Principes van productmanagement, uitgelegd
Sommige van de beste PMs die ik ken nemen hun beslissingen op basis van eerste principes. Een eerste principe is een “basis- en fundamentele propositie of aanname die niet uit een andere propositie of aanname kan worden afgeleid.”
Een voorbeeld van wat we voor ons ontwikkelaarsplatformteam gebruiken, is dat “alle platformfuncties net als Lego-blokken moeten zijn”, wat betekent dat ontwikkelaars elke combinatie van functies moeten kunnen gebruiken bij het bouwen van een applicatie. De functies moeten interoperabel zijn, net als Legoblokjes.
Nadenken vanuit eerste principes helpt PMs omdat, naarmate bedrijven opschalen, het communiceren van de logica achter historische, huidige en toekomstige beslissingen kan worden vereenvoudigd op een manier die hun team en belanghebbenden kunnen begrijpen en waar zij zich achter kunnen scharen. Hierdoor kunnen de mensen rondom de PM snel in dezelfde richting vooruitgaan, zich losmaken en slimme afwegingen maken zonder dat de PM aanwezig is.
Gerelateerde lectuur: Hoe beheer van functievlaggen je helpt je groeiende product te beheren
Maar hoe zit het met eerste principes voor de kunst van productmanagement?
Als eerste principes een PM kunnen helpen om zijn of haar team achter de belangrijkste aspecten van een product te scharen, denk ik dat ze PMs ook kunnen helpen nadenken over de kunst van productmanagement zelf.
Daar gaat dit bericht over: wat zijn de fundamentele proposities en aannames van productmanagement die niet kunnen worden afgeleid?
Linkerhelft, rechterhelft
De eerste principes van productmanagement kunnen worden teruggebracht tot:
A. De impact op de missie maximaliseren: een productstrategie ontwikkelen die de impact op de missie van een organisatie maximaliseert, gegeven een bepaalde set input.
B. Alles via anderen bereiken: PMs bouwen of exploiteren het product niet rechtstreeks, maar stellen de mensen om hen heen in staat dit beter te doen.
Deze twee principes vertegenwoordigen de linker- en rechterhelft van de hersenen. De linkerhelft wordt gekenmerkt door logica, onderzoek en grondigheid. De rechterhelft wordt gekenmerkt door creativiteit, intuïtie en empathie.
Geweldige productmanagers combineren deze twee principes in al hun beslissingen, en alles wat ze doen moet eruit voortvloeien.
Achteraf gezien zijn de meeste van mijn eerdere berichten simpelweg afleidingen van deze twee principes. Goede beslissingen nemen als PM gaat over principe A, Meedogenloze prioritering, en Hefboomwerking toepassen als PM ging over principe B. MVPM is een beetje van beide. Ik had willen beginnen met dit te schrijven, maar eerlijk gezegd moest ik het eerst leren. Laten we dieper gaan.
Principe A: De impact op de missie maximaliseren
De focus van alle medewerkers in een bedrijf moet liggen op het vervullen van de missie van het bedrijf, of die missie nu bestaat uit miljarden verdienen, maatschappelijke waarde creëren, of beide.
Daartoe werkt de overgrote meerderheid van de mensen in een bedrijf rechtstreeks aan het leveren van een product/dienst aan klanten: ze bouwen het product (ingenieurs en ontwerpers), brengen het naar de markt (marketing en verkoop), of helpen bestaande klanten (ondersteuning).
Productmanagement doet niets om het product rechtstreeks voor klanten te bouwen of te exploiteren. In plaats daarvan is de belangrijkste verantwoordelijkheid vooruitkijken en de bouwers/exploitanten van het product informeren over de juiste weg om het doel te bereiken. Die weg wordt ook wel productstrategie genoemd, en de beste strategieën zijn strategieën die de impact op de missie maximaliseren.
Het definiëren van de productstrategie is een enorme verantwoordelijkheid… hoe doet een PM dat? Door naar drie inputbronnen te kijken:
- Wat is het doel?
- Wat signaleert de omgeving om hen heen?
- Welke beperkingen zijn er op het gebied van mensen, geld en tijd?
PMs gebruiken deze input om zich een mening te vormen over de juiste weg die tot het vervullen van de missie zal leiden.
1. Wat is het doel?
Alles begint met het doel. Als je niet weet waar je moet uitkomen, zou je niet eens moeten bewegen, omdat je verder van het eindpunt kunt eindigen.
Een van de grootste problemen die ik bij PM's zie, is dat ze niet de tijd nemen om het doel echt te begrijpen. Ze kunnen de missieverklaring misschien opdreunen, maar begrijpen ze ook de grondslagen ervan? Ik heb het over de aannames over de klant die eraan ten grondslag liggen, de morele/ethische/ontwerpgrenzen die het bedrijf denkt te handhaven om het doel te bereiken en de visie op de toekomst van de wereld waarin het moet worden verwezenlijkt.
Goede productmanagers stellen het management voortdurend moeilijke vragen om de nuances — de fundamentele principes — te begrijpen die zijn gebruikt om de missie te definiëren die ze volgen. Hoe grondiger het begrip, hoe nauwkeuriger de route naar het doel.
PM's moeten ook weten hoe andere teams bijdragen aan de inspanning. Vooral in grote bedrijven zorgt afstemming tussen alle teams ervoor dat botsingen worden voorkomen en — nog veel beter — dat er kansen worden gevonden voor teams om hun inspanningen te combineren en de voortgang te versnellen.
Pas wanneer een PM er zeker van is dat hij het doel van zijn bedrijf en dat van de andere teams om hem heen kent, is hij klaar om de doelen van zijn eigen team effectief te definiëren. Die doelen moeten duidelijk zijn afgestemd op de bredere missie.
2. Wat geeft de omgeving aan?
De meeste plannen beginnen als een rechte lijn naar het doel, maar uiteindelijk lopen ze nooit zo. Het is onmogelijk om alle obstakels die voor je liggen te zien en soms ligt het doel zo ver weg dat je niet altijd kunt weten of je van de route bent afgeweken. Om zich hiertegen te beschermen, moeten PM's naar hun omgeving luisteren om de koers te detecteren, te anticiperen en te corrigeren.
Er zijn twee belangrijke soorten signalen uit de omgeving waar je naar moet zoeken:
Klantsignalen zijn de kwalitatieve en kwantitatieve gegevens die je verzamelt over hoe klanten het product gebruiken. Deze gegevens zijn de “ping” van het doel en wanneer je hoort dat die ping sterker wordt, weet je dat je niet te ver van de koers afwijkt.
Marktsignalen zijn de “asteroïdewaarschuwingen” die veranderingen in de wereld vertegenwoordigen die je route zullen beïnvloeden. Het gaat om veranderingen in het concurrentielandschap en in de politieke en sociaaleconomische omgeving die gevolgen hebben voor je bedrijf en je klanten.
Voortdurend luisteren naar de wereld buiten de muren van je bedrijf is een cruciale input voor uitstekend productmanagement. En wat je van klanten hoort, is de ultieme bevestiging dat je het doel hebt bereikt.
3. Welke beperkingen op het gebied van mensen, geld en tijd bestaan er?
Hoe ver een ruimteschip kan komen, wordt beperkt door de brandstof die het heeft, de kwaliteit van zijn bemanning en zijn vermogen — beperkt door de tijd — om gebruik te maken van zwaartekrachtsslingers door andere hemellichamen zoals Jupiter te gebruiken. Op vergelijkbare wijze worden productteams beperkt door het geld, de mensen en de tijd die ze hebben om een product te lanceren. Tijdens elke missie zal een productteam door alle drie de factoren worden beperkt.
De mensen in een productteam vormen doorgaans de grootste beperking. Al te vaak wordt die beperking alleen in termen van aantallen bekeken (wat belangrijk kan zijn), maar veel belangrijker is het daadwerkelijke niveau van vaardigheden en ervaring van de mensen in het team.
Net zoals je de meest onervaren generatie van NASA niet op hun eerste missie naar Mars zou sturen, vallen sommige productgebieden buiten de capaciteiten van bepaalde teams. Dat is niet hun schuld en zegt niets over hun toekomstige potentieel, maar het is iets wat PM's goed moeten begrijpen wanneer ze de te volgen route bepalen. Ter verduidelijking: dit geldt ook voor de PM's zelf. Ze moeten voldoende zelfbewustzijn hebben om te weten wanneer ze zich aan meer verbinden dan ze aankunnen. We zullen het later in dit bericht nog veel uitgebreider hebben over mensen.
Geld is een beperking die verband houdt met het vermogen van een team om de juiste mensen in dienst te nemen (salarissen), hen in staat te stellen te werken (indirecte kosten zoals kantoorruimte), het product te exploiteren (servers en ondersteuning) en het te distribueren (marketing).
Het zou absurd zijn om al je geld aan salarissen uit te geven om het beste team in dienst te nemen, maar vervolgens geen kantoor te hebben waar ze kunnen werken, of geen enkele dollar te hebben om in marketing te investeren, waardoor maar heel weinig klanten het product zullen vinden.
De meeste bedrijven hebben de complexiteit van indirecte kosten, exploitatie en marketing geabstraheerd, zodat PM's zich kunnen richten op het product en de distributie, maar het is belangrijk dat PM's begrijpen dat kapitaal niet oneindig is. Bij gebrek aan dergelijke luxe moeten PM's bij het opbouwen van hun strategie rekening houden met alle economische gevolgen.
Tijd is de ultieme beperking, want in tegenstelling tot de andere twee kun je, zodra de tijd op is, geen tijd meer krijgen. Tijd vertegenwoordigt de realiteit. De realiteit dat producten die nog niet zijn gelanceerd nog geen waarde hebben gegenereerd. De realiteit dat concurrenten elke dag marktaandeel winnen. De realiteit dat je bedrijf volgende maand zonder geld komt te zitten.
PM's moeten de tijd beheren. Ze moeten ervoor zorgen dat ze geen grote kansen missen, de beste beslissingen nemen en de tijd gebruiken als een gezonde manier om de uitvoering binnen hun team te stimuleren.
De juiste weg (productstrategie) ligt op het snijpunt van de input
Wanneer PM's het doel kennen, de context begrijpen en de beperkingen respecteren, beschikken ze over de nodige input om een geweldige productstrategie te creëren, die zich ergens op het snijpunt van die input bevindt.
Mijn reductionistische analogie kan de indruk wekken dat dit eenvoudig is, maar ik wil duidelijk maken dat een goede strategie vormen echt, echt moeilijk is. Hoewel ik me zelfverzekerd genoeg voel om dit bericht te schrijven, heb ik er eerlijk gezegd geen vertrouwen in dat ik in de praktijk altijd de juiste strategie kan vinden. Het is gewoon verdomd complex.
De andere dimensie waarvan ik hoop dat die in deze sectie naar voren komt, is dat PM's een ongelooflijke breedte nodig hebben om deze input effectief te synthetiseren tot een strategie. Als je genoeg weet over engineering, UX, data, financiën, organisatieontwerp, operations, onderzoek, marketing enzovoort, kun je deze input effectiever synthetiseren, waardoor je strategie een grotere kans van slagen heeft.
Ik heb het gevoel dat veel PM's geïntimideerd raken door deze realiteit en reageren door zich in één domein te specialiseren en/of het denken over een domein aan een ander team te delegeren (bijvoorbeeld: “marketing regelt wel hoe we het distribueren”). Ik geloof echt dat dit soort denken contraproductief is en je potentieel zal beperken. Hoe intimiderend het ook klinkt, het is belangrijk dat je alles probeert te leren. Temper de angst die dit oproept met de erkenning dat het tegelijkertijd onmogelijk is om alles te weten.
Principe B: Bereik alles via anderen
In de analogie van het ruimteschip, wie dacht je dat de PM was? Was het de persoon die de vlag op de planeet Doel plantte, of was het een van de astronauten in het schip?
Het antwoord is geen van beide. De PM was in werkelijkheid de missiecontrole op aarde. Het was hun taak om de astronauten te ondersteunen die daadwerkelijk hun leven op het spel zetten voor de missie (oké, een product bouwen is niet zo ernstig, maar je begrijpt het idee). Als PM kun je — absoluut niet — vergeten dat je alles via anderen bereikt.
Het spijt me. Je zit niet eens in het ruimteschip 🚀.
Wacht, waarom moedigen zoveel artikelen over PM's PM's aan om “manusjes-van-alles te zijn en te doen wat nodig is, zoals programmeren, marketing bedrijven en ontwerpen”?
Een mentaliteit van “doen wat nodig is” maakt je geen goede productmanager, maar een goede werknemer. Wanneer een PM programmeert, ondersteunende documentatie schrijft of het product ontwerpt, doet die dat (vermoedelijk) omdat die het kritieke pad naar de lancering van het product blokkeert. Die handelt volgens de waarden als werknemer van het bedrijf, niet als PM.
Iedereen — niet alleen PM's — zou ernaar moeten streven deze mentaliteit te hebben. Als een engineer ook goed is in marketing en dat is wat het team blokkeert, moet die inspringen en helpen. Maar daardoor wordt die geen betere engineer. De reden waarom PM's vaak uiteindelijk van alles doen, is dat ze als het enige teamlid van wie niet wordt verwacht dat die iets bouwt, logischerwijs de eersten zijn die zich aanbieden wanneer dingen vertraging oplopen. Maar dat is heel iets anders dan zeggen dat het onderdeel is van hun werk als PM.
Alles via anderen bereiken is een onweerlegbaar eerste principe van productmanagement. Om dit verder te onderzoeken, gaan we daarom volledig van analogie veranderen.
Productmanagers zijn als coaches van een sportteam
Er is geen betere analogie om een PM zijn rol te laten begrijpen dan die van de coach van een teamsport zoals basketbal, volleybal, voetbal enzovoort. Dit is waarom de parallellen zo sterk zijn…
Coaches spelen niet mee
Een coach speelt niet mee. Die wordt ingehuurd om een team te ondersteunen en doet dat door te helpen hun individuele en collectieve potentieel te vergroten. Die wordt – zowel door het team als door de eigenaars – beoordeeld op overwinningen. Over het algemeen wordt de coach ontslagen als een team niet wint, niet de spelers.
Een PM bouwt, verkoopt of ondersteunt niets. We worden ingehuurd om een team te ondersteunen bij het bereiken van de doelstellingen van ons bedrijf. Dat doen we door het team in staat te stellen zijn individuele en collectieve potentieel te maximaliseren, iedereen af te stemmen op een productstrategie (principe A) en een gezonde teamdynamiek te bevorderen. Over het algemeen moet de productmanager worden ontslagen als het team niets geweldigs bouwt, niet het team.
De stijl van een coach hangt af van de relatieve vaardigheid van de coach en de spelers
Toen ik voor het eerst schreef dat PM's zijn als sportcoaches, wat stelde je je toen voor?
Stelde je je de coach voor als de ouder en het team als kinderen? Of de spelers als Lebron, die de coach vertellen wat die moet doen? En wat dacht je van assistent-coaches die de polsen omwikkelen?
Als je bijvoorbeeld pas bent afgestudeerd als PM en je aansluit bij een productteam met ervaren engineers, waarom zou je dan een leiderschapsrol op je moeten nemen? Dat zou je niet moeten doen: je hebt niet de ervaring om dat te ondersteunen. Maar dat betekent niet dat je niet nuttig kunt zijn.
PM's hebben een sterk zelfbewustzijn nodig om te herkennen wanneer ze hun team moeten leiden, ermee moeten samenwerken of het moeten ondersteunen.
In het bovenstaande kader is “vaardigheid” een verkorte manier om te verwijzen naar de som van iemands capaciteiten, ervaring, prestaties en werkethiek. Zo heb ik dit in mijn carrière toegepast:
Wanneer ik de PM van een team pas afgestudeerden ben, hanteer ik een zeer directe leiderschapsstijl. Ik schrijf de kaders, doelstellingen en zelfs de manier waarop de uitvoering van het project wordt georganiseerd voor. Dat is logisch: ik heb projecten gelanceerd en zij niet.
Wanneer ik werk met een team met vergelijkbare vaardigheden als de mijne, werk ik meestal samen aan alle belangrijke beslissingen en streef ik ernaar dat iedereen het eens is met de strategie en de uitvoering. Voor alle duidelijkheid: een PM moet er in alle gevallen naar streven om samen te werken, maar deze dynamiek van relatieve vaardigheid maakt dat nog belangrijker.
Wanneer ik ten slotte werk met een team dat meer ervaring en succes heeft dan ik, neem ik de mentaliteit aan van een assistent-coach of trainer. Ik vraag: hoe kan ik nuttig zijn? Welke taken met weinig waarde kan ik van hen overnemen? Ik neem volledig een ondersteunende rol aan. Ik begin bijvoorbeeld met het vragen naar de visie van het ervaren team en stel vervolgens veel vragen om tot hun eerste principes en strategie te komen. Daarna vat ik al deze informatie samen in een document en stem ik met hen af om er zeker van te zijn dat het hun visie weergeeft. Op dat moment kan ik het bedrijf net zo vrij op die strategie afstemmen als wanneer ik die zelf had ontwikkeld. Ik kan mijn werk blijven doen.
Houd er rekening mee dat de PM in alle gevallen verantwoordelijk blijft voor de ontwikkeling van de productstrategie, maar dat de manier waarop die tot stand komt sterk kan verschillen.
Zonder twijfel is het niet begrijpen van deze dynamiek van relatieve vaardigheid tussen het team en de PM de belangrijkste reden waarom PM's falen. Ze interpreteren de situatie verkeerd, trappen in de valkuil om te denken dat PM standaard gelijkstaat aan mini-CEO en verliezen onmiddellijk het vertrouwen van het team, waarvan het tien keer zoveel tijd kost om het terug te winnen.
Wanneer het team wint, worden de spelers gevierd, niet de coach
Er wordt zelden over de coach gesproken wanneer een team wint. Hetzelfde zou moeten gelden voor productteams. Als je team geweldig werk levert, verdienen zij de aandacht — steel die niet.
Coaches moeten weten wat elke speler doet om effectief te zijn
Niemand kan een team coachen als diegene niet eens weet hoe het spel wordt gespeeld. Je moet empathie en respect hebben voor al het werk dat de mensen in je team uitvoeren.
Dit is nuttiger dan alleen een diepere kennis hebben van wat gemakkelijk of moeilijk te bouwen is. Het gaat er ook om te begrijpen welk werk leuk en intellectueel stimulerend is in vergelijking met monotoon en repetitief werk. Geen enkel team raakt geïnspireerd door steeds hetzelfde soort werk te doen als ze al eerder hebben gedaan. Zo verandert werk alleen in een salaris en wordt het werk zelf minder creatief en motiverend.
Voor een PM moedigt respect hiervoor je aan om de projectomstandigheden te creëren waarin de mensen in het team kunnen groeien en de missie van het bedrijf kunnen vervullen. Wanneer je deze omstandigheden creëert, ontstaat er bij iedereen een diep gevoel van verbondenheid en emotionele betrokkenheid.
Wanneer er een aanvoerder opstaat, doen de coaches een stap opzij en laten ze hem leiden
Als lid van een team is het één ding om van je coach te horen dat je niet goed presteert, maar het is iets heel anders om dat te horen van iemand die hetzelfde werk doet als jij. Als coach beschik je, wanneer er in je team een speler opstaat die een leider wordt — iemand die de rest verantwoordelijk houdt en hen uitdaagt om beter te worden — over de basis voor het best presterende type team.
In productteams is deze persoon meestal een technische of UX-leider. Wanneer dat gebeurt, mag je jezelf gelukkig prijzen en moet je eraan werken om hun invloed binnen het team verder te versterken. Maak die persoon ook tot coach en medeoprichter.
In deze dynamiek blijven PM's doorgaans de strategie leiden, terwijl de aanvoerder de uitvoering leidt. PM's moeten er echter ook voor openstaan om de strategie “uit handen te geven” als ze daarmee de aanvoerder betrokken houden en ervoor zorgen dat die persoon echte verantwoordelijkheid voelt. Hier moet je je ego opzijzetten. Het komt maar zelden voor dat mensen leider willen zijn, dus als er een aanvoerder opstaat, doe dan alles wat je kunt om die persoon te benutten (maar houd die persoon ook verantwoordelijk).
Coaches zorgen ervoor dat het team traint en in optimale prestatievorm verkeert
Coaches besteden niet al hun tijd aan het bekijken van video-opnamen en het samen met het team uitwerken van strategieën; ze zorgen er ook voor dat het team regelmatig oefent om maximaal te kunnen presteren.
Het equivalent in productteams zijn de processen voor productontwikkeling. Of je nu trouw bent aan Agile/Scrum, zonder processen werkt (opmerking: er bestaat een proces, ook als je ervoor kiest het niet te erkennen) of ergens daartussenin zit — de coach is verantwoordelijk voor het zorgen dat het team zich committeert aan een proces waarmee het zijn beste werk kan leveren. Houd er rekening mee dat het optimale proces voor elk team en elke coachdynamiek anders zal zijn.
Coaches bewaken het energieniveau en de mentale toestand van het team
Dit is voor veel PM's een ongemakkelijk verantwoordelijkheidsgebied, maar telkens wanneer ik een team zie dat niet enthousiast lijkt over het werk of uitgeput lijkt, dring ik er bij de PM op aan om een gezondere dynamiek te bevorderen.
Dit is natuurlijk moeilijk, omdat wij mensen ingewikkeld zijn. We zijn allemaal gemotiveerd om het beste uit onszelf te halen door verschillende factoren: sommigen hebben aanmoediging nodig, anderen moeten worden uitgedaagd, sommigen hebben een vriend nodig, en anderen hebben al die dingen op verschillende momenten nodig. PM's moeten een manier vinden om te begrijpen wat de individuen in hun team motiveert — de eerste principes van hun wezen — en vervolgens op basis van die principes betekenis en doel creëren.
Dit concept kan egocentrisch klinken (ga uit mijn hoofd, PM!!!), maar het is de juiste aanpak voor een coach en een PM. Een energiek en betrokken team creëren is essentieel voor succes, en dit herhaaldelijk bereiken is het hoogtepunt van goed PM-werk en leiderschap in het algemeen.
Het punt met de eerste principes is dat uiteindelijk niets anders ertoe doet
Het verkennen van de eerste principes van productmanagement onthult dat het een gelijke inspanning vereist van de linker- en rechterhersenhelft. Het is in gelijke mate kunst en wetenschap. Het is even hyperrationeel als hyperemotioneel.
Het is de polariteit tussen deze twee manieren van denken die de kunst van productmanagement tegelijkertijd complex, boeiend en frustrerend maakt.
Succes voor PM's betekent dat beide principes in gelijke mate worden gerespecteerd. Creëer een productstrategie die de impact op de missie maximaliseert en neem een coachende mentaliteit aan om die missie te bereiken via de mensen om je heen.
Deze publicatie, van Brandon Chu, werd oorspronkelijk gepubliceerd op Medium.
