Jak przyjąć globalne podejście do zarządzania międzynarodowymi zespołami produktowymi

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: W erze pracy zdalnej zespoły produktowe mogą przybierać wiele form i nie są już ograniczone do puli talentów z określonego obszaru geograficznego. Oznacza to, że wielu z nas codziennie blisko współpracuje z kolegami i koleżankami znajdującymi się w zupełnie innych strefach czasowych, a jednocześnie tworzy produkty dla klientów na całym świecie. Choć możliwość międzynarodowego nawiązywania kontaktów, współpracy i sprzedaży oferuje ogrom możliwości, wiąże się również z całym światem zawiłości i wyzwań.

Moim dzisiejszym gościem jest Craig Guarraci, który przez ostatnie 30 lat pracował dla dużych firm technologicznych, takich jak Amazon i Microsoft, a obecnie wykorzystuje swoje doświadczenie jako trener kariery. Biorąc pod uwagę jego doświadczenie i obecne zainteresowania, Craig doskonale zna delikatne wyzwania związane z tworzeniem i wprowadzaniem produktów na rynki międzynarodowe. Rozmawialiśmy o tym, jakie kwestie osoby zarządzające produktami, kadra kierownicza i przedsiębiorcy powinni obecnie brać pod uwagę podczas pracy ponad granicami oraz jak zadbać o to, by najlepsze wysiłki nie zagubiły się w tłumaczeniu. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście The CPO Club. Jestem tutaj z Craigiem Guarracim. Jest trenerem kariery i założycielem Tech PM Career Path.

Craig, bardzo dziękuję, że do nas dziś dołączyłeś.

Craig Guarraci: Tak, dziękuję, Hannah. Miło tu być.

Hannah Clark: Wspaniale.

Zaczniemy tak, jak zawsze zaczynamy. Czy mógłbyś opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak dotarłeś do obecnego miejsca?

Craig Guarraci: Oczywiście. Mam ponad 30 lat doświadczenia w branży technologicznej. Pracowałem w Microsofcie, Amazonie, a także w kilku start-upach. Jeden z nich liczył zaledwie około 20–30 osób. Pracowałem więc w firmach o różnej wielkości. Pełniłem różne funkcje, między innymi związane z technicznym zarządzaniem projektami i programami, a także z zarządzaniem produktami.

Pełniłem również funkcje starszego menedżera technicznych programów. Jeśli chodzi o dzisiejszy temat, pracowałem nad różnymi globalnymi produktami i mogę krótko je przedstawić. Były to między innymi hurtownie danych wykorzystywane w dziale MSN.com firmy Microsoft, a także różne rozwiązania B2B i B2C oraz platformy edukacyjne.

Na przykład platformy edukacyjne wykorzystywane w 130 krajach przez 13 000 instytucji edukacyjnych. Pracowałem również w dziale sprzedaży detalicznej Amazona, konkretnie nad modelami sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego oraz narzędziami wspierającymi te rozwiązania. Możemy później porozmawiać o wykorzystywaniu sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego ponad granicami kulturowymi i w różnych krajach. Jestem też trenerem kariery dla technicznych menedżerów projektów, programów i produktów.

Hannah Clark: Wspaniale. To naprawdę interesująca ścieżka kariery. Wygląda na to, że masz ogromne doświadczenie w dzisiejszym głównym temacie, czyli międzykulturowym zarządzaniu produktami. Myślę, że obecnie, kiedy tak wielu z nas pracuje z zespołami zdalnymi, świadomość tych kwestii i umiejętność poruszania się wśród nich są ważniejsze niż kiedykolwiek.

Na początek opowiedz proszę historię, która pokazuje, dlaczego osoby zarządzające produktami odnoszą korzyści z międzykulturowego podejścia do swojej pracy.

Craig Guarraci: Międzykulturowe zarządzanie produktami jest ważne, ponieważ żyjemy w połączonym świecie. Zwłaszcza od czasu gwałtownego rozwoju internetu około 1995 roku pojawiły się większe możliwości współpracy ponad granicami, a także obsługi klientów w różnych krajach.

W międzykulturowym zarządzaniu produktami ważne jest to, że nie możemy zakładać, iż rozwiązanie działające w jednym kraju automatycznie sprawdzi się w innym. Opowiem historię związaną ze wspomnianą wcześniej platformą edukacyjną firmy Microsoft. Działała ona w około 130 krajach, a my zlokalizowaliśmy ją w 15 językach.

Jednym z tych języków był arabski, który zapisuje się od prawej do lewej. Jednym z wyzwań było więc w zasadzie odbicie całej witryny w lustrzanym odbiciu. Wszystko musiało zostać przedstawione w inny sposób. Na przykład jesteśmy przyzwyczajeni do wpisywania tekstu w polu wyszukiwania, a po jego prawej stronie znajduje się lupa, przycisk wyszukiwania lub coś podobnego.

Ten interfejs musiał zostać odwrócony, aby użytkownicy mogli wpisywać tekst od prawej do lewej, a następnie po lewej stronie znajdował się element uruchamiający wyszukiwanie, czyli ikona wyszukiwania. Na Zachodzie jesteśmy również przyzwyczajeni do odwiedzania stron internetowych, których menu nawigacyjne znajduje się po lewej stronie.

W przypadku arabskiego musieliśmy przenieść je na prawą stronę, a także wyrównać tekst w tych menu do prawej strony. Gdybyśmy nie zrobili tego poprawnie, nie moglibyśmy skutecznie obsługiwać arabskich użytkowników tej platformy. Osoby zarządzające produktami odnoszą korzyści, ponieważ mogą lepiej obsługiwać klientów w innych krajach na całym świecie.

Hannah Clark: Tak, zdecydowanie. Chcemy, aby nasze produkty odnosiły sukces nie tylko w najbliższym otoczeniu. Warto więc stale mieć te kwestie na uwadze.

Kiedy o tym myślimy, wracamy oczywiście do projektowania inkluzywnego i odpowiadania na potrzeby użytkowników z różnych środowisk kulturowych i społeczno-ekonomicznych. Niedawno nagraliśmy również odcinek o projektowaniu dostępnych produktów. Jak osoby zarządzające produktami mogą uwzględnić takie podejście w cyklu życia produktu?

Craig Guarraci: Projektowanie inkluzywne jest ważne, ponieważ trzeba brać pod uwagę potrzeby osób z różnych kultur i środowisk społeczno-ekonomicznych podczas pracy nad kolejnym produktem, a także przy rozwijaniu go w kolejnych wydaniach.

Obejmuje to oczywiście takie kwestie jak języki, lokalizację tekstu oraz globalizację formatów czasu, daty i walut. Należy także dokładnie sprawdzać wszystkie obrazy i ikony, aby upewnić się, że są odpowiednie dla danej kultury. Kiedy mówimy o projektowaniu inkluzywnym, uwzględniamy również dostępność, czyli na przykład możliwość korzystania z oprogramowania przez osoby z różnymi ograniczeniami w celu realizacji ich celów zawodowych lub osobistych.

Włączenie tej pracy do cyklu życia produktu może brzmieć nieco „wodospadowo”, ale w praktyce oznacza, że osoba zarządzająca produktem już na początku wydania myśli kompleksowo o całej pracy i o tym, co należy zrobić, aby obsłużyć tych różnych klientów w różnych krajach. Trzeba poświęcić czas na zrozumienie potrzeb klientów z różnych państw, przeprowadzenie badań i analizę ich wyników.

Podczas tworzenia wydania należy również zaplanować sposoby zbierania informacji zwrotnych: zarówno ilościowych, takich jak współczynniki kliknięć, jak i jakościowych, czyli ankiet, opinii klientów, a nawet informacji uzyskiwanych od działu obsługi klienta od osób z różnych krajów, które zgłaszają problemy z korzystaniem z produktu.

Uważam więc, że osoba zarządzająca produktem powinna już na początku wydania spojrzeć szeroko, zaplanować te działania, podzielić je na mniejsze elementy i oczywiście przejść do realizacji.

Hannah Clark: To bardzo interesujące i chciałabym nieco pogłębić temat, wykorzystując przykład wersji produktu przeznaczonej dla użytkowników arabskich.

Jakie są, twoim zdaniem, trudne do pokonania wyzwania związane z prowadzeniem badań jakościowych, gdy chce się obsługiwać grupę demograficzną o zupełnie innych standardach komunikacji, a jednocześnie nie ma się w zespole osoby biegle znającej dany język?

Jakie wyzwania napotkałeś i jak udało ci się je przezwyciężyć?

Craig Guarraci: Jednym z wyzwań jest znalezienie wystarczającej liczby osób z docelowych rynków, które przekażą odpowiednią ilość informacji zwrotnych. Jeśli nie jest to możliwe, trzeba sprawdzić, czy istnieje ekspert dziedzinowy wystarczająco dobrze znający normy kulturowe i standardy lokalizacji danego kraju.

Kiedy pracowałem nad tą platformą edukacyjną, mieliśmy szczęście, ponieważ w zespole był człowiek znający język hebrajski. Hebrajski również zapisuje się od prawej do lewej, więc był on ekspertem, który mógł doradzić nam, jak zmienić interfejs, czego oczekiwać i jak całość powinna być postrzegana.

Idealnym rozwiązaniem jest więc uzyskanie opinii klientów z danego rynku. Jeśli nie jest to możliwe, warto zaangażować eksperta dziedzinowego, który doradzi, jak dostosować produkt do różnych krajów.

Hannah Clark: To musi być wyjątkowo trudne, gdy kieruje się produkt do konkretnego rynku.

Skoro mówimy o wyzwaniach i możliwościach związanych z międzykulturowym zarządzaniem produktami, przejdźmy do skutecznego wykorzystywania sztucznej inteligencji. To bardzo aktualny temat. Niezależnie od tego, jaki produkt tworzymy i dla jakiego rynku, musimy się z nim mierzyć.

Czy możesz opowiedzieć o wykorzystywaniu uczenia transferowego, aby dostosować model wytrenowany w jednym kontekście kulturowym i umożliwić mu skuteczne działanie w innym?

Craig Guarraci: Przykładem może być sytuacja, w której wytrenowaliśmy model do przetwarzania danych z konkretnego kraju i w konkretnym języku. Wtedy osoba zarządzająca produktem musi ustalić, czy istnieją możliwości zastosowania tych samych ustaleń w innych krajach.

Podam przykłady związane z wykrywaniem anomalii, które powinny być zrozumiałe dla większości słuchaczy. Załóżmy, że tworzymy w Stanach Zjednoczonych model sztucznej inteligencji do wykrywania anomalii. Mogą to być na przykład próby włamania do sieci, czyli sytuacje, w których niepożądane osoby próbują uzyskać dostęp do firmowej sieci. Analizujemy wtedy wzorce ich ruchu i uczymy model je rozpoznawać.

Są to anomalie, ponieważ zdecydowana większość ruchu w sieci pochodzi od zwykłych pracowników. Ruch osób próbujących włamać się do sieci będzie miał nieco inne wzorce. Innym przykładem są anomalie związane z doświadczeniem klienta. Klienci korzystający z oprogramowania lub strony internetowej mogą napotykać trudności, ale o problemach poinformuje nas tylko niewielki odsetek użytkowników.

Może chodzić również o potencjalne oszustwa klientów. To także wykrywanie anomalii, ponieważ tylko niewielka liczba klientów będzie próbowała stosować nieuczciwe techniki w celu oszukania firmy.

To tylko kilka przykładów anomalii. Załóżmy, że wytrenowaliśmy model w Stanach Zjednoczonych. Osoba zarządzająca produktem musi ustalić, czy można użyć tego samego modelu w innym kraju. Należy sprawdzić stopień podobieństwa anomalii. Czy anomalie związane z wykrywaniem włamań w innych państwach są wystarczająco podobne do anomalii zidentyfikowanych i wykorzystanych do wytrenowania modelu w USA? Czy strona internetowa w innych krajach udostępnia większość tych samych funkcji, a zatem klienci z tych państw prawdopodobnie napotkają te same problemy?

Po wytrenowaniu modelu dla jednego kraju trzeba ustalić, czy istnieje wystarczające podobieństwo do innych państw i ruchu, którego można się tam spodziewać. Należy także oszacować nakład pracy zespołu zajmującego się analizą danych, potrzebny do przygotowania modelu do działania na innych rynkach.

Pojawia się więc praca związana z tłumaczeniem. Jeśli wytrenowaliśmy model w języku angielskim w USA, a chcemy uruchomić go we Francji, Niemczech i Włoszech, musimy ustalić, czy najpierw przetłumaczymy dane na język angielski i uruchomimy na nich model, czy też stworzymy modele działające w każdym z tych języków.

Należy rozważyć różne kwestie związane z całkowitym kosztem osiągnięcia korzyści wynikających z uruchomienia modelu na różnych rynkach.

Hannah Clark: Wyobrażam sobie, że samo tłumaczenie wiąże się z wyjątkowymi wyzwaniami — nie tylko pod względem kosztów. Jak można zabezpieczyć się przed utratą precyzji tłumaczenia kolejnych informacji? Wydaje mi się, że wiąże się z tym spore ryzyko.

Czy możesz powiedzieć coś więcej o bardziej szczegółowych wyzwaniach związanych z pracą na wielu zbiorach danych w różnych językach?

Craig Guarraci: Jedną z kwestii, o których wspomniałaś, jest jakość tłumaczenia. Jeśli tłumaczymy inne języki na wspólny język, na przykład angielski, jaka jest ogólna jakość tego tłumaczenia?

Kolejną kwestią są wzorce ruchu i rodzaje anomalii, których szukamy. Czy są wystarczająco podobne do tego, co model już zna, aby można było skutecznie uruchomić go w innych krajach? Prowadzi to do kolejnego obszaru, na którym musimy się skupić. Zwykle koncentrujemy się na samym modelu.

Wszyscy mówią o modelu, matematyce i technikach, ale wokół modeli istnieje również wiele wspierającej infrastruktury. Jeśli na przykład chcemy przeprowadzić audyt modelu wykrywania anomalii, pracownicy firmy będą sprawdzać wyniki, aby upewnić się, że model zapewnia wysoką dokładność i niezawodność.

Potrzebne będą do tego narzędzia, między innymi narzędzia do oznaczania danych. Muszą one działać również w innych krajach, ponieważ prawdopodobnie będziemy mieć w każdym z nich pracowników firmy, którzy będą oceniać, czy model poprawnie wykrył anomalię klienta lub oszustwo klienta.

Będą korzystać z wewnętrznego interfejsu do oznaczania danych, dzięki czemu stale będziemy otrzymywać informacje o działaniu modelu w poszczególnych krajach. Jeśli model zacznie działać inaczej, oznacza to, że przenieśliśmy nasze ustalenia z USA do innych państw, ale otrzymujemy informacje zwrotne od osób oznaczających dane i audytorów.

Jeśli model nie działa dobrze, jest to sygnał, że trzeba dokładniej przeanalizować dane z danego kraju i ustalić, dlaczego model działa tam gorzej. To tylko kilka szczegółowych kwestii związanych z tłumaczeniem językowym i narzędziami wspierającymi.

Narzędzia wspierające również muszą działać w innych krajach, aby model mógł odnieść sukces.

Hannah Clark: To naprawdę interesujące kwestie.

Chciałabym poruszyć jeszcze jedno ważne wyzwanie, czyli zgodność z przepisami ponad granicami. Mówimy o wypełnianiu obowiązków prawnych, które bardzo różnią się w zależności od kraju.

Mamy przepisy takie jak unijne RODO, unijny akt o sztucznej inteligencji oraz pojawiające się przepisy dotyczące prywatności na poziomie stanów w USA. Jak osoby zarządzające produktami powinny projektować strategie zbierania danych, aby pozostać zgodnymi z prawem i etycznymi, a jednocześnie skutecznymi?

Craig Guarraci: Podejścia do zbierania danych wymagają ścisłej współpracy osoby zarządzającej produktem z prawnikiem. Jest to konieczne, aby poruszać się wśród różnych regulacji. W różnych państwach obowiązują odmienne przepisy. Istnieje unijne ogólne rozporządzenie o ochronie danych, czyli RODO, obejmujące 27 państw Unii Europejskiej oraz Wielką Brytanię.

Niedawno wszedł w życie unijny akt o sztucznej inteligencji. Dotyczy on organizacji tworzących lub wykorzystujących sztuczną inteligencję i klasyfikuje modele AI w pięciu różnych kategoriach. Co najmniej Kalifornia i Wirginia mają również własne przepisy: kalifornijską ustawę o prawach do prywatności oraz ustawę Wirginii o ochronie danych konsumentów. Chronią one zbieranie informacji o klientach, a także ich prawo do zmiany, aktualizacji i usunięcia swoich danych osobowych.

To tylko kilka regulacji, które należy uwzględnić w międzykulturowym zarządzaniu produktami. Jest to wysiłek obejmujący całą firmę: osoba zarządzająca produktem współpracuje z prawnikiem, księgowością, finansami i być może innymi działami. Trzeba pomyśleć o tym odpowiednio wcześnie i uwzględnić te działania w planie wydania.

Kiedy dział prawny i osoba zarządzająca produktem ustalą, co dokładnie należy zbudować, powstają szczegółowe wymagania, historie użytkowników i epiki, które osoba zarządzająca produktem może podzielić na zadania i realizować z zespołem inżynieryjnym.

Hannah Clark: Skoro mówimy o zespole inżynieryjnym, przejdźmy do bardziej wewnętrznych tematów związanych z międzykulturowym zarządzaniem produktami. Rozmawialiśmy o tym, jak sprawić, aby nasze produkty działały dla różnych użytkowników zewnętrznych.

Oczywiście pracujemy również z zespołami wewnętrznymi, które często obejmują wiele krajów i stref czasowych. To dla mnie bardzo interesujący temat: jak poruszać się wśród różnic między grupami, z którymi blisko współpracujemy. Jakie są praktyczne wskazówki dotyczące niwelowania luk komunikacyjnych podczas zarządzania zespołami inżynieryjnymi lub różnymi osobami współpracującymi z wielu krajów, o odmiennych stylach pracy i normach kulturowych?

Craig Guarraci: Najpierw trzeba ustalić, czy między członkami zespołu występują różnice językowe. Kiedy prowadziłem zespół w Chinach, jego członkowie całkiem dobrze mówili po angielsku i bardzo chętnie dostarczali wyniki. Podczas jednego z pierwszych spotkań dotyczących planowania sprintu omawialiśmy historie, które należało zrealizować w danym sprincie.

Nie mieli żadnych pytań. Widziałem wiele kiwających głów i oznak zgody, więc założyłem, że wiedzą, co należy zbudować w ramach tego wydania. Jednak w miarę postępu sprintu, gdy zacząłem widzieć rezultaty pracy, zdałem sobie sprawę, że nie rozumieli w pełni wymagań zawartych w historiach użytkowników ani ich rzeczywistego znaczenia.

Nawet jeśli historie zawierają mierzalne kryteria, było widać, że nie rozumieli ich w szerszym kontekście. Trzeba więc sprawdzać poziom zrozumienia i ustalać, czy występują luki komunikacyjne. Można zapytać: „Właśnie omówiliśmy zestaw historii użytkowników. Jak je rozumiecie?”. Można też zapytać: „Jak waszym zdaniem te historie wiążą się z całym wydaniem projektu?” oraz „Czy widzicie ryzyko, że nie spełnią wszystkich potrzeb klientów?”.

Kolejną kwestią jest świadomość kulturowego slangu. Każdy kraj ma pewną liczbę zwrotów używanych w codziennym języku. W Ameryce mówimy na przykład o „szacunku z dokładnością do boiska”. Boiska baseballowe nie istnieją w innych krajach. Albo używamy określenia „obeznany z technologią”. Takie luki komunikacyjne mogą być powodowane skrótami i slangiem, którego zwykle używamy. Trzeba na to uważać.

To kilka rzeczy, na które zwróciłbym uwagę: sprawdzanie zrozumienia i ostrożność w doborze języka.

Hannah Clark: To interesujące, ponieważ zmusza nas do przyjrzenia się temu, jak wiele żargonu wykorzystujemy w codziennej komunikacji. Szczególnie w tej branży jesteśmy nim przepełnieni, a część terminów jest niejasna nawet dla lokalnych osób z branży.

Czy skłoniło cię to do oceny terminów, których używasz, także w kontaktach z lokalnymi zespołami?

Craig Guarraci: W przypadku lokalnych zespołów — nie aż tak bardzo. Były one złożone z osób mieszkających w USA albo z ludzi, którzy mieszkali tutaj od około dekady. Nie było to więc dużym wyzwaniem.

Zwykle dotyczy to osób mieszkających poza USA lub takich, dla których angielski jest drugim językiem. Jeśli wysyłałem wiadomość do członka zespołu za granicą, czytałem ją dwa albo trzy razy, żeby upewnić się, że niczego nie zakładam i nie używam slangu. Dbałem o to, aby była obiektywna i możliwie jasna dla osoby znajdującej się w innej lokalizacji.

Jeśli nie zrobisz tego dobrze, pojawia się ten przeklęty 24-godzinny poślizg. Oni otrzymują wiadomość, kiedy ty śpisz, odpowiadają, ty przychodzisz następnego dnia do biura i wszystko prowadzi do kolejnych opóźnień w projekcie.

Hannah Clark: Tak, wyobrażam sobie. Zwroty takie jak „domknąć temat” są tak mocno wbudowane w naszą codzienną mowę, że trudno je zauważyć bez dodatkowej staranności. To bardzo interesujące, zwłaszcza gdy nadzorujesz projekt i współpracujesz z wieloma zespołami działającymi pod twoim kierunkiem.

A co z relacjami między zespołami? Czy zdarzało ci się pomagać w budowaniu współpracy i większego zaufania między międzynarodowymi zespołami pracującymi razem?

Craig Guarraci: Trzeba rozumieć różne nastawienia i podejścia do pracy. Dobrym przykładem są terminy. W niektórych kulturach terminy są postrzegane jako płynne, elastyczne i podlegające negocjacjom. Jeśli dostarczymy coś mniej więcej w tym terminie, wszystko jest w porządku.

W innych kulturach, szczególnie w USA, data oznacza konkretną datę. Jeśli mówimy, że dostarczymy coś 30 lipca, będzie to 30 lipca. Trzeba więc rozumieć różne perspektywy dotyczące terminów. Podczas omawiania harmonogramu wydania warto sprawdzać zrozumienie, pytając: „Jak rozumiecie te daty?”, „Jak ważne są one dla projektu?” i „Jak krytyczne są te terminy?”.

Jeśli chodzi o zaufanie, ważne są publiczne nagrody i uznanie. Trzeba zrozumieć, czy są one cenione i jak powinny być przyznawane. Czy nagroda powinna trafić do konkretnej osoby, czy do całego zespołu? W niektórych kulturach zdecydowanie preferuje się nagradzanie całego zespołu, a nie pojedynczego pracownika.

Warto więc poświęcić czas na badania i zrozumieć, jak różne kultury postrzegają te kwestie. Jeśli chodzi o zaufanie, trzeba również znać i szanować święta państwowe. Na przykład w Chinach około lutego obchodzony jest Festiwal Wiosny i wiele osób bierze wtedy około tygodnia wolnego.

Warto wcześniej złożyć im życzenia i zaplanować pracę tak, aby zapewnić obsadę projektu i środowiska produkcyjnego, a jednocześnie uwzględnić ten czas w harmonogramie. Osoby z Indii obchodzą około listopada święto Diwali. Warto pogratulować im i w pewien sposób świętować te różne okazje.

Myślę, że bardzo pomaga to w budowaniu zaufania w konkretnym projekcie.

Hannah Clark: To bardzo interesujące. Z pewnością pomaga również tworzyć przyjazną atmosferę kulturową.

Jak osoby zarządzające produktami mogą zapewnić płynną współpracę i odpowiedzialność zespołów inżynieryjnych działających zdalnie lub hybrydowo, ponad strefami czasowymi i granicami kulturowymi? Jak sprawić, aby każdy odpowiadał za swoje zadania i był w stanie reagować w odpowiednim czasie?

Craig Guarraci: Oprócz wspomnianych wcześniej kwestii, takich jak przegląd harmonogramu i sprawdzanie zrozumienia, dotykamy tu umiejętności miękkich osoby zarządzającej produktem. Chodzi o nieformalne „chodzenie po zespole”.

Po rozpoczęciu sprintu warto porozmawiać z lokalnymi inżynierami współpracującymi z osobami z innych krajów i stref czasowych. Można zapytać: „Jak ogólnie idzie praca?”, „Jak postępują prace nad tą funkcją?”, „Czy coś was blokuje?” albo „Jak układa się współpraca z osobą z innego kraju?”.

Warto również skontaktować się z odpowiednikiem w drugim kraju. Czasami istnieje główny lider w danym państwie, na przykład kierownik projektu lub programu, który bezpośrednio współpracuje z tamtejszymi inżynierami. Należy kontaktować się z nim przez e-mail lub czat, a czasami organizować nieformalne spotkania i pytać: „Jak wygląda sytuacja z waszej strony?”, „Czy robicie dobre postępy?”, „Czy są jakieś kwestie, które powinniśmy omówić?” oraz „Czy coś was blokuje?”.

Pomagają również działania związane z morale, o których wspominałem wcześniej. Płynna współpraca jest połączeniem przeglądu harmonogramu i ustalenia, co trzeba zrobić, z rozwijaniem umiejętności miękkich — nieformalnymi rozmowami z lokalnymi pracownikami oraz zespołami inżynieryjnymi w innych lokalizacjach.

Hannah Clark: Zanim zakończymy, jestem ciekawa, czy masz jakieś historie dotyczące momentu, w którym praca w środowisku exposingym cię na tak wiele różnych norm kulturowych była szczególnie satysfakcjonująca lub interesująca.

Craig Guarraci: Była to wspomniana wcześniej platforma edukacyjna firmy Microsoft. Wynikało to z jej szerokiego zakresu — obejmowała wiele krajów, a lokalizacja i globalizacja produktu w około 15 językach naprawdę pozwoliły mi poznać wiele różnych postaw kulturowych i sposobów postrzegania produktu.

Podczas samej lokalizacji również pojawiały się ciekawe kwestie. Na przykład po przetłumaczeniu na język niemiecki tekst może być bardzo długi. Przetłumaczenie niemieckiego tekstu na istniejący interfejs może wymagać zmian w interfejsie, takich jak powiększenie okien dialogowych, menu i innych elementów.

Podczas pracy dla klientów z innych krajów można więc nauczyć się wielu interesujących rzeczy.

Hannah Clark: To fascynujące. To naprawdę wspaniałe, że można lepiej poznawać ludzi oraz sposób życia i funkcjonowania w różnych krajach. Bardzo ciekawe.

Craig, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś. To była niezwykle interesująca rozmowa i spojrzeliśmy na ten temat z wielu stron. Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie, jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej?

Craig Guarraci: Można odwiedzić moją stronę internetową techpmcareerpath.com albo znaleźć mnie na LinkedInie.

Hannah Clark: Wspaniale. Bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Craig Guarraci: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Po więcej ciekawych informacji, poradników i recenzji narzędzi zapraszamy do zapisania się na nasz newsletter pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.