Hoe je nieuwe markten domineert met categorievorming

Wat denk je dat een stabieler bedrijf is: eigenaar zijn van een lucratieve, zelfs kleine niche waarin je nauwelijks concurrentie hebt en een enorm opwaarts potentieel—zeg, eigenaar zijn van een gondolawerf in Venetië—of een van de vele bedrijven zijn in een meedogenloze bedrijfstak, zoals een Tier-2-leverancier in de auto-industrie waarbij je je tarieven tot op een tiende cent moet berekenen?

Het meer poëtische antwoord is: “Categorieontwerp draait om het vergroten van de kans dat je werk ertoe doet.”

(Volledige openheid van zaken: ik heb dat citaat overgenomen uit het boek van Al Ramadan Play Bigger, verplichte kost voor aspirant-categoriecreators.)

Meer dan ooit tevoren zullen mensen worden betaald voor succesvol denken in plaats van doen, waarbij dat laatste steeds vaker door machines zal worden uitgevoerd—eveneens in kantooromgevingen. Daarom wordt categorieontwerp belangrijker dan ooit als je wilt floreren in de zakenwereld van vandaag. Focussen op goed denken maakt je een kampioen, terwijl focussen op goed doen je alleen efficiënter maakt in je race naar de bodem.

Hoe werkt categoriecreatie?

Als je maar één inzicht uit dit artikel kunt meenemen over wat categoriecreatie betekent, dan is het wel het volgende:

Om een categoriekoning te worden, moet je 3 dingen succesvol samenbrengen:

1. Categorieontwerp: Dit betekent dat je nieuwe product succesvol zal functioneren in een nieuwe categorie die nog niet succesvol door de concurrentie is bezet. Uber was bijvoorbeeld het eerste bedrijf dat de combinatie van “taxidienst + internetapp op basis van een platform” goed wist neer te zetten.
2. Productontwerp: Dit is mogelijk het eenvoudigste onderdeel: je hebt alleen een uitstekende productontwerper of UX-ontwerper nodig.
3. Bedrijfsontwerp: Dit is mogelijk het lastigste onderdeel, vooral als je een categorie creëert binnen een bestaand bedrijf. Daarover later meer.

Het tweede element dat relevant is voor categoriecreatie is het FROTO-principe. Het staat voor “Van - Naar” en betekent dat je, wat je ook doet, het volledige traject moet doordenken van de huidige situatie naar de gewenste toekomstige toestand.

Ten derde luidt de basisvergelijking voor het opstarten van categorieontwerp:

• Verzamel diepgaande marktinzichten
• Voeg diepgaande technologische inzichten toe
• Vertaal ze naar een nieuwe categorie die een sterke groei belooft zodra je de markt betreedt.

In ons Uber-voorbeeld ontstond het oorspronkelijke idee toen een van de toekomstige oprichters van Uber op een avond in Parijs op zoek was naar een taxi en zich afvroeg waarom hij er niet een met een app kon bestellen. De app zou de dichtstbijzijnde taxi tonen en de taxichauffeur naar de beller leiden. Dit is een mooi voorbeeld van marktinzicht (in een metropool is er altijd behoefte aan taxi’s, vooral voor toeristen op regenachtige avonden) en technologisch inzicht (de mogelijkheden van internet, gps en onlinebetaalsystemen op smartphones) die elkaar de hand reiken.

De 3 mythes van categoriecreatie

Er bestaan 3 veelvoorkomende “mythes” over categoriecreatie, maar als je slim bent, kun je ze in je voordeel benutten—evenals je geen startup bent!

In een recent HBR-artikel werd onder leidinggevenden een enquête gehouden met de vraag waarom hun bedrijf niet aan categoriecreatie doet.

De antwoorden zijn typerend voor de “speel op veilig”-mentaliteit van gevestigde bedrijven die onbekend terrein liever niet betreden zonder uitgebreide onderzoeken, proof-of-concepts, businesscases enzovoort uit te voeren—maar vervolgens in een door paniek gedreven uitgavenspiraal terechtkomen zodra een concurrent hen verrast met een winnend product.

Laten we eens kijken hoe je de 3 meest genoemde antwoorden uit die enquête kunt weerleggen en je belanghebbenden ervan kunt overtuigen dat categoriecreatie de manier is om vooruitgang te boeken.

Mythe 1: “Onze markt is volwassen; onze klanten willen geen nieuwe dingen uitproberen!”

Correctie: klanten zijn niet geïnteresseerd in het uitproberen van nieuwe DOMME dingen.

Anders zijn klanten zeer geïnteresseerd in het uitproberen van nieuwe dingen—zolang ze aantrekkelijk zijn.

Toen Amazon bijvoorbeeld in 2007 de Kindle-e-reader lanceerde, was er weinig tot geen vraag naar een dergelijk product. Door het innovatieve ontwerp, de gebruiksvriendelijke interface en het gemak van duizenden boeken in één apparaat kunnen meenemen, creëerde Amazon echter een nieuwe categorie en veroverde het een nooit eerder vertoond marktaandeel binnen het ecosysteem voor het lezen van boeken.

Dit is opnieuw een voorbeeld uit het draaiboek waarin “marktinzicht” samenkomt met “technologisch inzicht”.

Het marktinzicht was dat mensen over het algemeen graag boeken of tijdschriften lezen, maar niet van onhandige apparaten houden. Ze lezen ook graag veel verschillende dingen, zelfs tegelijkertijd, maar willen niet met een enorme hoeveelheid boeken rondlopen en massa's geld betalen voor papieren exemplaren.

Het technologische inzicht was dat de nieuwe generatie “e-papier” de lezer een voldoende goed ontworpen alternatief voor papier biedt. Daaromheen kon een apparaat als de Kindle worden gebouwd (licht, dun, lange batterijduur enzovoort) tegen aanvaardbare kosten. De kers op de taart was natuurlijk het algehele bedrijfsmodel en de marketingstrategie van Amazon, met toegang tot duizenden en miljoenen e-boektitels en een constante aanvoer van nieuwe boeken van zelfpublicerende auteurs.

Mythe 2: “We kunnen ons dit niet veroorloven.”

Integendeel—je kunt het je niet veroorloven om het niet te doen.

Sommige mensen denken dat geld een eindige hulpbron is. Niets is minder waar. Geld is geen hulpbron—het is een prioriteit. Geld is de brandstof van de economie. Zodra je een overtuigende zakelijke onderbouwing maakt, wordt je voorstel een prioriteit.

Zoals ik aangaf in mijn artikel over de lean-startupmethodologie, zijn er intelligente manieren om eerst af te tasten voordat je een grote investering in het onbekende doet.

De kosten van het succesvol creëren van een categorie kunnen (en moeten!) worden gecompenseerd door de voordelen die het marktleiderschap in een nieuwe categorie met zich meebrengt. Door een nieuwe categorie te creëren, ben je in staat jezelf als marktleider te vestigen en een aanzienlijk concurrentievoordeel te behalen. Dit leidt tot hogere inkomsten, een grotere merkbekendheid en een sterkere positie in de markt.

Bovendien creëert marktleiderschap in een nieuwe categorie nieuwe marketingmogelijkheden voor toekomstige groei en productinnovatie, waardoor de kosten van het creëren van de categorie verder worden gecompenseerd.

Wat ik nooit zou aanraden, is al je eieren in één mandje leggen en je bestaande inkomstenstromen afsluiten.

Nieuwe inkomstenstromen toevoegen is de enige manier waarop je je zult ontwikkelen. In het bedrijfsleven is stilstand de dood—ontwikkeling is leven. Dit is een fundamenteel principe. Het kerkhof van bedrijven ligt vol met dinosaurussen die dachten dat ze zich niet hoefden te ontwikkelen. Als je kijkt naar de merken die floreren en hun markten domineren, zijn dat de bedrijven die zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden en gebruikers naar hun nieuwe categorieën meenemen.

Mythe 3: “Startende ondernemingen zijn beter in het creëren van baanbrekende innovaties.”

De meest geciteerde aanname onder leidinggevenden van bedrijven is dat startende ondernemingen beter zijn in het creëren van baanbrekende innovaties dan gevestigde bedrijven. Wanneer je categorievorming als een last beschouwt, zul je natuurlijk alles doen om pogingen tot categorievorming tegen te houden.

Mensen buiten startende ondernemingen gaan ervan uit dat pas opgerichte bedrijven wendbaarder zijn en een meer ondernemende cultuur hebben, waardoor ze beter geschikt zijn om risico's te nemen en nieuwe ideeën na te streven. Startende ondernemingen hebben misschien het voordeel dat ze wendbaarder zijn, maar net als ieder van ons hebben ze ook hun uitdagingen: startende ondernemingen hebben doorgaans minder middelen, beperkte expertise en slechts een fractie van de gezamenlijke ervaring van gevestigde bedrijven. Ook missen ze vaak het klantenbestand en de merkbekendheid waarover gevestigde bedrijven beschikken, waardoor het voor hen moeilijk kan zijn om voet aan de grond te krijgen en hun doelmarkt te bereiken.

Waarom presteren startende ondernemingen dan toch ver boven hun gewicht als het gaat om innovatiekracht, nieuwe producten of categorievormgeving in het algemeen?

Zoals we eerder zeiden, moet een categoriekoning tegelijkertijd categorievormgeving, productontwerp en bedrijfsontwerp combineren, waarbij dat laatste het moeilijkst is. En omdat een startende onderneming vanaf nul begint, is het veel gemakkelijker om een cultuur die het uitbouwen van een categorie stimuleert in het bedrijf te verankeren dan wanneer het bedrijf al gevestigd is.

Ongeacht de omvang van je bedrijf kun je, zolang je weet welk probleem je moet oplossen, een plan maken voor hoe je dat gaat doen.

De sleutel is het juiste team te selecteren, hun de juiste prikkels en maatstaven te geven en hen in een omgeving te plaatsen die vergelijkbaar is met die van een startende onderneming, zodat ze echt de rol van ondernemers kunnen vervullen. Door de culturele omgeving van een startende onderneming na te bootsen, kan een grotere onderneming projecten voor het creëren van categorieën veel effectiever ondersteunen dan een startende onderneming die afhankelijk is van startkapitaal.

Met andere woorden: je kunt gebruikmaken van de bestaande middelen, expertise en klantrelaties van je bedrijf om nieuwe producten te creëren en een categorieleider te worden. Apple, een goed gevestigd bedrijf, creëerde bijvoorbeeld de smartphonemarkt met de lancering van de iPhone in 2007 en bracht een revolutie teweeg in de manier waarop mensen communiceren en met technologie omgaan.

Gevestigde bedrijven zijn net zo goed in staat nieuwe categorieën te creëren als startende ondernemingen.

De troon is aan jou om te bouwen.

Het is onwaarschijnlijk dat je een categoriekoning wordt door oplossingen te creëren voor niet-bestaande problemen of te doen wat al succesvol is gedaan. Nieuwe categorieën ontstaan meestal uit een bestaande markttrend die samenkomt met de meest vernieuwende mogelijkheden van baanbrekende technologie. Wees dus oplettend. Experimenteer. Wees bereid om te falen. Het is een kroon die het waard is om voor te vechten.

Als je dit artikel interessant vond, vergeet dan niet je te abonneren op de nieuwsbrief van The CPO Club.