Bestow’s Matt Baxter over de 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen

Leren om kwetsbaar te zijn en niet bang te zijn om werk in uitvoering te delen, vergt oefening. Ik leerde dit snel dankzij een methode die dit ontwerpteam “Collab Lab” noemde. Elk teamlid presenteerde daarin het werk waaraan die week was gewerkt en ontving kritische feedback.

Er wordt gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon? Kun je ons vertellen welke les je daaruit hebt geleerd?

Dit heeft niet specifiek betrekking op productmanagement, maar het is wel een herkenbare fout uit het begin van een carrière. Toen ik als werknemer voor het eerst op vakantie ging, probeerde ik een beetje slim te zijn met mijn afwezigheidsassistent. Terwijl ik een regel probeerde in te stellen die alleen mensen binnen mijn bedrijf zou beantwoorden, stelde ik blijkbaar een regel in voor het verwerken van mijn inbox, die prompt op elke e-mail in mijn inbox antwoordde met mijn bericht. 

Hierdoor ontving iedereen binnen mijn bedrijf tientallen e-mails van mij waarin ik meldde dat ik afwezig was. Ik schaamde me kapot! De les is dat je soms té slim kunt proberen te zijn en dat de eenvoudigste oplossing soms gewoon de beste is.

Wat is volgens jou het bepalende moment in je carrière geweest? We horen graag wat eraan voorafging, wat er gebeurde en welke impact het op je leven had.

Mijn eerste baan in productmanagement was bij een start-up die zich richtte op het besparen van geld voor mensen op geneesmiddelen op recept. Eerlijk gezegd was ik niet bijzonder enthousiast over de sector — ik ging ervan uit dat de farmaceutische industrie traag en saai zou zijn. Maar toen ik eenmaal in mijn rol zat, realiseerde ik me dat het mooie van een start-up is dat een start-up van nature openstaat voor verandering, ongeacht de gebruikelijke manier waarop de sector beweegt.

Door die verandering van inzicht zag ik een geweldige mogelijkheid om betekenisvolle impact op mensen te hebben door hen te helpen geld te besparen op essentiële medicijnen. Dit heeft de manier waarop ik naar kansen kijk veranderd — er kan een enorm potentieel zijn om het leven van mensen te beïnvloeden in sectoren die van buitenaf misschien traag lijken. Sindsdien heb ik besloten dat een cruciale factor in mijn carrièrebeslissingen de potentiële impact zal zijn, en niet hoe opvallend de kans er van buitenaf uitziet.

Kun je ons vertellen over een moeilijke periode die je doormaakte toen je net aan je loopbaan begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de omstandigheden zo moeilijk?

In het begin van mijn loopbaan had ik moeite om een focus te bepalen – ik had altijd al plezier gehad in zowel de technische ontwikkeling van software als het ontwerpen van gebruikerservaringen. Toen ik besefte dat productmanagement een goede manier was om beide te combineren, heb ik enkele maanden besteed aan het solliciteren naar veel banen, waarbij ik prompt werd afgewezen omdat ik niet genoeg ervaring had. 

Ik was ontmoedigd en overwoog om terug te keren naar een baan in UX, maar ik besefte dat dit een cruciaal keerpunt was. Als ik te snel zou opgeven, wist ik dat ik de kans op een bevredigende loopbaan zou mislopen. Gelukkig gaf ik niet op en kreeg ik uiteindelijk een functie als productmanager, wat me uiteindelijk naar Bestow leidde. 

Hoe blijf je op de hoogte van markttrends en ontwikkelingen binnen productmanagement?

Verbazingwekkend genoeg zijn er nu veel bronnen en onlinegemeenschappen over productmanagement beschikbaar—toen ik voor het eerst over productmanagement als concept hoorde, had ik geen idee waar ik moest beginnen. Het meeste productmanagementnieuws krijg ik via Twitter, e-mailnieuwsbrieven en podcasts.

Als ik één bron zou moeten aanbevelen, zou dat Lenny’s nieuwsbrief zijn; het is een wekelijkse nieuwsbrief met uitstekende inhoud over productmanagement, een geweldige podcast en een actieve Slack-gemeenschap. Of iemand nu nieuw is in productmanagement of al enkele jaren in zijn of haar loopbaan zit, het is een ongelooflijk waardevolle bron.

Welke rol speelt samenwerking tussen verschillende disciplines bij het versnellen van productontwikkelingscycli, en hoe bevorder je effectieve samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen?

Samenwerking tussen verschillende disciplines is een van de meest doeltreffende manieren om productontwikkeling te versnellen; bijna niets anders heeft hetzelfde potentieel. Bij Bestow zorgen we op twee manieren voor voortdurende samenwerking tussen disciplines. Ten eerste bestaan productteams uit leden van technische ontwikkeling, productmanagement en ontwerp, zodat een nauwe afstemming en samenwerking wordt gegarandeerd. Ten tweede zorgen we ervoor dat het werk tijdens het productontwikkelingsproces niet wordt opgesplitst in afzonderlijke kokers. Hoewel productmanagers de ontdekkingsfase van de ontwikkeling kunnen leiden, betrekken ze technische ontwikkeling, ontwerp en andere belanghebbenden bij het definiëren van het probleem. Er is ook geen moment waarop het werk “over de muur wordt gegooid” en ineens het probleem van een ander team wordt; we werken van begin tot eind nauw samen.

Het is essentieel voor effectieve samenwerking dat iedereen begrijpt hoe zijn of haar werk bijdraagt aan het uiteindelijke productresultaat en zichzelf als eigenaar van de uitkomst ziet. Het ergste wat er kan gebeuren, is dat teams of afdelingen alleen voor hun eigen belangen opkomen of hun taak zien als het simpelweg opleveren van hun deel van het werk. Iedereen is eigenaar van de uitkomst; anderen zien als partners om dat doel te bereiken is van cruciaal belang voor een goede samenwerking.

Bedankt voor al deze informatie. Hier is de hoofdvraag van ons interview. Welke “5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen” zou je op basis van je ervaring noemen? Kun je, als dat mogelijk is, voor elke gewoonte een verhaal of voorbeeld delen? 

1. Zorg dat je het eens bent over het probleem dat je oplost voordat je begint.

Veel problemen kunnen worden voorkomen door je al vroeg te richten op wat je precies wilt bereiken. Deze afstemming kan alleen plaatsvinden wanneer het multidisciplinaire team expliciet overeenstemming bereikt over het probleem dat de hoogste prioriteit heeft om op te lossen. Voor alle duidelijkheid: dit betekent niet dat je aan het begin groepsconsensus moet bereiken! Teams moeten bereid zijn om het “oneens te zijn en zich toch te committeren” om oplossingen uit te proberen, maar ze moeten het eens zijn over het probleem. Productontwikkeling loopt vast wanneer medewerkers over de oplossing discussiëren terwijl ze het oneens zijn over de vraag of het probleem de moeite waard is om op te lossen.

2. Maak duidelijke, goed gestructureerde schriftelijke communicatie tot een teamwaarde.

Ik geloof sterk in het idee dat “schrijven denken is”. Het productteam bij Bestow stimuleert een sterke schrijfcultuur; telkens wanneer een productmanager een idee bedenkt—of het nu gaat om een nieuwe functie voor ons product of een proceswijziging voor ons team—schrijft diegene er een voorstel voor. In dit voorstel wordt het probleem of de kans beschreven, waarom het cruciaal is om nu actie te ondernemen en welke waarde het ons zal opleveren. Vervolgens kan de rest van het team het document openen, opmerkingen achterlaten en er een gesprek over beginnen. Dit proces helpt ons allemaal om ons denkvermogen te ontwikkelen en versterkt onze voorstellen.

Het is gemakkelijk om enthousiast te worden over een idee, maar wanneer je de details onderzoekt, ontdek je nieuwe problemen waar je geen rekening mee had gehouden. Door je ideeën in goed gestructureerde tekst vast te leggen, leg je problematische logica en niet-overtuigende argumenten bloot. Door het geschreven woord kan iedereen hetzelfde zien en een beter gezamenlijk begrip ontwikkelen. Bovendien kun je het delen met anderen die niet in de ruimte aanwezig waren, en zij krijgen dezelfde informatie.

3. Geef elk initiatief meedogenloos prioriteit.

Aan alles waar je team aan werkt, moet meedogenloos prioriteit worden gegeven om te begrijpen welke impact het op het bedrijf en de klanten zal hebben. Veel dingen klinken als goede ideeën of een goed gebruik van tijd, maar de impactanalyse vertelt een ander verhaal.  

4. Geef prioriteit aan snel leren boven het de eerste keer goed doen.

Productontwikkeling draait om het creëren van iets nieuws en innovatiefs, wat vaak betekent dat je iets doet wat niemand eerder heeft gedaan. Voordat je een product lanceert, is het gemakkelijk om vast te komen zitten in analyseverlamming, waarbij je je zorgen maakt over de vraag of je de juiste reeks functies hebt gekozen of succesvol zult zijn. Veel dingen kun je alleen leren door een product in de praktijk te brengen en te zien hoe je klanten reageren. Natuurlijk moet je grote risico’s beperken en kritisch denken toepassen, maar hoe langer je erover doet om iets op de markt te brengen, hoe groter het risico wordt dat je het verkeerde bouwt.

5. Stil lezen tijdens vergaderingen.

Veel productteams klagen erover dat vergaderingen kostbare tijd in beslag nemen, maar ik heb gemerkt dat alleen slecht geleide vergaderingen de productontwikkeling vertragen. Een zeer effectieve manier om ervoor te zorgen dat iedereen vóór het begin van vergaderingen op één lijn zit, is door schriftelijke informatie te verstrekken en de eerste paar minuten van de vergadering in stilte te lezen. Zo kan iedereen de informatie op tijd verwerken, terwijl die nog vers in het geheugen zit en klaar is voor bespreking. 

Wat zijn enkele van de meest voorkomende valkuilen waarin je productteams ziet belanden wanneer ze hun ontwikkelcycli proberen te versnellen, en hoe kunnen deze worden vermeden?

Ons instinct is altijd om meteen naar oplossingen te springen wanneer er een probleem wordt aangekaart, maar dat is de grootste valkuil die ik heb gezien. Wanneer een team een grondig ontdekkingsproces overslaat, raakt het er vaak van overtuigd dat het eenvoudig zal zijn om snel een oplossing samen te stellen. Onvermijdelijk zal het team vervolgens blijven ronddraaien rond een beslissing over de oplossing.

Naast het prioriteren van ontdekking zijn er twee manieren waarop productteams dit kunnen vermijden. De eerste is door ervoor te zorgen dat ontdekking multidisciplinair gebeurt: bijeenkomsten over het definiëren van het probleem moeten ook ontwerpers, ingenieurs en belanghebbenden omvatten. Ik heb teams ontdekking zien beschouwen als iets dat alleen door productmanagers en belanghebbenden wordt gedaan, maar het is zoveel beter wanneer alle disciplines betrokken zijn. De tweede manier is door te zorgen voor multidisciplinaire overeenstemming over het probleem dat wordt opgelost. Ik moedig mijn teams aan om ervoor te zorgen dat ze vóór het starten van de oplossingsfase expliciet overeenstemming hebben met anderen over het probleem dat wordt opgelost.

Kun je een voorbeeld geven van een moment waarop je tijdens een productontwikkelingscyclus een moeilijke afweging moest maken tussen snelheid en kwaliteit, en wat was de uitkomst van die beslissing?

Ik vind dat het kaderen van “snelheid versus kwaliteit” niet altijd de juiste manier is om een product te ontwikkelen, omdat het klinkt alsof één optie inhoudt dat je iets van slechte kwaliteit oplevert. Met die aanpak zijn het je klanten die de meeste nadelen ondervinden. En de last bij je klanten leggen is nooit iets wat een uitstekend productteam zou moeten doen.

Een betere manier om de afweging te formuleren is door te kiezen tussen snelheid en omvang. In de meeste gevallen kun je een product aan klanten leveren door de omvang te beperken tot de essentiële onderdelen die in hun belangrijkste behoeften voorzien, zonder concessies te doen aan de kwaliteit. Bij Bestow brengen we snelheid en omvang zorgvuldig met elkaar in balans bij elke Enterprise-partner die we lanceren. Zelfs een verzekeringsproduct dat er eenvoudig uitziet, kan bij nader inzien snel in omvang toenemen. Daarom brengen we tijdigheid en grondigheid met elkaar in balans om platformoplossingen op tijd te lanceren die betekenisvolle waarde leveren aan onze Enterprise-partners. 

Hoe belangrijk is een datagedreven aanpak voor productontwikkeling, en kun je een verhaal delen waarin gegevens je besluitvormingsproces aanzienlijk hebben beïnvloed?

Een datagedreven aanpak is cruciaal; zonder die aanpak worden prioriteiten uitsluitend bepaald door degene met de sterkste mening of door anekdotische verhalen die niet representatief zijn voor de werkelijkheid. Bij Bestow gebruiken we gegevens om kansen voor verbetering in ons aanvraagproces te vinden. Door elk onderdeel van het proces van meetpunten te voorzien, kunnen we vaststellen waar klanten problemen met de gebruikerservaring ondervinden. Zodra we die kansen identificeren, voeren we stapsgewijze experimenten in het proces uit. Vervolgens gebruiken we gegevens grondig om vast te stellen of dit een positieve, neutrale of negatieve impact had, zodat we kunnen bepalen of het een permanente wijziging moet worden. 

Bij een eerdere start-up waar ik werkte, boden we klanten een dashboard waarop ze konden zien hoeveel ze op hun recepten hadden bespaard, herinneringen konden ontvangen voor het opnieuw aanvragen van recepten en hun beloningen konden claimen op basis van hun gebruik van de dienst. Toen we de gegevens nader onderzochten, werd duidelijk dat de meeste klanten het dashboard na hun registratie nooit meer bezochten. Na de gegevens te hebben geanalyseerd en deze te hebben afgezet tegen het soort product dat we aanboden, realiseerden we ons dat onze verwachtingen over hoe klanten het dashboard zouden gebruiken niet overeenkwamen met de werkelijkheid van hoe klanten ons product gebruikten. We besloten het dashboard uit te faseren, omdat we beseften dat de onderhoudskosten voor ons kleine team niet opwogen tegen de waarde ervan. We verplaatsten alle functionaliteit naar meldingen per e-mail en sms, wat resulteerde in een veel hogere betrokkenheid doordat klanten hun besparingen konden bekijken en beloningen konden claimen.

Kun je een voorbeeld delen van een situatie waarin feedback van gebruikers leidde tot een belangrijke koerswijziging in je productontwikkelingsstrategie?

Een manier waarop de strategie van Bestow in de loop der tijd is veranderd, is de manier waarop we kijken naar het vermogen van klanten om het levensverzekeringsproces zelfstandig te doorlopen. Bestow begon als een bedrijf dat zich rechtstreeks op consumenten richtte, om mensen in staat te stellen snel en eenvoudig zelfstandig een levensverzekering af te sluiten, met zo min mogelijk hulp van een verzekeringsagent. Naarmate we ons aanbod voor ondernemingen hebben ontwikkeld, is een belangrijk onderdeel daarvan gericht op het distributiekanaal van hun agenten. Als bedrijf dat zich rechtstreeks op consumenten richtte, optimaliseerden we het proces zodat klanten alle onderdelen zelfstandig konden doorlopen. Toen we echter nauw gingen samenwerken met levensverzekeringsagenten, leerden we hoe cruciaal hun betrokkenheid en begeleiding in het proces zijn. Dat kunnen zij alleen bieden als ze de juiste toegang hebben tot informatie en hulpmiddelen. Hoewel veel klanten zelfstandig een levensverzekering kunnen afsluiten, is er nog steeds veel waarvoor de hulp van een agent nodig is om hen te helpen de juiste financiële beslissingen te nemen. Hierdoor hebben we geleerd dat er een balans moet worden gevonden tussen mensen de mogelijkheid bieden om het proces zelfstandig te doorlopen en agenten in staat stellen hun klanten op specifieke momenten in het proces te helpen.

Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou lunchen, en waarom?

Ik zou graag de gelegenheid hebben om aan tafel te zitten met Tobi Lütke, de oprichter en CEO van Shopify. Ik ben verbaasd over wat hij vanaf de grond heeft opgebouwd en bewonder de principes waarop hij Shopify heeft gebaseerd. Ik heb verschillende podcastinterviews met hem beluisterd en ben altijd onder de indruk van het diepgaande denkwerk dat hij op alles toepast. Ik zou graag verhalen horen over wat hij onderweg heeft geleerd over productontwikkeling.