Een bijgewerkte aanpak van de productlevenscyclus
In 1931 veranderde de rol van de productmanager door een memo van 800 woorden van Neil H. McElroy, destijds een junior leidinggevende bij Procter & Gamble. Onder zijn invloed vormden Bill Hewlett en Dave Packard de productmanager om tot het interne aanspreekpunt van de klant, waarbij ervoor werd gezorgd dat de klant nauw betrokken was bij de besluitvorming rond productontwikkeling. Zo begon de dans tussen productontwikkeling, de productlevenscyclus en de productmanager.
Vandaag de dag zijn productmanagers belangrijker dan ooit in de zakenwereld. En de productlevenscyclus is het favoriete voertuig dat het product van concept tot (hopelijk) succes brengt. Toch is de verhouding tussen succesverhalen en productlanceringen vrij laag.
In dit artikel willen we de status van de productlevenscyclus als de beste weg naar succes in productontwikkeling ter discussie stellen en een alternatieve aanpak voorstellen.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
- Waarom zou je de traditionele productlevenscyclus moeten heroverwegen?
- Het alternatief: ga agile te werk met de Lean Startup-methodologie
- Waarom de Lean Startup-aanpak beter is dan de traditionele productlevenscyclus
- De CPO Club – De pragmatische buitenstaander
- Het Lean Startup-model in de praktijk – succesverhalen
De productlevenscyclus – dekstoelen rechtzetten op de Titanic?
De productlevenscyclus is de bijbel van de wereld van productontwikkeling. De fasen ervan zijn voor ons net zo waar als de fasen in de levenscyclus van een vlinder.
- Introductie: Lanceer het product en controleer de reactie van de gebruikers.
- Groei: Het product wordt goed ontvangen en de verkoop stijgt.
- Volwassenheid: De verkoop van het product bereikt een hoogtepunt en vlakt af.
- Neergang: Het product sterft een natuurlijke dood.
1, 2, 3, 4…
Talloze productmanagers over de hele wereld brengen hulde aan deze productlevenscyclus en volgen trouw elke stap ervan nadat ze al hun ontwerp-, onderzoeks- en ontwikkelingswerk, evenals hun meting van productsucces en prognoses hebben afgerond.
Vervolgens lanceren/introduceren ze het product en bidden ze om een wonder. “Mogen alle sterren op één lijn staan en mijn product het meest succesvolle product sinds gesneden brood maken.” Klinkt dat bekend?
Als je bedenkt dat ongeveer 80% van de nieuwe producten elk jaar mislukt (de bevindingen hierover lopen behoorlijk uiteen), betekent dit dat er iets mis is met dit hele proces. En alles wat je tijdens de levenscyclus van het product voor het product doet, is slechts het rechtzetten van dekstoelen op de Titanic.
“Er komt een moment waarop we moeten stoppen met alleen maar mensen uit de rivier te trekken. We moeten stroomopwaarts gaan en uitzoeken waarom ze erin vallen.” - Desmond Tutu
Dit mooie citaat van Desmond Tutu is ook van toepassing op productontwikkeling. Als producten mislukken, moet je teruggaan naar het begin en repareren wat niet werkt. Ga terug in de tijd en verbeter de ontwerp- en onderzoeksfase. Misschien lanceert iemand dat product wel voor je: een tijdmachine.
Waarom zou je de traditionele productlevenscyclus moeten heroverwegen?
Onthoud allereerst dat de productlevenscyclus simpelweg een beschrijving was van de waargenomen ontwikkeling van een product op de markt. Het was nooit bedoeld als een methode voor productontwikkeling. En productlevenscyclusbeheer ontwikkelde zich als een manier om groei en winstgevendheid in elke fase van de productlevenscyclus te optimaliseren. Maar dit lag niet vast.
Ten tweede: onthoud het uiteindelijke doel van productontwikkeling en productlevenscyclusbeheer: een succesvol product. Zo eenvoudig is het.
Nu we deze twee realiteiten hebben vastgesteld, hoe geef je jezelf dan de best mogelijke kans om de Heilige Graal te vinden: een succesvol product? Je denkt waarschijnlijk aan de ontwikkelingsfase, die voorafgaat aan de introductiefase van de productlevenscyclus.
Succesvolle producten laten tevreden en gelukkige gebruikers achter. Dit is de meest voor de hand liggende indicator van het succes en de groei van een product. Maar hoeveel echte gebruikers krijgen het product te gebruiken tijdens de ontwikkelingsfase, juist wanneer je het meest moet weten wat gebruikers van je product vinden? VÓÓR de lancering?
Veelvoorkomende uitdagingen van de productlevenscyclus
Er zijn verschillende redenen waarom producten mislukken en je vindt daar meerdere artikelen over. Maar er zijn enkele veelvoorkomende uitdagingen die je overal ziet:
- Richten op de verkeerde doelgroep of markt
- Onjuist inzicht in of onjuiste identificatie van klantbehoeften
- Onvoldoende onderzoek, dat meestal tot de twee bovenstaande problemen leidt
Deze uitdagingen zijn door het huidige levens- en technologietempo alleen maar groter geworden, met trends en behoeften die in een krankzinnig tempo veranderen. Wat als je ervoor zou kunnen zorgen dat je het voorkomen van deze veelvoorkomende uitdagingen terugbrengt tot nul of bijna nul?
Het probleem met het volgen van de fasen van de traditionele productlevenscyclus is dat deze lineair is. Je voortgang tijdens de productontwikkeling hoeft dat niet te zijn. De productlevenscyclus stelt dat de lancering plaatsvindt nadat de ontwikkeling is voltooid. Maar dat is contra-intuïtief: hoe weet je zeker dat het voltooide product succesvol zal zijn?
Als je je de vergelijking succesvolle producten = tevreden gebruikers herinnert, kun je alles doen wat nodig is om dat te bereiken. Het antwoord is agile productontwikkeling, nog een stap verder gebracht en verfijnd tot een proces dat ervoor zorgt dat je meteen vanaf het begin wint. Tijd om lean te werken!
Het alternatief: ga agile te werk met de Lean Startup-methodologie
Als je actief bent in productontwikkeling, heb je waarschijnlijk “The Lean Startup” van Eric Ries gelezen of er op zijn minst van gehoord. Dit boek bevat volgens mij de sleutel tot productontwikkeling die zowel de productmanager als de klanten tevreden zal achterlaten.
“Maar dit is een methodologie voor startups!” Ja en nee.
Dat brengt ons bij een van de vijf principes van de Lean Startup-methodologie: ondernemers zijn overal. De productmanager of bedrijfseigenaar van elk bedrijf (startup of niet) in de snelle, zich razendsnel ontwikkelende en zeer onzekere markt van vandaag werkt onder de omstandigheden van een startup. De enige verschillen die een gevestigd bedrijf onderscheiden van een startup zijn reputatie, de beschikbaarheid van middelen en infrastructuur.
De inzet is bij een gevestigd bedrijf net zo hoog als bij een startup, want er is maar één verlies, één waardeloos product of één moment waarop je de aandacht laat verslappen nodig om je bedrijf ten onder te laten gaan. En de geschiedenis heeft ons laten zien dat alle reputatie, middelen en infrastructuur ter wereld geen winstgevend product kunnen garanderen. Een goed voorbeeld: Nokia en Blackberry verdwenen naar de achtergrond terwijl Apple in 2007 een voltreffer scoorde met de iPhone. Wie slaapt, verliest.
De bouwen-meten-leren-cyclus
De Lean Startup-methodologie is gericht op het creëren van meetbare waarde in zo kort mogelijke tijd en met zo weinig mogelijk middelen. Dit gebeurt door de BOUW-MEET-LEER-cyclus te volgen. In deze cyclus bouw je een minimaal levensvatbaar product (MVP), meet je de reactie van de klant erop, leer je van deze gegevens en verfijn je vervolgens het MVP nadat je de lessen uit de vorige versie hebt verwerkt.
De pijlers van de cyclus Bouwen-Meten-Leren:
Gevalideerd leren
Bij elke MVP wordt de inspanning uitsluitend besteed aan het leren wat gebruikers willen. Dit leren wordt bereikt met behulp van empirische gegevens die bij echte gebruikers zijn verzameld door hun reacties op de MVP te noteren. Al het leren uit de MVP is daardoor gevalideerd. Dit wordt gevalideerd leren genoemd.
Innovatieboekhouding
Verantwoordelijkheid is een noodzakelijk onderdeel van elke zakelijke onderneming. Innovatie, die gebaseerd is op aannames, leent zich echter niet vanzelfsprekend voor verantwoordelijkheid. De cyclus Bouwen-Meten-Leren levert de gegevens die je nodig hebt om de levensvatbaarheid van deze innovaties te testen met behulp van een raamwerk dat innovatieboekhouding wordt genoemd.
Dit raamwerk bestaat uit drie stappen:
- Stel eerst een uitgangswaarde vast met behulp van gegevens uit de MVP om te bepalen waar je staat.
- Stel vervolgens de motor af door wijzigingen aan te brengen in de MVP die erop gericht zijn de uitgangswaarde dichter bij je ideale product te brengen.
- Bepaal ten slotte op basis van de gegevens uit elke feedbacklus van Bouwen-Meten-Leren of je voldoende vooruitgang boekt richting je ideaal. Zo ja, zet dan door. Zo niet, verander dan van koers.
Als je de feedbacklus van Bouwen-Meten-Leren in de productlevenscyclus opneemt, zou die er als volgt uitzien. De ontwikkelingsfase voorafgaand aan de introductie van het product zou worden vervangen door de aanpak van Bouwen-Meten-Leren, waarbij het product zo vaak als nodig door de lus wordt geleid om de beste versie van dat product te bereiken.
Waarom is de Lean Startup-aanpak beter dan de traditionele productlevenscyclus?
Laat de behoefte aan perfectie los.
Die eerste MVP hoeft er niet spectaculair uit te zien en hoeft niet alle toeters en bellen te bevatten. De MVP moet precies genoeg bieden om elke aanname te testen die je over het product hebt gedaan.
Het maakt klanten niet uit hoeveel tijd het kost om iets te bouwen. Ze geven er alleen om of het in hun behoeften voorziet.
Eric Ries
Deze aanpak is veel beter dan maanden en jaren investeren in ideeontwikkeling, ontwikkeling en testen, om pas na de lancering van het product te ontdekken dat niemand er in de eerste plaats op zat te wachten. Gebruik de feedbacklus van bouwen-meten-leren om snel alle aannames te testen die je hebt over de aantrekkelijkheid van het product voor klanten en om de voortgang van het product richting je groeimijlpalen te volgen.
Gerelateerd artikel: De 10 beste softwareoplossingen voor gebruikersfeedback om klanttevredenheid te verbeteren
Meet het daadwerkelijke gebruikersgedrag, niet de mening.
Met een peiling kom je er niet. “Ja, ik zou graag zo’n product willen kopen!” Echt niet. Test wat ze daadwerkelijk doen door de MVP aan hen beschikbaar te stellen. Laat ze hun geld op hun woorden laten volgen. Want daarmee ontdek je zonder enige twijfel of je product zal verkopen of niet.
Gebruik innovatieboekhouding om innovatie aan echte vooruitgang te koppelen.
Productmanagers zijn vaak sceptisch over innovatie in productontwikkeling, omdat innovaties niet beschikken over historische gegevens die kunnen worden gebruikt om de interesse en betrokkenheid van gebruikers te voorspellen. Als je de traditionele productlevenscyclus volgt, vormt deze angst een ingebouwde belemmering voor echte innovatie en uitmuntendheid in productontwerp.
Door de cyclus Bouwen-Meten-Leren te gebruiken, pas je echter innovatieboekhouding toe om ervoor te zorgen dat je innovatie zichzelf terugverdient. Dit doe je door met de MVP een uitgangswaarde vast te stellen, die vervolgens af te stemmen op basis van gevalideerd leren en de factoren te meten die in het groeimodel voor je product zijn vastgelegd. Zo zie je onmiddellijk of je innovatie zich op een winstgevend pad bevindt.
Kies ervoor om van koers te veranderen of door te zetten.
Als je het juiste product bouwt, zouden deze scores uit je innovatieboekhouding gestaag moeten stijgen vanaf de uitgangswaarde die door de eerste MVP is vastgesteld. Als ze nauwelijks vooruitgang boeken, is dat een teken dat je mogelijk van koers moet veranderen. De cyclus Bouwen-Meten-Leren geeft je de gegevens, het inzicht en de vrijheid om ervoor te kiezen om van koers te veranderen of door te zetten met je groeimodel.
De CPO Club – De pragmatische vrijbuiter
Als productmanager geeft de Lean Startup-methodologie je de hulpmiddelen om succesvol te zijn en tegelijkertijd nieuwe ideeën en mogelijkheden een kans te geven. De lus van Bouwen-Meten-Leren pakt de veelvoorkomende uitdagingen aan bij het creëren van een succesvol product die ik eerder in dit artikel heb genoemd:
- Door gebruik te maken van het gevalideerde leren uit de MVP's, kun je zeker zijn van de doelgroep en markt waarop je je moet richten.
- Gevalideerd leren en innovatierekening kunnen je helpen je aannames over gebruikersbehoeften te bewijzen of misschien behoeften te ontdekken waar je nog niet eerder aan had gedacht. Zodra je nieuwe behoeften identificeert, kun je je product aanpassen om deze op te nemen.
- En je beschikt altijd over voldoende onderzoek om je keuze voor doelgroep, markt en behoeften waarin je moet voorzien te onderbouwen.
Met deze successen op zak kun je openstaan voor nieuwe mogelijkheden of nieuwe paden, maar altijd met het oog op wat nodig is om je product in de echte wereld winstgevend te maken. Je kunt innovatief zijn, in de wetenschap dat je de kans hebt om je innovaties al vroeg in de cyclus te testen en indien nodig bij te sturen zonder de toorn van je belanghebbenden over je af te roepen.
Het Lean Startup-model in de praktijk – succesverhalen
Zappos.com
Toen Nick Swinmurn, de oprichter van Zappos, de grootste online schoenenwinkel ter wereld, zijn winkel bedacht, kon hij geen centrale online winkel met een geweldige schoenencollectie vinden. Maar hij wilde zijn hypothese bevestigen dat klanten bereid zouden zijn schoenen te kopen die online werden aangeboden. In plaats van moeizaam een eigen voorraad op te bouwen, een website te maken, magazijnen te regelen en distributiepartners te zoeken voordat hij schoenen online zou verkopen, probeerde hij zelf een MVP uit.
Nick vroeg plaatselijke schoenenwinkels of hij enkele van hun schoenen mocht fotograferen. In ruil daarvoor zou hij de schoenen online plaatsen en naar de winkel teruggaan om de schoenen zelf te kopen als een klant ze online kocht. Hij verzond deze schoenen zelf naar de klanten. Hij ging hiermee door totdat de vraag van klanten te groot werd om handmatige leveringen te beheren.
Met behulp van dit zeer eenvoudige experiment peilde hij de belangstelling van klanten voor zijn aanbod en deed hij bovendien enkele onverwachte inzichten op over het innen van betalingen, het afhandelen van retourzendingen en klantenondersteuning. Met deze kennis op zak groeide Zappos uit tot een zeer winstgevende onderneming.
General Electric
General Electric (GE) gebruikte de principes van de Lean Startup om een eigen innovatieprogramma op te zetten: FastWorks. Binnen dit programma bracht GE een culturele verschuiving binnen het bedrijf teweeg door verschillende maatregelen te nemen, zoals het trainen van leidinggevenden, om bewustzijn van de Lean Startup-methodologie te creëren. In 2013 leverde het FastWorks-programma een koelkast op die werd gebouwd met 50% van de kosten en tijd die normaal gesproken worden besteed aan het op de markt brengen van een nieuw product.
GE ging nog een stap verder en stelde een team samen van coaches die binnen het FastWorks-programma waren opgeleid. Zij zouden de verdere groei van FastWorks blijven faciliteren en de ontwikkeling van expertise binnen GE ondersteunen.
Laatste gedachten
De Lean Startup-methodologie met haar cyclus van bouwen-meten-leren lost enkele van de meest fundamentele problemen op waarmee de meeste productmanagers worden geconfronteerd bij het lanceren van een succesvol product. Als je trouw blijft aan het proces, heb je het recept voor een product waarvan klanten zeker zullen willen dat het bestaat, dat op de juiste markt is gericht en dat wordt ondersteund door enorm veel gevalideerd leren. Een overwinning voor jou, een overwinning voor de bedrijfseigenaar en, het allerbelangrijkst, een overwinning voor je klanten.
Het is zeker een verandering ten opzichte van de norm, een evolutie van de productlevenscyclus. De vraag is: zou je het willen proberen? Ben je bereid de perfectionist in jezelf in toom te houden en die onvolmaakte MVP aan gebruikers uit te brengen?
Wat voor soort productmanager ambieer je te worden? Bruist je hoofd al van de ideeën over hoe je de cyclus van bouwen-meten-leren in je volgende product kunt gebruiken?
Laat ons in de reacties hieronder weten wat je van dit onderwerp vindt. Hoe haalbaar denk je dat het is om de cyclus van bouwen-meten-leren te gebruiken? Heb je deze ooit geprobeerd? Met welke unieke uitdagingen ben je bij productmanagement geconfronteerd toen je de traditionele productlevenscyclus gebruikte?
Abonneer je op de nieuwsbrief van The CPO Club voor meer inzichten over productmanagement.
Gerelateerd artikel: Wat is de productontwikkelingslevenscyclus? 7 fasen en waarom ze belangrijk zijn
