec zespołu inżynieryjnego. Kiedy zajmowało mi to 120% dnia, pomyślałem: „O nie, potrzebuję kolejnej osoby do pomocy”. Myślę, że duża część naszego skalowania wynikała właśnie z potrzeby, a nie z wcześniejszego planowania, co uważam za dobre podejście biznesowe.

Często oznaczało to jednak, że nie siadałem i nie opracowywałem szczegółowego, dwunastotygodniowego programu wdrożenia rozpisanego tydzień po tygodniu. Najważniejsza była rekrutacja — szukanie ludzi, którzy mieli doświadczenie w kulturze startupowej. Zatrudniasz kogoś spoza startupu, a ta osoba pyta: „Hej, gdzie są materiały wdrożeniowe?”.

A odpowiedź brzmi: „Nie. Potrzebuję, żebyś natychmiast dołączył do rozmowy z klientem”. Ważne było również zatrudnianie ludzi, którzy wcześniej pracowali w modelu B2B. B2B jest znacznie bardziej skoncentrowane. To, co w nim uwielbiam, to poczucie, że jesteś znacznie bliżej użytkowników i klientów niż w B2C, co może wydawać się sprzeczne z intuicją.

W B2C masz tak wielu użytkowników, że możesz niemal po prostu usiąść i testować A/B aż do sukcesu. Szukaliśmy więc ludzi, którzy mieli takie doświadczenie, a także osób swobodnie pracujących z danymi i sztuczną inteligencją. Wspomniałaś, że AI jest teraz bardzo gorącym tematem. Budowanie oprogramowania wygląda zupełnie inaczej. Można pomyśleć: „Jeśli rozumiem typy danych, będę mieć formularz. Będą w nim małe pola, duże pola tekstowe i miejsce na datę”.

W przypadku AI, jeśli nie rozumiesz bardzo dokładnie rodzaju treści, które ludzie będą umieszczać w tym formularzu, a następnie nie zweryfikujesz, czy wszystko działa, nie dostarczysz produktu, który odniesie sukces. W laboratorium może wyglądać świetnie, ale kiedy użytkownicy będą z niego korzystać na co dzień, nie będzie działać.

Szukaliśmy więc osób, które zwracają uwagę na szczegóły i mają nastawienie oparte na danych, a następnie dawaliśmy im naprawdę dużą odpowiedzialność. Obserwowaliśmy, co potrafią zrobić. Szczerze mówiąc, czasami prowadziło to do odrobiny prób i błędów. Zatrudnialiśmy osoby, które uważałem za świetnych kierowników produktu, ale nie rozwijały się w tym środowisku. Jednocześnie pozyskaliśmy wspaniałych ludzi, którzy naprawdę dobrze sobie w nim radzili.

A wtedy możliwości są dla nich niemal nieograniczone. Od pierwszego dnia możesz dać im dużo niejednoznaczności — musisz tylko wyznaczyć cele i zapewnić coaching, a oni mogą odnieść sukces.

Hannah Clark: Chciałabym porozmawiać o niektórych bardziej wyjątkowych wyzwaniach związanych ze skalowaniem firm AI. To szczególnie interesujące, ponieważ nie mieliście wcześniej doświadczenia w branży ubezpieczeniowej, musieliście nauczyć się tego rynku od podstaw, a mimo to udało wam się odnieść sukces.

Ogólnie rzecz biorąc, wydaje się jasne, że firmy skoncentrowane na przedsiębiorstwach — jak powiedziałeś, B2B, a zwłaszcza firmy AI B2B — mierzą się z wyjątkowymi wyzwaniami związanymi ze skalowaniem w porównaniu z krajobrazem B2C. Biorąc pod uwagę wszystkie badania i decyzje, które musiałeś przeprowadzić i podjąć, jak dostosowaliście organizację produktową i podejście konkretnie do obsługiwanego rynku ubezpieczeniowego, ucząc się go w trakcie?

Benjamin Berry: Jasne. Każdy, kto dołącza do zespołu, powinien mieć świadomość, że będzie pracować bezpośrednio z klientem. Nie jest to odpowiednie dla każdego. Spotykałem kierowników produktu, którzy mówili: „Chcę pracować z inżynierami. Chcę zajmować się danymi, ale nie chcę wychodzić w teren”.

Dlatego każdy musi mieć kontakt z klientem, szczególnie że zatrudniamy głównie osoby bez doświadczenia w ubezpieczeniach. Kontakt z klientem oznacza, że ramię w ramię rozumiesz wyzwania i możliwości dotyczące naszych użytkowników i klientów. Sztuczna inteligencja jest wspaniała, ale podstawy zarządzania produktem wciąż polegają na dostarczaniu wartości tym osobom.

Większość tych osób nie przejmuje się dziś szczególnie tym, czy produkt wykorzystuje AI, czy nie. Nadal trzeba więc rozumieć ich wyzwania oraz możliwości ulepszania produktu dla nich i wspólnie z nimi. Pierwszym krokiem jest dopilnowanie, aby wszyscy w organizacji produktowej rozumieli, że stawiamy klienta i użytkownika na pierwszym miejscu oraz zapewniamy im kontakt z klientami i użytkownikami.

Kiedy są wewnętrznie w pokoju i dyskutują nad czymś, nie powinni mówić tylko: „Myślę, że to jest lepsze”. Powinni móc powiedzieć: „Właśnie rozmawiałem z Sarah z firmy ubezpieczeniowej XYZ. Ten problem bardzo ją przytłacza. Jeśli go rozwiążemy, zmieni to jej dzień”. To właśnie należy wnosić do rozmowy.

Rozmawialiśmy o tym trochę wcześniej, ale nie chodzi wyłącznie o biegłość w pracy z danymi. Nie chodzi o to, czy potrafisz korzystać z SQL i analizować wszystko. Chodzi o szczere pragnienie zrozumienia danych w ujęciu zbiorczym. „Dobrze, widzimy w danych te duże wzorce” — oraz o umiejętność zadawania świetnych pytań. Zawsze znajdziesz inżyniera lub analityka danych, a mamy ich wielu, którzy pomogą ci znaleźć odpowiedzi.

Ale czy potrafisz zadać właściwe pytania? A kiedy zaczynasz budować odpowiedzi, czy potrafisz spojrzeć na konkretne przykłady i potwierdzić, że rozwiązanie działa? Bardzo łatwo jest, moim zdaniem, stracić z oczu fakt, że w przypadku budowania modelu uczenia maszynowego dane, na których go trenujesz, bardzo precyzyjnie definiują uzyskiwane odpowiedzi.

Jeśli pomyślisz o przejściu od pomysłu przez lejek do wartości, bardzo łatwo stracić wartość w lejku wdrożeniowym. Możesz zbudować świetny model, ale nie rozwiązać rzeczywistego problemu klienta. Nie potrafię powiedzieć, ile razy inżynierowie zbudowali model i powiedzieli: „Spójrz na jego precyzję i czułość. Jest fantastyczny. To najlepszy model, jaki zbudowaliśmy”.

A potem przyglądasz się szczegółom i okazuje się, że model w rzeczywistości nie rozwiązuje problemu klienta. Zacznijmy od świetnego przykładu. Jeden z naszych produktów dotyczących niezdolności do pracy odnosi się do sytuacji, w której niektórzy ludzie niestety pozostają niezdolni do pracy przez długi czas.

Dobrą wiadomością jest to, że mają ubezpieczenie. Każdego roku zdarzają się jednak osoby, które odzyskują wystarczająco dużo sprawności lub których sytuacja na rynku zmienia się na tyle, że mogą wrócić do pracy. Jeden z naszych produktów pomaga odkryć, w przypadku których osób istnieje największa szansa na powrót do pracy.

Możesz trenować taki model na historycznych roszczeniach, które zostały zamknięte, ponieważ rozwiązanie roszczenia oznacza jego zamknięcie. Możesz po prostu wziąć wszystkie zamknięte roszczenia i wytrenować na nich model. Nieumyślnie otrzymasz wtedy jednak zarówno osoby, które wróciły do pracy, jak i osoby, które zmarły.

A jeśli ktoś jest bardzo chory i niezdolny do pracy, śmierć może być w jego przypadku bardziej prawdopodobna. Identyfikowanie takich osób nie pomaga. Jeśli problem biznesowy polega na znalezieniu osób mających największą szansę na powrót do pracy i pomocy im w tym, znalezienie osób najciężej chorych, które mogą umrzeć, nie rozwiązuje problemu.

Możesz zbudować fantastyczny model identyfikujący cały ten zbiór. Jeśli jednak nie rozumiesz, czym są wszystkie zamknięcia, które z nich odpowiadają problemowi biznesowemu, a które nie, i nie zadbasz o to, aby korzystać wyłącznie z klasy pozytywnej odpowiadającej problemowi biznesowemu, stracisz całą wartość podczas budowania AI.

To są więc dwie kwestie, na których szczególnie skupiałem się podczas skalowania zespołu zarządzania produktem: określenie oczekiwań dotyczących kompetencji, rozwoju i kultury, a także zapewnienie, aby wszyscy mogli pracować nad różnymi zadaniami. Jesteśmy dynamiczną, szybko rozwijającą się firmą, więc musimy przenosić ludzi między obszarami i mówić: „Hej, czy możesz tymczasowo zająć się tym produktem?”.

Firma rozwija się szybciej, niż sądziliśmy, dlatego każdy potrzebuje dość szerokiego i elastycznego zestawu umiejętności.

Hannah Clark: To bardzo smutny, ale niezwykle zwięzły przykład dokładnie tego, jak to działa. Cieszę się, że wspomniałeś o zmianie ról.

Kiedy rozszerzyłeś zakres odpowiedzialności poza samo zarządzanie produktem i musiałeś włączyć takie obszary jak projektowanie i marketing, jakie wyzwania przywódcze się z tym wiązały? Jak wyglądała ta sytuacja i jak zmieniała się twoja rola, gdy zakres odpowiedzialności się powiększał?

Benjamin Berry: Nasza organizacja produktowa obejmuje zarządzanie produktem, projektowanie produktu i marketing produktu. Myślę, że pojawia się tu kilka kwestii. Po pierwsze, dla każdego lidera wyzwaniem staje się moment, w którym zaczyna kierować ludźmi wykonującymi pracę, której sam nigdy osobiście nie wykonywał. To może prowadzić do kilku różnych problemów.

W przypadku kierowników produktu dobra wiadomość jest taka, że masz naturalny zestaw umiejętności pozwalający myśleć o jednym z rodzajów wyzwań. Traktuj nowych ludzi jak swoich klientów. Zrozum, co jest ważne dla projektantów i co pomoże im się rozwijać w kontekście twojej firmy.

Projektanci mają również inne relacje z interesariuszami i różnymi zespołami międzyfunkcyjnymi. Zadbaj więc o zmapowanie tych relacji i zrozumienie, czego potrzebują te osoby. Pomóż swojemu zespołowi to zrozumieć. Nie zawsze mogę pomóc komuś stać się lepszym projektantem, ale mogę pomóc mu zrozumieć, czego oczekują od niego interesariusze.

Czego oczekuje od nich zespół inżynieryjny. Pracowaliśmy w małej firmie, więc czasami pomagaliśmy także marketingowi. Mogłem pomóc zrozumieć, czego marketing od nich oczekuje. To oznacza również, że nie należy podchodzić do tego z myślą: „Muszę być najlepszym projektantem produktu, żeby im pomagać”. Jesteś liderem i masz swoją wiedzę, ale nie przekraczaj granic swoich kompetencji w ich dziedzinie.

Kiedy przekazuję informacje zwrotne projektantom, zawsze staram się myśleć: „Chciałem, żeby produkt wywoływał takie odczucie albo taką reakcję”. W tym mogę być ekspertem, a następnie pozostawić im znalezienie rozwiązania. „Świetnie, oto poprawiona wersja”. Nie chodzi o to, że nie mam żadnych pomysłów. Być może powinien pojawić się przycisk opcji zamiast listy rozwijanej. Chodzi o to, że gdy rozwijaliśmy zespół projektowy, nie potrzebowali, abym wykonywał za nich tę pracę.

Ważne jest, aby zatrudnić osobę, która potrafi prowadzić zespół w ten sposób, jest ekspertem w danej dziedzinie oraz potrafi rozwijać ludzi. Kiedy zatrudniasz pierwszą taką osobę, musisz przygotować ją na sukces.

Ponownie: pomóż jej zmapować klientów, pomóż jej to zrozumieć, a potem zastanów się, jak możesz ją wspierać bez narzucania jej wiedzy o tej dziedzinie. Ważne jest również zrozumienie, dlaczego obecność tych osób w zespole ma sens.

Oczywiście rozwijanie zespołu zawsze jest przyjemne. Wydaje mi się, że projektowanie produktu jest nieco bardziej oczywiste, ale marketing produktu — im mniej masz klientów, tym naturalnie większą wartość mają ci klienci. Mają wyższą średnią roczną wartość kontraktu. Oznacza to również dłuższe cykle sprzedaży i znacznie więcej czasu poświęconego etapom lejka następującym po etapie świadomości, kiedy klienci rozważają twój produkt i upewniasz się, że go rozumieją.

Oznacza to, że marketing będzie w znacznie większym stopniu opierał się na wiedzy o produkcie i zdolności do informowania rynku, że doskonale rozumiesz jego problemy oraz masz produkt, który pomaga je rozwiązywać. Dochodzi też do tego większa liczba interesariuszy. W efekcie trzeba po prostu w większym stopniu tłumaczyć propozycje wartości różnym osobom.

Dlatego marketing produktu powinien być mocno powiązany z produktem i pełnić funkcję pomostu. Można przesunąć akcent w stronę marketingu produktu skoncentrowanego na naszej marce albo w stronę marketingu produktu skoncentrowanego na naszej wiedzy o produkcie. Im bardziej zbliżasz się do mniejszej bazy klientów i większych transakcji z przedsiębiorstwami, tym bardziej opierasz się na wiedzy o produkcie.

Lepiej więc mieć marketing produktu blisko kierowników produktu, pracujących nad propozycjami wartości i rozwiązujących tarcia między produktem a marketingiem. W przypadku firmy B2C powiedziałbym: nie umieszczaj marketingu produktu razem z zarządzaniem produktem. Powinien koncentrować się przede wszystkim na marce i etapach świadomości w lejku. Możemy nauczyć ich produktu i jesteśmy im to winni, ale większość ich pracy będzie polegać na posiadaniu własnego punktu widzenia.

Co powinno należeć do twojej organizacji i dlaczego — to zależy od konkretnej firmy. Nie wszędzie działa to tak samo. Rozmawialiśmy też trochę o coachingu i przygotowywaniu do sukcesu zespołów, które nie wywodzą się z twojej dziedziny.

Hannah Clark: Chciałabym zagłębić się w temat rozwijania liderów. Wspomniałeś o rozwijaniu ludzi i przygotowywaniu ich do ról przywódczych, a jest to naprawdę potrzebne, aby skutecznie rosnąć i skalować firmę, niezależnie od rodzaju działalności.

Jakie masz doświadczenia w znajdowaniu i rozwijaniu liderów wewnątrz organizacji lub poza nią? Jak ustalałeś, kto może przejąć odpowiedzialność za różne funkcje produktowe i jaka ścieżka rozwoju będzie dla tych osób najlepsza?

Benjamin Berry: Myślę, że każdego lidera bardzo kształtuje jego środowisko.

W moim przypadku wielokrotnie widziałem, jak ludzie rozwijali się w organizacji. Organizacji może być jednak trudno to dostrzec. Łatwo myśleć o ludziach tak, jak wyglądali w dniu zatrudnienia, i zapomnieć, że przez trzy czy cztery lata bardzo się rozwinęli. Potem zatrudniasz nad nimi kogoś nowego, ponieważ potrzebujesz większego przywództwa.

Ta osoba odchodzi, a ty zostajesz z liderem, który być może jest niepewny. Może być świetny, ale jest nowy w tym kontekście. Czy to się sprawdzi? W międzyczasie tracisz najlepszych ludzi. Dlatego zawsze staram się zastanawiać, czy mogę rozwinąć kogoś wewnętrznie i przygotować go do roli lidera.

Jeśli chodzi o sposób działania, jestem bardzo — powiedziałbym — dość niezależnym liderem. Mówię ludziom, że zawsze chętnie spędzę z nimi cały dzień, prowadząc coaching i wspólnie rozwiązując problem, ale nie zamierzam pukać do ich drzwi i mówić: „Hej, przeprowadź mnie przez każdy szczegół tego, co robisz”.

Chętnie to zrobię, ale nie będę zarządzać tobą przez mikrozarządzanie. Dzięki temu w pewnym sensie bardzo łatwo zobaczyć, kto może się rozwijać. Dajesz komuś odpowiedzialność, a ta osoba świetnie sobie radzi. Niektórzy mogą mieć trudności z niejednoznacznością. Potem dajesz im coś większego i jeszcze większego.

W moim zespole jest pewien człowiek, Matt Gillespie, którego właśnie awansowaliśmy na stanowisko wiceprezesa. Dołączył do nas jako starszy techniczny kierownik produktu. Szybko wspina się po szczeblach wraz z rozwojem firmy. Na każdym etapie dawaliśmy mu trochę więcej możliwości, a on świetnie sobie z nimi radził. Wtedy mówiliśmy: „Świetnie, dajmy mu kolejną szansę”.

To zawsze mi pomaga, ponieważ za każdym razem, gdy to robię, zdejmuję coś ze swojej listy i mogę skupić się na innej rzeczy. Wiem, że odpowiedź była dość ogólna, więc chętnie doprecyzuję, jeśli chcesz, ale tak właśnie na to odpowiadam.

Hannah Clark: Ogólna odpowiedź jest dobra, ponieważ nie każdy będzie działać w tej niszowej branży. Zawsze świetnie jest móc przełożyć twoje rady dotyczące przywództwa i rozwoju na własną sytuację. Ogólna odpowiedź jest więc dobra.

Chciałabym nieco zmienić temat i porozmawiać o strategii produktu oraz wyborze rynku. W jaki sposób twoje podejście do identyfikowania i ustalania priorytetów możliwości rynkowych przyczyniło się przez lata do rozwoju EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Można o tym myśleć na dwóch poziomach. Kiedy zakładano firmę, jej celem było wprowadzenie AI do ubezpieczeń. Rozmawiano z wieloma różnymi osobami i znaleziono pierwszego idealnego klienta w obszarze ubezpieczeń od niezdolności do pracy. Następnie zastosowano schemat opisany w książce „Crossing the Chasm”.

Jeśli myślisz o tym z perspektywy wizji i całkowitego rynku dostępnego, możesz powiedzieć: „Oczywiście, będziemy prezentować inwestorowi wpływ, jaki AI może mieć na obsługę roszczeń i ubezpieczenia — w samych Stanach Zjednoczonych chodzi o biliony dolarów. Bardzo szybko dotrzemy do ogromnej skali”. Nie możesz jednak faktycznie działać w taki sposób.

Dlatego skupiliśmy się na ubezpieczeniach od niezdolności do pracy. Był to nasz główny obszar do czasu, aż stało się jasne, że będziemy dominującym graczem w zakresie wspomaganego przez AI prowadzenia roszczeń w ubezpieczeniach od niezdolności do pracy. Wtedy poszerzyliśmy horyzont.

Jak wybrać kolejny horyzont? Przyjrzeliśmy się wielu obszarom sąsiednim. Możesz zastosować AI w innych częściach ubezpieczeń. Czy koncentrujemy się na roszczeniach, ale istnieje też sprzedaż ubezpieczeń i ocena ryzyka? To jeden stopień oddalenia. Nadal sprzedajesz tej samej osobie lub tej samej organizacji, ale innej funkcji.

Możesz też rozszerzyć to, co robimy w obszarze niezdolności do pracy. Co powoduje te roszczenia? Obrażenia ciała. Dobrze, zastosujmy AI do obrażeń ciała. Czy istnieją inne podobne roszczenia? Tak — w ubezpieczeniach od wypadków przy pracy. To dwa różne kierunki rozwoju.

Zmapowaliśmy ogromną liczbę możliwości, a następnie przyjrzeliśmy się wszystkim tym, które znajdowały się o jeden stopień od naszego obecnego obszaru. Zastanawialiśmy się nad zaletami i wadami takiej zmiany. Pozostanie w tej samej kolejności oznaczałoby na przykład możliwość wykorzystania tej samej umowy ramowej, ale jednocześnie konkurowanie z zupełnie innym zestawem firm.

Wchodzilibyśmy w obszar problemów, o którym nic nie wiemy. A użytkownicy w tych obszarach są głębokimi ekspertami. Trzeba więc rozważyć wszystkie zalety i wady.

Następnie ocenialiśmy wielkość tych możliwości, rozpisywaliśmy matematykę w arkuszu kalkulacyjnym i dochodziliśmy do wniosku: „Uważamy, że te możliwości są najlepsze”. Dowodem jest jednak praktyka. Trzeba wyjść do ludzi, rozpocząć rozmowy i zweryfikować, czy wszystkie założenia są prawidłowe i czy hipotezy się potwierdzają.

Tak wygląda makropoziom wyboru rynku. Na mikropoziomie próbujemy zmapować wszystkie wyzwania i możliwości, które naszym zdaniem istnieją dla użytkowników, a następnie budujemy rozwiązania. Roszczenia ubezpieczeniowe przechodzą przez coś w rodzaju lejka — z czasem jest ich mniej i przechodzą przez kolejne etapy, na których zachodzą różne procesy.

Tworzymy abstrakcyjną mapę tych etapów i rozumiemy, ile wartości znajduje się na każdym z nich. Roszczenia zwykle stają się z czasem droższe, więc pytamy, ile rozwoju odbywa się na tym etapie, a ile na innym. Następnie zastanawiamy się, jak nasze rozwiązania pasują do poszczególnych etapów. Pomaga nam to oszacować wszystkie rozwiązania, a potem wybrać te o najwyższej wartości.

Nie zawsze jest to jednak koniec procesu. Trzeba wrócić do klientów i potwierdzić, że można im to sprzedać. Jeśli najpierw pójdziesz do nich i zapytasz o najważniejsze problemy, często okaże się, że problemy najbardziej zajmujące ich uwagę nie są najbardziej wartościowe.

Kiedy wracasz z propozycją rozwiązania tych najbardziej wartościowych problemów, czasami musisz dać im odrobinę tego, czego chcą. „Wiem, że te brokuły są dla ciebie najbardziej wartościowe, ale dodam na wierzch trochę sera cheddar, żebyś chciał je zjeść”. Na poziomie taktycznym właśnie tak myślę o rozwoju w ramach rynku.

Hannah Clark: Jako mama małego dziecka doceniam brokuły i ser cheddar.

Na zakończenie chciałabym porozmawiać o najskuteczniejszych decyzjach przywódczych, które podjąłeś. To szerokie pytanie, ale dobrze byłoby zastanowić się nad najważniejszymi decyzjami przywódczymi, które odróżniły waszą drogę rozwoju w EvolutionIQ od drogi innych firm, podczas gdy tak wiele firm AI ma trudności ze skutecznym i zrównoważonym skalowaniem.

Które decyzje uważasz za najważniejsze, gdy patrzysz wstecz na ostatnie kilka lat?

Benjamin Berry: Po pierwsze, nawet jeśli AI jest ekscytująca, zawsze trzeba stawiać klienta na pierwszym miejscu, rozumieć rynek i reagować na niego. To podstawy zarządzania produktem i zawsze tak będzie. W obszarze AI trzeba zrozumieć, że jest to zmiana paradygmatu, a nie tylko pytanie: „Czy pojawiły się nowe narzędzia AI?”.

Mogę korzystać z ChatPRD lub czatu i wszystkich tych ekscytujących rozwiązań, ale trzeba pomyśleć o tym, czym będzie różnić się tworzenie produktów AI. Co zmienia się w zakresie tego, co muszą robić kierownicy produktu i inżynierowie? Jak wyglądają przekazania między nimi?

To samo dotyczy projektowania. Proszę moich projektantów o tworzenie czegoś, co nie jest deterministyczne. Jest stochastyczne, a oczekiwania użytkowników są inne. Muszę więc zatrudniać projektantów, którzy potrafią sobie z tym poradzić.

Ponieważ to tak nowa dziedzina i nastąpiła zmiana paradygmatu, nie ma jeszcze świetnego zestawu narzędzi. Jeśli w 2015 roku budowałeś produkt SaaS oparty na przepływie pracy, miałeś 15 lat dobrych szablonów i narzędzi i mogłeś w pewnym stopniu działać według sprawdzonych schematów.

Tutaj mamy zupełnie nową przestrzeń i trzeba być gotowym, aby ją przemyśleć i zmapować w sposób prowadzący do sukcesu. Ostatnia kwestia dotycząca wszystkich tych decyzji brzmi: pozwól, aby kontekst twojej firmy sam wskazał ci właściwe rozwiązania.

Zadałaś mi wiele pytań o skalowanie, a ja dużo mówiłem o nacisku na produkt i dawaniu ludziom dużej swobody. Na poziomie abstrakcyjnym chciałbym, aby standard był wyższy. Kiedy jednak odtworzę sobie w głowie powody, dla których tak nie jest, widzę, że gdy zatrudniałem ludzi, mówiłem im przede wszystkim: „Bądźcie blisko użytkownika, pomagajcie sprzedaży i pomagajcie we wdrażaniu”. To bardzo dużo obowiązków.

A potem miałbym jeszcze pytać: „Dlaczego wasze dokumenty wymagań produktu nie są idealne?”. Nie poświęcam na nie 40 godzin tygodniowo. Ta osoba uczy kolejną osobę i tak dalej. Teraz, gdy jesteśmy już na większą skalę, możemy wrócić do tych elementów i je dopracować.

Trzy lata temu błędem byłoby jednak powiedzieć: „Musimy wszystko przerwać i dopilnować, aby wszystkie dokumenty wymagań produktu były najwyższej jakości”. Nie oznacza to, że nie mieliśmy żadnych wyzwań, ale zamiast tego robiliśmy codziennie rzeczy, które pomagały rozwijać firmę. Dla naszego biznesu było to ważne.

W innej firmie mogłoby być inaczej, nawet w modelu B2B dla przedsiębiorstw. Możesz sprzedawać franczyzom, mieć dziesiątki tysięcy potencjalnych klientów i działać w zupełnie inny sposób.

Trzeba więc uważać, aby nie stosować automatycznie lekcji zdobytych w poprzednim miejscu pracy lub na ostatniej konferencji. Należy zastanowić się, które z tych lekcji są odpowiednie dla kontekstu, w którym się znajdujesz: dla twojej firmy, talentów, którymi dysponujesz, i rynku, na którym działasz.

To jest, moim zdaniem, najważniejsza kwestia. W EvolutionIQ podoba mi się to, że nie dotyczy to tylko mnie. Myślę, że całe kierownictwo — w inżynierii, sprzedaży i innych obszarach — było pod tym względem bardzo elastyczne. To właśnie w największym stopniu przyczyniło się do naszego szybkiego sukcesu: nieustanne dostosowywanie się.

Lubię sport. Jeśli pomyślisz o koszykówce, lubię LeBrona Jamesa. To fantastyczny zawodnik, a do jego zespołu dołączył Luka Dončić. LeBron zmienił sposób, w jaki grał. Myślę, że właśnie to czyni go wyjątkowym. Mógł powiedzieć: „Luka, musisz dopasować się do mojego systemu”, ale powiedział: „Aby w pełni wykorzystać możliwości Luki, muszę się dopasować. Zmienię swoją grę tak, aby współpracować z nim”. Teraz Lakers radzą sobie świetnie.

To oczywiście znacznie bardziej skomplikowane i składa się na to wiele elementów. Jednak zdolność LeBrona do dostosowania się do sytuacji jest, moim zdaniem, tym, co uczyniło go jednym z najlepszych zawodników w historii. Dzięki niezwykle udanej, dwudziestoletniej karierze pokazuje, że taka umiejętność pozwala odnosić sukces w każdym kontekście.

Hannah Clark: Dziękuję. To był bardzo piękny przykład. Trochę się zaniepokoiłam, kiedy przeszedłeś od sportu do brokułów z serem, ponieważ znacznie lepiej znam się na sytuacji z brokułami i serem, ale historia LeBrona Jamesa zdecydowanie była świetnym sposobem na przedstawienie tej myśli.

Bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś, Benjamin. Gdzie można znaleźć cię w internecie?

Benjamin Berry: Można znaleźć mnie na LinkedInie. To prawdopodobnie najlepszy sposób, żeby się ze mną skontaktować. Wystarczy wyszukać Benjamin Berry. Odpowiadam tam na wiadomości. Jestem pewnie również w innych mediach społecznościowych, ale tam spędzam najwięcej czasu.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję, że znalazłeś dziś dla nas czas.

Benjamin Berry: Dzięki, Hannah. Miłego weekendu.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Po więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując Klub dyrektorów ds. produktu w dowolnym miejscu, w którym słuchasz swoich podcastów.