Momenteel identificeert slechts ongeveer 1 op de 4 werknemers in de technologiesector zich als vrouw. Dus wat is ervoor nodig om als vrouw in de technologie een succesvolle carrière op te bouwen? In deze interviewreeks, genaamd Vrouwen in de technologie, spraken we met succesvolle leiders in de technologiesector om verhalen en inzichten te delen over wat zij hebben gedaan om een bloeiende carrière op te bouwen. We bespreken ook de stappen die nodig zijn om een geweldig technologieproduct te creëren. Als onderdeel van deze reeks had ik het genoegen Zornitza Stefanova te interviewen.
Zornitza is de oprichter en CEO van BSPK, de toonaangevende SaaS-oplossing voor klantbegeleiding die is ontwikkeld om verkoop te stimuleren. Zornitza is een serieondernemer, een ervaren bouwer en leider van teams. Ze behoorde tot de eerste medewerkers van Wired (overgenomen door Conde Nast), eGroups (overgenomen door Yahoo) en Six Apart, imeem, Prosper en andere technologische vernieuwers uit Silicon Valley die onder meer werden gefinancierd door Sequoia Capital, Benchmark en Accel. Zornitza is afgestudeerd aan Stanford University (BA in Internationale Betrekkingen) en The Wharton School van de University of Pennsylvania (MBA, Finance). Haar passie is het streven naar innovatie en ontdekking op het snijvlak van consumententechnologie, contentcreatie en efficiënte manieren van communiceren en transacties uitvoeren in het mobiele tijdperk.
Hartelijk dank dat je aan deze interviewreeks wilt deelnemen! Voordat we erin duiken, zouden onze lezers graag meer over je willen weten. Kun je ons vertellen wat je ertoe heeft gebracht dit specifieke carrièrepad te kiezen?
In het jaar waarin ik me voorbereidde om me aan te melden voor een universiteit, kreeg ik een parttimebaan bij een start-upbedrijf in Silicon Valley dat SAVI Technology heette. SAVI ontwikkelde RFID-tags voor toepassingen in het leger, voorraadbeheer en transportsystemen. Ik was hun vijfde medewerker, met de functie van officemanager. Al snel, en dankzij mijn technische vaardigheden, werkte ik aan van alles: van het bouwen van prototypes van RFID-tags uit balsahout voor demonstraties aan klanten tot het voorbereiden van presentaties voor investeerders met behulp van ontwerpsoftware.
Ik ging met veel enthousiasme naar mijn werk en hield van de energie en gedrevenheid van het kleine team bij SAVI. Ik wist destijds niets over de start-upcultuur van Silicon Valley en werd verliefd op de ervaring. Werken bij SAVI was bepalend omdat het nieuwe mogelijkheden bood. Tot dat moment had ik geneeskunde als enige professionele loopbaan overwogen, omdat dat de achtergrond van mijn familie was. Werken bij SAVI veranderde dit perspectief. Ik begon anders over de toekomst na te denken. Nadat ik was toegelaten tot Stanford, ging ik terug naar kantoor om afscheid te nemen van de oprichter van het bedrijf, die ook aan Stanford had gestudeerd. Ik vertelde hem hoeveel ik had geleerd door bij zijn bedrijf te werken en dat ik niet aan ondernemerschap had gedacht. Zijn laatste woorden waren inderdaad: “Ik denk dat er voor jou eerder een toekomst in de technologie dan in de geneeskunde is”. Deze woorden zijn me bijgebleven. Achteraf gezien markeerden ze het begin van mijn carrière in de technologie.
Er wordt gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon? Kun je ons vertellen welke les je daarvan hebt geleerd?
Een vroege fout die ik maakte bij de ontwikkeling van BSPK was dat ik belangrijke stappen oversloeg bij het kwalificeren van potentiële klanten. Het transformerende karakter van BSPK is eenvoudig te demonstreren: potentiële klanten zijn altijd enthousiast tijdens de demonstratie van de klantbegeleidingsoplossing van BSPK. Tijdens proeven met een concept zeggen ze dat BSPK een gamechanger is voor hun teams en klanten. Zoals bij elk verkoopproces moest onze focus aanvankelijk echter worden aangescherpt. In het begin wilden we elke verkoop sluiten en ons product op de markt brengen. Na verloop van tijd leerden we dat we meer tijd moesten nemen om ervoor te zorgen dat potentiële klanten onze oplossing begrepen en dat er kosten verbonden waren aan een upgrade. Klanten aan wie we aanvankelijk een vroeg tarief aanboden, wilden altijd meer, maar waren niet bereid te betalen voor de dienstverlening; aan de kant van BSPK schaadde het ons financieel om aan hun behoeften te proberen te voldoen. De les die we leerden, is hoe we standvastig en zelfverzekerd kunnen blijven in de waarde die we bieden, ook al kan dat op korte termijn tot verliezen leiden. Om een levensvatbaar bedrijf op te bouwen, moesten we enkele offers brengen die op lange termijn tot succes zouden leiden.
Wat beschouw je als het moment dat bepalend was voor je carrière? We horen graag wat eraan voorafging, wat er gebeurde en welke impact het op je leven had.
Het moment dat bepalend was voor mijn carrière was eGroups. Ik kwam bij eGroups als twaalfde medewerker en als eerste persoon met een bedrijfsachtergrond binnen een team van ingenieurs. eGroups werd gefinancierd door Sequoia Capital, de belangrijkste durfkapitaalverstrekker in Silicon Valley. Ik kwam bij het bedrijf nadat ik Sequoia een idee voor een start-up had gepresenteerd. In plaats daarvan verwees de partner van Sequoia me door om bij eGroups te gaan werken. Het bedrijf had een geweldig team van zeer slimme mensen en een visie om de manier waarop mensen communiceren te veranderen.
Het was een bepalend moment in mijn carrière omdat ik hierdoor volledig werd ondergedompeld in de cultuur van Silicon Valley op het hoogtepunt van de dotcomhausse. In slechts 18 maanden groeide het bedrijf van 12 naar 350 mensen, rondde het een fusie met een ander bedrijf af en werd het overgenomen door Yahoo.
Afgezien van het runnen van mijn huidige eigen start-up was eGroups de meest intensieve professionele ervaring. Het had twee transformerende gevolgen voor mij. Ten eerste leerde ik hoe ik een team moest leiden. Bij eGroups werd ik al snel in een rol binnen het senior management geplaatst, waarin ik binnen enkele maanden na mijn start meer dan een dozijn directe medewerkers aannam en aanstuurde. Ik maakte fouten en had weinig tijd om ze te herstellen. Dit dwong me er na mijn vertrek uit het bedrijf toe diep na te denken over hoe ik in de toekomst een betere manager kon worden.
Ten tweede leidde de ervaring bij eGroups ertoe dat ik besloot me aan te melden voor een businessopleiding. Ik wist altijd al dat ik CEO wilde worden, en ik wilde meer weten en mijn vaardigheden verbreden. Ik meldde me aan bij Wharton en werd toegelaten, waar ik een graad in Finance behaalde. Tien jaar na de start van mijn carrière student zijn aan Wharton was een ongelooflijk waardevolle ervaring. Het hielp me een leider te worden en was van doorslaggevend belang voor mijn vermogen om financiering aan te trekken voor BSPK, het bedrijf dat ik heb opgericht en waarvan ik nu CEO ben.
Kun je ons vertellen over de moeilijke tijden waarmee je te maken kreeg toen je net aan je reis begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de dingen zo moeilijk?
Er is meer dan één reis die ik kan bedenken. Ik heb geschreven over mijn loopbaanreis, en de volgende vraag gaat over de reis van mijn huidige bedrijf. In deze vraag schrijf ik over mijn persoonlijke reis. Die begon toen ik Bulgarije, mijn geboorteland, verliet. Ik vluchtte in mijn eentje uit Bulgarije, op 17-jarige leeftijd, terwijl het land nog steeds een communistische vazalstaat van de Sovjet-Unie was.
Mijn reis voerde me door West-Duitsland, waar ik asiel aanvroeg in de Verenigde Staten. Drie jaar later bevond ik me in Silicon Valley, in het hart van Californië. Onderweg waren er veel moeilijke momenten: ik zou mijn leven in die tijd omschrijven als uitsluitend bestaande uit werk en school, en niets anders. Als ik terugkijk op die jaren, beschouw ik ze als de zwaarste en eenzaamste periode van mijn leven, maar ook als de meest inspirerende. Ik heb er nooit aan gedacht om op te geven. Ik had de missie om te slagen en mijn droom te verwezenlijken om een vrij leven in de Verenigde Staten te leiden. De moeilijkste uitdaging in die tijd was dat ik alleen was en ver van mijn familie. Ondanks de obstakels geloofde ik in de toekomst en in de mogelijkheden die voor me lagen om te leren en te creëren, en ik heb er nooit aan gedacht om op te geven.
Have an account? Log In
Welk pijnpunt helpt uw bedrijf oplossen? Hoe helpt uw bedrijf mensen?
Mijn bedrijf helpt verkopers hun verkopen te realiseren. Dat doen we door verkopers een manier te bieden om de relatie met klanten persoonlijker en menselijker te maken. Een groot deel van de handel draait tegenwoordig om massamarketing, waardoor de waarde van menselijk vertrouwen en verbinding bij belangrijke aankoopbeslissingen vrijwel volledig wordt vergeten.
Klanten willen knoppen waarmee ze met één klik kunnen kopen en robotachtig gemak voor de dingen die ze dagelijks nodig hebben; voor de dingen die ze willen – die emotionele waarde hebben – zijn menselijke interactie en vertrouwen essentieel om de verkoop af te ronden en langdurige loyaliteit op te bouwen. BSPK helpt het menselijke aspect terug te brengen in de winkelervaring, tot vreugde van klanten en verkopers. We zijn een SaaS-dienst met een mobiele app voor verkoopadviseurs en een cloudplatform voor wereldwijde verkoopteams dat de verbindingen in de klantreis legt.
Als iemand een geweldig bedrijf wil leiden en geweldige producten wil creëren, wat is dan de belangrijkste eigenschap (bijvoorbeeld ‘vastberadenheid’ of ‘oog voor detail’) die die persoon moet hebben, en welke gewoonten of gedragingen zou u aanraden om die specifieke eigenschap verder te ontwikkelen?
Ik zou zeggen dat het antwoord duidelijkheid over het doel is. Een leider van een bedrijf dat geweldige producten creëert, moet de vraag kunnen beantwoorden waarom het product of de dienst van het bedrijf nodig is. Hoe zal het een verschil maken? Op een willekeurige dag analyseert iemand als leider marktkansen, concurrentie, marketingstrategie, productmogelijkheden of de vaardigheden van mensen die moeten worden aangenomen. Duidelijkheid over het doel helpt bij het maken van veel keuzes en geeft ook richting aan de keuzes die je moet vermijden.
Laten we het vervolgens over teams hebben. Welke strategie of welk raamwerk voor teammanagement hebt u uitzonderlijk nuttig gevonden voor het productontwikkelingsproces?
Het raamwerk dat ik het nuttigst vind bij productontwikkeling voor een technologiebedrijf is Agile. Bij BSPK nemen we full-stackontwikkelingsteams aan, waardoor we ons werk op basis van doelstellingen in wekelijkse sprints kunnen prioriteren. Onze engineers werken in volgorde van prioriteit aan productfuncties, zodat elk teamlid zijn vaardigheden kan ontwikkelen en tegelijkertijd kan delen in de kennis van de groep. We vermijden kennissilo’s, omdat die meestal tot knelpunten leiden. Dit raamwerk van samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid passen we ook toe op andere delen van de organisatie. Als groeiend bedrijf moeten we wendbaar zijn; ons proces weerspiegelt die behoefte.
Als u denkt aan het sterkste team waarmee u ooit hebt gewerkt, waarom denkt u dan dat het team zo goed samenwerkte, en kunt u zich een anekdote herinneren die de dynamiek illustreert?
Het sterkste team waarmee ik ooit heb gewerkt, is het team van mijn huidige bedrijf. Het is niet eenvoudig om een geweldig team op te bouwen en het kan nodig zijn om bepaalde mensen te laten gaan, terwijl je tegelijkertijd de uitdaging aangaat om veel verschillende petten te dragen. Een anekdote die ik kan delen, is dat ik in de beginperiode van BSPK, toen we onze eerste demonstraties aan potentiële klanten presenteerden, me herinner dat ik het gebouw van een potentiële klant binnenging terwijl ik nog steeds een functie aan het testen was die we speciaal voor hen en speciaal voor die demonstratie hadden gebouwd! De uitdrukking ‘kersvers’ had niet nauwkeuriger kunnen zijn. De code was letterlijk een uur voordat ik uit het vliegtuig stapte om een demonstratie te geven die het publiek versteld deed staan, in onze productieomgeving ingecheckt. Bovendien gaf dit ons de mogelijkheid om de deal te sluiten.
Als u slechts één softwaretool in uw arsenaal zou hebben, welke zou dat dan zijn, waarom, en welke andere hulpmiddelen (software of tastbare voorwerpen) beschouwt u als cruciaal voor uw missie?
Mijn belangrijkste hulpmiddel is Apple Notes. Het veranderde alles toen ik het begon te gebruiken. Tot de andere essentiële hulpmiddelen die ik gebruik, behoren Slack, Berichten en Google Cloud.
Laten we het over vrije tijd hebben. Welke gewoonte of welk ritueel gebruikt u om een burn-out te voorkomen?
Mijn dagelijkse ritueel is wandelen. Ik wandel elke ochtend. Daardoor kan ik mijn gedachten ordenen en me op de dag voorbereiden.
Dank u voor al deze antwoorden. Hier is de hoofdvraag van ons interview. Wat zijn volgens uw ervaring de ‘5 stappen die nodig zijn om geweldige technologieproducten te creëren’? Kunt u indien mogelijk voor elke stap een verhaal of voorbeeld delen?
1. Verplaats u in de schoenen van de klant.
Om een geweldig product te bouwen, moet je je markt begrijpen. En om je markt te begrijpen, moet je jezelf in de schoenen van de klant kunnen verplaatsen. Sterker nog, idealiter — ben jij die klant. Kennis van de klant stelt een technologie bedrijf in staat te begrijpen welke stimulansen nodig zijn om een product aantrekkelijk te maken. Technologie is een middel om een doel te bereiken of een ervaring mogelijk te maken. Dit geldt voor B2C en B2B. Ik ben bijvoorbeeld BSPK gestart omdat ik een geweldige winkelervaring had met een verkoper die die ervaring voor mij personaliseert. Ik dacht bij mezelf: waarom doet niet elke verkoper dit? Ik ging terug naar de winkel van het merk en bracht een hele dag door met het team om te leren hoe zij hun werk deden. Ik deed vergelijkbaar onderzoek bij meer van de merken waarop we ons richtten. Nadat we onze eerste versie van BSPK hadden gelanceerd, ging ik zelfs zes weken in een winkel werken om (gratis) te helpen met de verkoop, zodat ik de uitdagingen kon begrijpen die we voor onze klanten wilden oplossen. Er zijn veel voorbeelden van oprichters die bedrijven zijn gestart en geweldige producten hebben gebouwd omdat ze een persoonlijke behoefte hadden. Als mensen willen we dingen bouwen die het leven inspirerender, rijker, eenvoudiger of leuker maken. Zo kunnen geweldige producten worden gebouwd.
2 . Zorg voor het juiste team.
Voor het bouwen van geweldige producten zijn geweldige mensen nodig. Ze moeten passie en vaardigheden hebben, evenals de juiste ervaring om iets vanaf nul op te bouwen. Het bouwen van een nieuw technologieproduct verschilt sterk van het doorontwikkelen van een bestaand product. De mensen die iets vanaf de grond opbouwen, kunnen zich inleven in de klant, zijn bereid risico's te nemen en kunnen snel herstellen van mislukkingen. Ze hebben veerkracht nodig, omdat het bouwen van een nieuw product neerkomt op het voortdurend testen van hypotheses. Het is alsof je steeds opnieuw in het zwembad springt om te zien of je die perfecte duik kunt maken! In het begin is er ongemak, dat hopelijk verandert in een uitdaging, gevolgd door succes, en uiteindelijk tot meer plezier leidt.
3 . Zorg voor het juiste proces.
Het bouwen van nieuwe technologieproducten vereist experimenten. Dat vereist een flexibel ontwikkelingsproces. Er is veel geschreven over agile ontwikkeling in vergelijking met watervalontwikkeling, en ik zal dit slechts op twee manieren bespreken: 1) Agile geeft teams de benodigde flexibiliteit en maakt ook een nauwkeurige prioritering mogelijk. 2) MVP - of minimaal levensvatbaar product - is een kernthema binnen de praktijk van agile ontwikkeling. Ik ontmoet nog steeds oprichters en teams die MVP verkeerd begrijpen als iets wat je snel in elkaar zet om iets minimaal werkends te hebben. In feite kan MVP, afhankelijk van wat je bouwt, zowel moeilijk als tijdrovend zijn. Het doel van MVP is een hypothese te bewijzen, om je uitgangspunt te testen dat mensen je product nodig hebben of willen hebben. De eerste vraag bij het bouwen van het juiste technologieproduct is dus: “waarom zouden mijn klanten dit willen of nodig hebben”? Werk vervolgens vanaf daar terug om te bepalen wat nodig is. Dit geldt voor complete producten en voor functies. De iPhone is een voorbeeld. Het was geen snelle, goedkope of gemakkelijke MVP. In feite was het erg duur om hem te bouwen. De eerste telefoons werden aanvankelijk bekritiseerd omdat het geen erg goede telefoons waren. Maar de eerste iPhone bewees dat mensen meer wilden dan alleen telefoneren. Hij beschikte over mogelijkheden die geen enkele andere telefoon had - de mogelijkheid om foto's te maken en te delen, naar muziek te luisteren, apps te downloaden of boeken te lezen. Je kon eenvoudig iemand berichten sturen. De iPhone was een gamechanger.
4 . Begrijp het verband tussen tijd, geld en middelen.
Klanten vragen vaak “kan iets worden gebouwd”. Het antwoord is ja: met voldoende tijd, geld en middelen kan vrijwel alles met software worden gebouwd. Een belangrijke overweging bij het bouwen van een nieuw technologieproduct is hoeveel tijd, geld en middelen je tot je beschikking hebt. Wat is je financiële speelruimte? Dat maakt de ontwikkeling van elk nieuw technologieproduct zo spannend. Als productstrateeg moet je het grote geheel én de details in overweging nemen. Bij BSPK kijken we altijd naar de behoeften van de eindgebruiker. We valideren verzoeken door te observeren wat onze klanten doen en welke functies ze gebruiken voordat we besluiten een mogelijkheid toe te voegen. We testen, leren en ontwikkelen functies verder, waarbij we zeer zorgvuldig kijken naar de manier waarop ze waarde toevoegen aan de behoeften en ervaring van de verkoper.
More Articles
5 . Laat je inspireren.
Dit klinkt vaag, dat weet ik. Maar wat betreft het belang ervan zou ik het op één lijn stellen met “verplaats jezelf in de schoenen van de klant”. Inspirerende producten weten mensen te boeien; ze hebben een persoonlijkheid, een DNA. Zelfs tientallen jaren na de oprichting van een bedrijf blijft de persoonlijkheid van de oprichters, hun oorspronkelijke visie of missie, hopelijk zichtbaar. Het is die visie en passie om iets vanaf nul op te bouwen die mensen betrokken houdt bij een product: de iPhone, Amazon, LinkedIn, Instagram, Slack - dit zijn volwassen producten die jaren geleden voor het eerst werden gelanceerd, en toch is de oorspronkelijke visie van hun oprichters duidelijk zichtbaar. Ik ken mensen bij deze bedrijven die in de beginfase van de productontwikkeling al in dienst waren, en zij vertellen hoe zwaar de reis was en hoeveel proeven en fouten nodig waren voordat een geweldig productresultaat werd bereikt. Inspiratie helpt een team om uitdagingen het hoofd te bieden en tegenslagen te overwinnen.
Ben je momenteel tevreden met de status quo met betrekking tot vrouwen in de technologiesector? Welke specifieke veranderingen zijn volgens jou nodig om de status quo te veranderen?
Ik ben niet tevreden met de status quo. Er is enige vooruitgang geboekt, maar je hoeft alleen maar te kijken naar de vertegenwoordiging van vrouwen in de hoogste leiderschapslagen, de hoeveelheid kapitaal die door vrouwelijke oprichters is opgehaald of het aantal bedrijfsverkopen en beursgangen (privaat of publiek) om te beseffen dat het tempo van verandering nog steeds tergend langzaam is.
De twee veranderingen die volgens mij noodzakelijk zijn, zijn dat vrouwen in de technologiesector, en overal elders, hetzelfde worden betaald als hun mannelijke collega's. Moederschap wordt bijvoorbeeld vaak genoemd als de belangrijkste reden waarom vrouwen hun beroep opgeven. Dat is het niet. De belangrijkste reden is dat vrouwen minder verdienen. De logische keuze voor elk gezin is dat de persoon die meer verdient blijft werken, terwijl de persoon die minder verdient thuisblijft om voor het gezin te zorgen. Ook zijn de doorgroeimogelijkheden voor vrouwen trager, riskanter en moeilijker.
De tweede verandering (die verband houdt met de eerste) is dat er meer krachtige vrouwelijke rolmodellen in de technologie moeten komen. Helaas zijn er nog steeds maar heel weinig. Een paar prominente vrouwelijke technologieleiders hadden het gesprek kunnen veranderen, maar naar mijn mening zijn ze daarin niet geslaagd omdat ze ervoor kozen om te praten over hoe vrouwen met mannen zouden moeten praten of hoe ze met kinderen en familie moeten omgaan. Zoals ik schreef, ben ik het niet eens met het perspectief dat “moederschap een obstakel is”. Ik heb twee tienerdochters en wanneer ik naar hun gesprekken luister, weet ik dat ze zich ervan bewust zijn dat vrouwen anders worden behandeld op het gebied van leiderschap, inspraak, capaciteiten of vaardigheden. Over de hele linie hebben we meer vrouwelijke leiders nodig om het beste voorbeeld te geven.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?
Ik zou graag willen ontbijten of lunchen met Serena Williams. Ik ben benieuwd naar haar ervaringen. Naast dat ze uitzonderlijk is, heeft ze het vrouwentennis op de kaart gezet. Ik denk vaak dat we meer uitzonderlijke vrouwen zien schitteren in gebieden waar het moeilijk is om de score te betwisten, zoals bij tennis. Of ook in de kunsten. Ik zou Serena graag ontmoeten.
Abonneer je op de nieuwsbrief van The CPO Club voor meer inhoud zoals deze.
