In productmanagement is het prioriteren van functies het proces waarbij functies in een product worden gerangschikt en georganiseerd op basis van klantwaarde, bedrijfsdoelen, de benodigde tijd en kosten en technische haalbaarheid. Deze organisatie is essentieel voor het opstellen van een effectieve roadmap voor belanghebbenden. Hierdoor kunnen productmanagers zich richten op de belangrijkste functies en betere beslissingen nemen over welke functies ontwikkeld en op de roadmap uitgebracht moeten worden.
Productmanagers hebben een systeem nodig (d.w.z. een raamwerk voor het prioriteren van functies) om te leren hoe ze productfuncties kunnen prioriteren, want zonder zo'n systeem kunnen ze gemakkelijk overweldigd raken en slechte beslissingen nemen.
Een systeem kan productmanagers helpen de waarde van verschillende functies te vergelijken en weloverwogen beslissingen te nemen over welke functies als eerste moeten worden ontwikkeld. Het helpt hen ook om feedback van klanten te beheren en hun team op één lijn te houden.
Datagedreven denken versus onderbuikgevoel: wat is beter?
Als het gaat om beslissingen over productfuncties, zijn er twee belangrijke denkwijzen: mensen die vertrouwen op systematisch (of datagedreven) denken en mensen die vertrouwen op hun onderbuikgevoel. Wat is beter?
Er is geen eenvoudig antwoord, omdat beide benaderingen hun eigen verdiensten en nadelen hebben. Systematisch denken wordt vaak gezien als objectiever en logischer, terwijl onderbuikgevoelens meestal sneller en gemakkelijker in actie kunnen worden omgezet.
Toen ik aan mijn vorige project begon, hadden we een goed beeld (onderbuikgevoel) van de functies die klanten wensten, maar we hadden een manier nodig om die lijst op een zinvolle en kwantitatieve manier te prioriteren, zodat we de “pijnpunten” van de klant zo efficiënt mogelijk konden oplossen. Eerst kon ik de MoSCoW-methode toepassen om de functies onder te verdelen in Moet hebben, Zou moeten hebben, Zou kunnen hebben en Zal niet hebben, waardoor het geheel zeer begrijpelijk werd voor belanghebbenden. Vervolgens paste ik een gewogen score toe op deze functies binnen elke “categorie”, zodat ik de functies van elke release kon prioriteren van de hoogste naar de laagste waarde voor de klanten.
De uitdaging is daar echt om iedereen weer met beide benen op de grond te krijgen, maar wel op een manier waardoor ze zich daar goed bij voelen. Dus als je het hebt over prioritering, een soort afstemming… dit is onze visie, dit is onze Poolster.
Aan het einde van de dag is het belangrijk om in je productstrategie een combinatie van systematisch denken en onderbuikgevoelens te gebruiken. Systematisch denken helpt je bevestigingsbias te vermijden en objectievere beslissingen te nemen, terwijl onderbuikgevoelens je kunnen helpen kansen snel te identificeren en ernaar te handelen. Hieronder staan de raamwerken voor het prioriteren van functies die je kunt gebruiken:
- Gewogen score
- RICE-methode
- Waarde versus inspanning
- Kano-model
- Verhaalmapping
- MoSCoW-methode
- Prioriteitspoker
- Kansenraamwerk
- De productboom
- Kosten van uitstel
- Koop een functie
- ICE-scoremodel / scorekaart
- KJ-methode
- Gewogen kortste taak eerst
- Raamwerk voor beperkingen
- Het juiste raamwerk kiezen: vergelijkingsgrafiek
1. Gewogen score
Er zijn verschillende manieren om functies te prioriteren, maar de meest gebruikelijke is het gebruik van een gewogen scoringsmodel. In dit systeem krijgt elke functie een score op basis van het belang ervan en de mate waarin deze aan de behoeften van de gebruiker voldoet. De scores worden vervolgens opgeteld en de functies worden gerangschikt op volgorde van prioriteit (hogere scores = grotere waarde voor de klant).
Over het algemeen gebruikt dit raamwerk een schaal van 10 punten, maar er kunnen verschillende schalen worden toegepast zolang de schaal consequent wordt gebruikt.
Een andere veelgebruikte methode is het vermenigvuldigen van de punten met factoren die een weging voor de prioriteiten van de organisatie vertegenwoordigen. Functies die verband houden met gratis proefperiodes kunnen bijvoorbeeld een weging van 50% krijgen, functies die gericht zijn op het verhogen van retentie 30% en functies die gericht zijn op het verhogen van omzet 20%. Een proefperiodefunctie van 6 punten kan dus 3 punten waard zijn (6 punten X 0.5) in verhouding tot de factor, terwijl een retentiegerelateerde functie van 10 punten eveneens 3 punten waard is (10 punten X 0.3).
Het gebruik van een gewogen scoringsysteem is belangrijk voor het prioriteren van functies, omdat het een nauwkeurigere weergave van het belang van elke functie mogelijk maakt. Dit is belangrijk omdat het ervoor zorgt dat de belangrijkste functies de aandacht krijgen die ze verdienen, en omgekeerd.
Een gewogen scoringsysteem helpt ervoor te zorgen dat de productroadmap wordt gevolgd en dat functies tijdig worden opgeleverd.
Om het gewogen scoringsysteem te implementeren, doet u eenvoudig het volgende:
- Ken functies een puntenwaarde toe (doorgaans 1-10)
- Bepaal of u een factor toepast (zie het bovenstaande voorbeeld)
- Rangschik en prioriteer in aflopende volgorde
Houd bij het gebruik van het gewogen scoringsysteem rekening met de vraag of de complexiteit van uw functies kan worden vastgelegd met het punten- en/of factorsysteem. Als de organisatie geen goed “productgevoel” heeft voor welke functies over het algemeen waardevoller zijn dan andere functies, moet een andere methode worden gebruikt.
2. RICE-methode
Het acroniem RICE staat voor:
- R: Bereik - hoeveel mensen zullen de functie kunnen gebruiken?
- I: Impact - hoeveel impact zal de functie hebben?
- C: Vertrouwen - hoeveel vertrouwen hebben we in de invloed?
- E: Inspanning - hoeveel inspanning is nodig om de functie te implementeren?
Het doel is om een RICE-score te produceren die kan worden gebruikt in het prioriteringsproces en productmanagers helpt zich te richten op de belangrijkste functies. Dit helpt ervoor te zorgen dat hun product succesvol is en aan de behoeften van klanten voldoet.
Oorspronkelijk ontwikkelde Intercom het RICE-raamwerk, waarover u alles kunt lezen op hun blog.
3. Waarde versus inspanning
De waardevergelijkingsmatrix voor inspanning helpt u de voordelen van een bepaalde functie af te wegen tegen de hoeveelheid werk die nodig is om deze te implementeren. Dit is een belangrijke overweging, omdat het u kan helpen ervoor te zorgen dat u uw inspanningen richt op de functies die uw klanten de meeste waarde bieden.
Een andere belangrijke factor om rekening mee te houden is de manier waarop een functie andere onderdelen van het product beïnvloedt. Vereist het toevoegen van deze functie updates aan andere aspecten van het product? Zo ja, dan moeten die updates eveneens worden geprioriteerd. Het is ook belangrijk om te overwegen hoe een functie het vermogen van uw team beïnvloedt om andere verplichtingen na te komen. Het toevoegen van een nieuwe functie kan extra middelen vereisen, wat mogelijk gevolgen heeft voor uw vermogen om deadlines voor andere functies te halen.
Have an account? Log In
4. Kanomodel
Het Kanomodel is gebaseerd op het idee dat er verschillende soorten klantbehoeften zijn, die kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën: basisbehoeften, prestatiebehoeften en behoeften die voor verrukking zorgen.
Het Kanomodel kan worden gebruikt om functies te helpen prioriteren op basis van de behoeften van de klant.
- Basisbehoeften zijn noodzakelijk om het product te laten functioneren.
- Prestatiebehoeften verbeteren de prestaties van het product.
- Behoeften die voor verrukking zorgen, maken het product aangenamer in gebruik.
5. Verhalen in kaart brengen
Het raamwerk voor het in kaart brengen van verhalen organiseert functies in een hiërarchisch boomdiagram dat de afhankelijkheden ertussen weergeeft.
De eerste stap bij het in kaart brengen van verhalen is het maken van een backlog met alle functies die moeten worden geprioriteerd. Dit kan door met het team te brainstormen, feedback van klanten te bekijken of gegevens uit analysetools te bestuderen.
Zodra je je lijst met backlogitems hebt, kun je plakbriefjes gebruiken op een grote lege muur of een whiteboard. Vervolgens kunnen teamleden de plakbriefjes naar behoefte plaatsen om het “verhaal” op te bouwen. Hierdoor kunnen teamleden functieverzoeken opsplitsen, productbeslissingen nemen en een visueel overzicht van de gebruikersverhalen ontwikkelen.
Een praktijkvoorbeeld van het in kaart brengen van verhalen is toen ik een van de bedrijven die ik mede had opgericht, BankerBox, verkocht aan SS&C Intralinks. We voerden een grondige analyse uit met de directie-, product-, engineering- en designteams om vanaf de basis de gebruikersverhalen in het productaanbod te identificeren en deze aan een realiteitscontrole te onderwerpen.
Je kunt meer leren over het in kaart brengen van gebruikersverhalen in dit artikel.
Het raamwerk voor het kritieke pad is zeer nauw verwant aan het in kaart brengen van verhalen: het raamwerk voor het kritieke pad. Deze twee kunnen tot op zekere hoogte uitwisselbaar worden gebruikt.
6. MoSCoW-methode
De MoSCoW-methode is een raamwerk dat productmanagers helpt bepalen aan welke functies ze het eerst moeten werken. Het raamwerk is gebaseerd op vier prioriteiten: MUST, SHOULD, COULD en WON'T.
- MUST-functies zijn het belangrijkst en moeten zo snel mogelijk worden geïmplementeerd.
- SHOULD-functies zijn ook belangrijk, maar kunnen later worden geïmplementeerd.
- COULD-functies zijn minder belangrijk, maar kunnen worden geïmplementeerd als de tijd het toelaat.
- WON'T-functies zijn niet belangrijk en zouden niet moeten worden geïmplementeerd.
Als hoofdproductmanager is de MoSCoW-methode een van mijn favoriete tools voor productprioritering. Ik kopieer de relevante verhalen graag naar plakbriefjes in Miro en laat belanghebbenden met me samenwerken terwijl we items ordenen in het raster van de MoSCoW-methode.
Tip: Een goede manier om extra nadruk te leggen op het proces van functieprioritering is om de resultaten van het ene raamwerk te gebruiken en deze vervolgens opnieuw toe te passen in een ander raamwerk. Dit is een uitstekende realiteitscontrole.
7. Prioriteitspoker
Een raamwerk voor prioriteitspoker is gebaseerd op het idee om een pokerset te gebruiken om functies te rangschikken.
De eerste stap bij het gebruik van het prioriteringsraamwerk voor priority poker is het opstellen van een lijst met functies. Zodra je een lijst met functies hebt, moet je aan elke functie een waarde toekennen. De waarde kan op van alles gebaseerd zijn, maar is doorgaans gebaseerd op hoe belangrijk de functie is voor het succes van het product.
8. Kansenraamwerk
Het kansenscoringsraamwerk houdt ook rekening met de bedrijfswaarde van de functie en de haalbaarheid om deze te implementeren. Dit maakt het een nauwkeurigere en efficiëntere manier om functies te prioriteren.
Een ander vergelijkbaar raamwerk dat niet in dit artikel wordt behandeld, maar sterk gerelateerd is aan kansenscoring, is het raamwerk voor wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid, oftewel het DFV-raamwerk.
9. De productboom
Het productboomraamwerk is belangrijk voor het prioriteren van functies, omdat het een manier biedt om het product en al zijn functies te visualiseren. Dit kan helpen ervoor te zorgen dat alle functies worden meegenomen en dat de belangrijkste functies prioriteit krijgen.
Er zijn verschillende manieren om functies te prioriteren met het productboomraamwerk. Eén manier is om uit te gaan van het belang van de functie voor de klant. Dit kan worden vastgesteld door met klanten te praten en hun behoeften te begrijpen. De belangrijkste functies zijn de functies die de grootste problemen van de klant oplossen.
10. Kosten van uitstel
Het raamwerk voor kosten van uitstel gebruikt bedrijfswaarde voor prioritering, met de nadruk op de waarde van de functie, het risico dat gepaard gaat met het uitstellen van de implementatie en de impact ervan op de gebruikerservaring. Het is belangrijk dat productmanagers al deze factoren in overweging nemen wanneer ze beslissen aan welke functies prioriteit moet worden gegeven.
Een ander alternatief dat vergelijkbaar is met het raamwerk voor kosten van uitstel, is het gebruik van het ROI-scorecardraamwerk.
11. Koop een functie
Het spel ‘koop een functie’ biedt een leuke gelegenheid om na te denken over de waarde van elke functie en over de impact ervan op de klant. Het helpt ervoor te zorgen dat je je op de juiste functies richt en dat klanten krijgen wat ze nodig hebben.
Er zijn verschillende manieren om het spel functie kopen te spelen. Een manier is om iedereen in de groep een lijst te laten opschrijven met functies die volgens hen belangrijk zijn. Vervolgens koopt iedereen om de beurt functies van de andere groepsleden. De persoon die de meeste functies koopt, wint.
12. ICE-beoordelingsmodel / scorekaart
Het ICE-beoordelingsmodel of de ICE-scorekaart is populair omdat het rekening houdt met de impact, het vertrouwen en het gemak van implementatie van een functie om de prioriteit ervan te bepalen. Dit kan helpen ervoor te zorgen dat functies met een grote impact voorrang krijgen boven functies met een kleinere impact, terwijl ook rekening wordt gehouden met de haalbaarheid van de implementatie.
Voorbeeld van ICE-beoordeling door HYGGER
13. KJ-methode
De KJ-methode staat ook bekend als de sorteermethode, de matrixmethode en de methode voor paarsgewijze vergelijking.
Bij het gebruik van de KJ-methode brainstormt een groep mensen eerst over een lijst met functies. Elke functie wordt vervolgens op een aparte kaart of op een apart vel papier geschreven. De kaarten worden geschud en iedereen in de groep kiest twee willekeurige kaarten. De twee functies op de kaarten worden vervolgens vergeleken en de persoon kiest de functie die volgens hem of haar belangrijker is. Dit proces wordt vervolgens herhaald voor alle paren functies.
De laatste stap is om de functies te groeperen op basis van welke de meeste stemmen hebben gekregen. De functies in elke groep worden vervolgens geprioriteerd op basis van belangrijkheid.
14. Gewogen kortste taak eerst
Het raamwerk voor de gewogen kortste taak eerst (of WSJF) is een populaire techniek waarbij aan elke functie een gewicht wordt toegekend en de functies vervolgens op basis van hun gewicht worden gerangschikt. De functies met het hoogste gewicht krijgen als eerste prioriteit. Hoewel er verschillende manieren zijn om gewichten toe te kennen, is het de beste praktijk om de Kosten van Uitstel (CoD) te berekenen en deze te delen door de omvang van de taak (inspanningniveau of LOE).
Functies die in de kortst mogelijke tijd de meeste waarde opleveren (de hoogste Kosten van Uitstel), bieden de beste “waar voor je geld” bij het prioriteren van functies.
WSJF is aantrekkelijk omdat het duidelijk aangeeft welke functies het belangrijkst zijn. Het kan echter lastig zijn om het gewicht voor elke functie te bepalen. Een manier om dit te doen is de waarde van de functie voor de klant in overweging te nemen en vervolgens een gewicht toe te kennen dat deze waarde weerspiegelt.
More Articles
15. Raamwerk voor beperkingen
Het raamwerk voor beperkingen helpt productmanagers na te denken over hoe ze functies kunnen prioriteren door rekening te houden met de verschillende beperkingen waarmee ze te maken hebben. Dit kan een goede manier zijn om basisfuncties voor een MVP te categoriseren.
De eerste stap is het identificeren van de beperkingen waarmee je te maken hebt. Dit kan zaken omvatten zoals tijd, budget of middelen. Het is belangrijk om specifiek te zijn bij het identificeren van de beperkingen, zodat je ze later nauwkeurig kunt rangschikken.
De volgende stap is het rangschikken van de beperkingen. Dit kan eenvoudig worden gedaan door aan elke beperking een prioriteitsnummer toe te kennen. Je kunt ook een gewogen rangschikkingssysteem gebruiken, waarbij items met een hogere prioriteit een hoger gewicht krijgen.
De laatste stap is het prioriteren van de functies. Dit kan worden gedaan door ze te rangschikken op basis van hun belang en vervolgens de belangrijkste functies te selecteren waarop je je wilt richten.
Het juiste raamwerk selecteren: vergelijkingsoverzicht
Het selecteren van het juiste raamwerk voor het prioriteren van functies is cruciaal voor het succes van het productbeheerproces. Er zijn verschillende raamwerken beschikbaar, elk met hun eigen sterke en zwakke punten. De belangrijkste factor bij het selecteren van een raamwerk is ervoor zorgen dat het voldoet aan de specifieke behoeften van de organisatie.
Enkele factoren waarmee je rekening moet houden bij het selecteren van een raamwerk zijn:
- De cultuur en waarden van de organisatie
- De sector en markt waarin het product actief is
- De fase van de levenscyclus van het product
- De middelen die beschikbaar zijn voor het productbeheerteam
| Raamwerk | Gebruik voor | Kies wanneer | Nadelen |
| Gewogen scores | Snel de prioriteitsvolgorde voor sets met functies bepalen | Je een snelle manier nodig hebt om vergelijkbare functies op volgorde te zetten | Houdt geen rekening met risico's of bedrijfsdoelen. Het kan moeilijk zijn om niet-gerelateerde functies te vergelijken |
| RICE-methode | Een grote set functies prioriteren | Je meerdere belanghebbenden met sterke meningen hebt | RICE kost veel tijd, vereist een hoge mate van discipline en de benodigde gegevens zijn niet altijd beschikbaar |
| Waarde versus inspanning | Functies snel kwantificeren OF kwalificeren | Belanghebbenden op één lijn brengen door overeenstemming te bereiken over hoe functies moeten worden geprioriteerd | Kan onderhevig zijn aan systematische fouten en is moeilijk op te schalen bij een groot aantal belanghebbenden |
| Kanomodel | Begrijpen hoe klanten de relatieve waarde ervaren | Mogelijke uitbreidingen of verbeteringen identificeren | Houdt geen rekening met inspanning, risico of bedrijfsdoelen |
| Verhaalvisualisatie | Een duidelijk pad krijgen van de kritieke onderdelen die gebruikers nodig hebben om hun “taak” uit te voeren | Je een holistisch beeld nodig hebt van de gebruikersreis voor een bepaalde functie | Soms is het moeilijk om een nauwkeurig beeld van de eindgebruiker te krijgen. Een diepgaand begrip van acceptatiecriteria is vereist |
| MoSCoW-methode | Releasecriteria communiceren | Je onzeker bent over wat in een product of release moet worden opgenomen | Stelt niet expliciet prioriteiten vast, maar groepeert ze alleen in categorieën |
| Prioriteitspoker | Het moeilijk is om functies op één dimensie te rangschikken | Je vooroordelen wilt wegnemen. Eerst rangschikken op bruikbaarheid en daarna op kosten | De eenvoud kan het belang van de onderliggende bedrijfsdoelen en het bredere productperspectief verminderen |
| Kansenframework | Prioritering in een diagram visualiseren. | Innovatieve ideeën en oplossingen voor veelvoorkomende problemen identificeren | Het belang en de waarde van functies kunnen gemakkelijk worden over- of onderschat |
| De productboom | Met klanten samenwerken om inzicht te krijgen in waar zij investeringen in het product willen zien | Je functies op een gestructureerde manier samen met klanten wilt prioriteren | Overmatig simplistisch; wordt doorgaans gebruikt om een algemeen beeld van de richting te krijgen in plaats van voor kwantitatieve prioritering |
| Kosten van uitstel | Ideeën rangschikken op basis van impact en risico | Meerdere factoren en/of een lange lijst met mogelijke problemen om op te lossen afwegen | Een complexer model vereist overeenstemming over de waarde van de functie, inzicht in risico's en hoe uitstel het bredere beeld kan beïnvloeden |
| Koop een functie | Een lijst met functies opstellen om te prioriteren wanneer “ontwerpen door een commissie” de prioriteringsinspanningen domineert | Dwingt belanghebbenden om uit veel opties de functies te “kiezen” die moeten worden geleverd | Schaalt minder goed bij prioritering over een groot aantal teams en meer dan één product of grote functieset |
| ICE-scoresmodel | Snel en eenvoudig prioriteren en tegelijkertijd een hoge mate van kwantificering aan de aanpak toevoegen | Teams een snelle manier bieden om prioriteiten te stellen en momentum te creëren, waarbij collectieve consensus mogelijk wordt gemaakt | ICE-scoresmodellen bevinden zich vaak in een grijs gebied; ze kunnen zeer subjectief zijn, omdat de resultaten kunnen veranderen afhankelijk van wie je wanneer vraagt |
| KJ-methode | Snel consensus bereiken wanneer kwalitatieve en kwantitatieve gegevens beschikbaar zijn | Belanghebbenden snel de hoogste prioriteiten laten vaststellen | Als er te veel teams betrokken zijn en er geen duidelijke “beperking” voor middelen is, kan het moeilijk zijn om zoveel mogelijk waarde uit het raamwerk te halen |
| Gewogen kortste taak eerst | De “juiste” vragen stellen over prioritering van klantgerichte en niet-klantgerichte items | Cognitieve vooroordelen te sterk zijn en je iedereen op één lijn wilt brengen. De behoeften en schaal van het bedrijf zijn cruciaal | Vereist veel rekenwerk. Kan zeer tijdrovend zijn. Veel inspanning nodig om de formule te “kalibreren” |
| Beperkingenframework | Functies prioriteren op basis van “beperkingen” in plaats van “waarde” | Wanneer tijd en inspanningsniveau kwantificeerbaar zijn, capaciteit voorspelbaar is of budget- en winst-en-verliesgegevens beschikbaar zijn | Kan de bedrijfsimpact en afstemming voor functies over het hoofd zien. Deze aanpak richt zich sterk op beperkingen in plaats van bedrijfswaarde |
Conclusie
Zodra een raamwerk is geselecteerd, is het belangrijk om je eraan te houden. Consistentie is essentieel bij het prioriteren van functies, omdat dit een betere vergelijking en een beter begrip van de afwegingen mogelijk maakt. Prioritering moet ook regelmatig opnieuw worden bekeken, omdat de behoeften van de organisatie en het product in de loop der tijd kunnen veranderen.
Het is belangrijk dat productteams de output en statistieken van productontwikkeling regelmatig meten, om ervoor te zorgen dat potentiële functies en nieuw ontwikkelde functies aan de klanttevredenheidsniveaus voldoen. Het gebruik van een raamwerk of prioriteringsproces kan zeer wetenschappelijk zijn, maar uiteindelijk draait alles om feedback van klanten. Je moet jezelf afvragen: leveren onze inspanningen op het gebied van productprioritering resultaat op, gezien de reacties uit de markt?
Tip: Een geweldige manier om met klanten te communiceren over potentiële functies en nieuwe functies is een tool genaamd Intercom. Het is een kleine widget waarmee gebruikers in realtime in twee richtingen kunnen communiceren.
Onthoud dat het prioriteren van functies slechts één onderdeel is van de verantwoordelijkheden van een algemene productmanagementorganisatie. Als je meer wilt leren over productmanagement, bekijk dan deze gids voor beginners.
Ook de moeite waard om te bekijken:
- 8 beste werkwijzen voor functievlaggen die je moet kennen
- Productprijzen: waardegestuurde strategie, softwarepakketten en meer
- Levenscyclus van software-uitgaven (SRLC): begrijp de 6 belangrijkste fasen
- Zo schrijf je effectieve releaseopmerkingen voor software die gebruikers enthousiast maken
- Hulpmiddelen voor het beheer van software-uitgaven
